1、,日本團隊管理的起源,第二節(jié) 創(chuàng)新精神,第二章 團隊合作與創(chuàng)新,團隊的概念,第一節(jié) 本田團隊的合作,案例：本田團隊的合作以NGH小組活動為例,什么是團隊（群體）,如果組織中存在群體，其成員具有以下特性： 是被鼓動和激勵而加入其中的； 認為群體是一個人們彼此互動的統(tǒng)一體； 為群體過程做出不同程度的貢獻； 通過各種形式的互動達成一致或不一致,全面合作,群體動力學,群體動力學研究意義：內(nèi)聚力,日本式團隊管理的起源,著名質量大師Y.Juran（朱蘭）于1950年代將“團隊方式解決問題”的理念傳到日本，于是以質量改善小組進而擴大到組織內(nèi)對所有細節(jié)進行改善和創(chuàng)新的小團隊活動成為日本式管理的重要標簽。,案例

2、：本田團隊的合作以NGH小組活動為例,“ NGH小組活動”是一種以小團體為單位的活動，在活動當中，每一個員工各自施展個性，尋求與同事的溝通與合作，自主而且不懈地營造一個能實現(xiàn)自身價值的愉快的工作環(huán)境。,“NGH小組”中的“NGH”是指？ 通過對 NOW（現(xiàn)在）的認識 追求 NEXT（將來）課題 不斷創(chuàng)造 NEW GUANGZHOU HONDA 與NGH小組活動同樣的活動，也可被稱為QC小組活動,4,NGH小組活動介紹,NGH活動的起源與發(fā)展本田的活力之源 -1972年4月，推進全公司規(guī)模的新本田計劃NHP，通過對NOW的認識，探求NEXT的課題，創(chuàng)建 NEW的體制的意思 -1973年4月，為了

3、擴大NHP活動在基層的推廣，成為全公司的員工都能夠自由參加的活動，對以往 的QC小組活動進行了完善，開始推出新本田小組NH小組活動 ：NEW HONDA -1979年11月第三屆全公司大會，泰國本田參會，NH小組活動擴大到全世界范圍 -1984年名稱由全公司大會變更為世界大會,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,焊裝二科 NGH大會,廣汽本田 NGH大會,NHC 中國區(qū)大會,NHC 世界大會,廣本2000-2009年間NGH小組活動參與率,1 選擇課題,2 現(xiàn)狀調(diào)查,3 設定目標 制訂計劃,P 4 分析原因 3 提出各種方案并確定最佳方案 5 確定主要

4、原因,6 制訂對策,7 實施對策,8 檢查效果,是否 達到目標,9 制訂鞏固措施,10 總結和下一步打算,否,D,C,A,是,2 設定目標 制訂計劃,4 制訂對策表,5 按對策表實施,6 確認效果,7 標準化,8 總結和下一步打算,是否 達到目標,否,是,問 題 解 決 型,1 選擇課題,創(chuàng) 新 型,NGH活動的兩種類型：4個階段，10（8）個步驟 1 選擇課題1 選擇課題,1、選擇課題 課題來源多樣：指令性，指導性，自選 選題要有依據(jù)： 上級要求（方針、目標、任務、指標）； 現(xiàn)存問題（技術、管理）； 顧客意見和期望； 選題范圍不受限制（質量、效率、成本、安全等）,1、解決*問題 3、構建*體

5、系/系統(tǒng)/體制 5、進行*的優(yōu)化/改造 7、提高*效率,2、建立*流程/方案 4、開展*的有效管理 6、削減/降低* 8、*的規(guī)劃及完善,例,選課題上級任務、現(xiàn)場問題、顧客反饋、小組自發(fā),1）上級任務事業(yè)計劃選題,例,20歲以下 51%,2025歲 41%,2630歲 5%,30歲以上 3%,平均年齡只 有21.4歲,生產(chǎn)工的年齡分布,1年以內(nèi) 47%,1年2年 14%,2年3年 10%,3年以上 2,9%,生產(chǎn)工進公司時間,3年以下工,作經(jīng)驗的占 到71,07年初07年9月 現(xiàn)場管理人員的數(shù)量,現(xiàn)狀,17人,30人,15,17人,250,500,06年8月07年9月 焊裝二科的生產(chǎn)體制,生產(chǎn)

6、體制：臺/天,量產(chǎn) 250,500,焊裝二科剛,剛量產(chǎn)約1,年時間,時間只有9 個月,作為人員管理，建立現(xiàn)場管 理人員的選拔體系勢在必行,課題開展的背景,增城工廠計劃于2007年9月從單班生產(chǎn)轉為兩班生產(chǎn)，需要為兩班生產(chǎn)選拔一批優(yōu)秀的現(xiàn)場管理人員， 包含班長、副班長，他們的素質和能力的高低將直接影響到現(xiàn)場的管理水平,現(xiàn)狀分析 人員缺口：,目標,人數(shù)：人 30,13人,1、現(xiàn)場管理人員的缺口大，時 間緊任務重 2、焊裝二科成立時間短，人才 儲備少 3、工作經(jīng)驗少和年齡小的員工 占了絕大多數(shù) 4、沒有人才選拔的經(jīng)驗可參考,問題點,2） 現(xiàn)存問題選題,例,05M ACCJ.D Power指摘的涉及A

7、F的不良點中,方向盤不對中排名第一位! 05M FIT J.D Power指摘的涉及AF的不良點中, 方向盤不對中也排名第一位! 重奪IQS NO.1!消除該不良!,讓我們聽聽來自顧 客的聲音!,例,3）顧客反饋選題,4）小組自發(fā)選題,解決DL-1輸送線 摩擦輪打滑問題,SR新車型 工時優(yōu)化,FLR COMP 新車 型車架改善方案,解決GW 工時瓶頸,解決GW21A 粘電極現(xiàn)象,改善SR電極 修磨不良,改善型,創(chuàng)新型,SR焊點飛濺 物削減方案,GW派生辨 別系統(tǒng),管理,標準化,自動線設備操 作流程標準化,自動線電極 管理不善,例,制定自動 線應急預案,FLR車型切換機構改善,2、現(xiàn)狀調(diào)查,采集

8、數(shù)據(jù)要用數(shù)據(jù)說話, 從已有的原始記錄和統(tǒng)計報表收集 到現(xiàn)場實地測量或調(diào)查 數(shù)據(jù)要有客觀性 要為目標設定提供依據(jù) 對數(shù)據(jù)要分類整理，以找出癥結,現(xiàn)狀：D區(qū)車門焊點都為外觀點， 每個焊點都需要一組參數(shù)對應。,采集數(shù)據(jù),焊接參數(shù)需求 與現(xiàn)狀差異5組,焊接參數(shù)的需求與現(xiàn)狀,20 15 10 5 0,25,需求,現(xiàn)狀,5組,2PV,焊接參數(shù)（組）,2SO,找出癥結,60,0. 90,1. 35,1. 88,2. 00 1. 50 1. 00 0. 50 0. 00,關門速度 （m/ s）,日本雅閣,標準值,廣州雅閣,例,關門速度比較,雅閣關門速度品質基準為：1.35m/s ，測量了20臺量產(chǎn)車左前門的關

9、門速度，計算 出平均值，并且與日本雅閣進行了比較。,現(xiàn)狀調(diào)查采集數(shù)據(jù)，找出癥結,自從MN車型投產(chǎn)開始，就一直存在完成車在惡 路行駛時雜物箱面板異響的現(xiàn)象，雖然與供應商一起 做了多方面的努力，但一直未徹底解決，改善效果不 明顯。而到了LK品確，該問題嚴重性引起了各部門的 注意。,100. 0%,MN 2003,ZP 2004,LK品確 2005,5. 4,8. 0,0. 0%,15. 0%,30. 0%,45. 0%,60. 0%,75. 0%,90. 0%,82. 4,82. 4,5. 4,0. 7,LK品確 異音發(fā) 生率,三廂FI T 異音發(fā)生 率,兩廂FI T 異音發(fā)生 率,60%,40%

10、,20%,0. 0%,80%,泰國CI TY,異音發(fā)生,率,0. 2,對比結構相同或類似的三廂 FI T、兩廂FI T和泰國CI TY雜 物箱面板異音的發(fā)生率，我 們發(fā)現(xiàn)LK品確件異音的發(fā)生 率遠遠高于上述車型。,例,現(xiàn)狀調(diào)查水平對比，找出癥結,對策前，發(fā)生率80。,標準： 5+1.0/-0.5mm 2006-102007-5都有發(fā)生，07-6月發(fā)生量增加,WHAT,WHEN,HOW MUCH,7mm,4.5mm,例,現(xiàn)狀調(diào)查圖文并茂，找出癥結,3、設定目標,3、設定目標 目標要量化, 并與課題一致 目標值不宜多，通常是1個 目標值要有依據(jù)：水平對比、測算分析,舉例1：有清晰的計算依據(jù),舉例2

11、：有合理準確的比較基準,0,100 80 60 40 20,其它 工 廠,馬 來 西亞,巴西,狹山,鈴鹿,廣 州 本田,挑戰(zhàn)最高 換模極限！,以本田海外工廠品質水平NO. 1為最終目標， 秉承品質提高10倍的理念，開展活動！,10. 0,1. 0,0. 1,10. 0%,量確異音發(fā)生 率,量產(chǎn)1個月 異音發(fā)生率,量產(chǎn)3個月 異音發(fā)生率,1個月,2個月,6. 0%,4. 0%,2. 0% 0. 0%,8. 0%,82. 4%,LK品確異 音發(fā)生率,0. 7,0. 2,兩廂飛度異 音發(fā)生率,泰國CI TY異音 發(fā)生率,例 100. 0% 80. 0%,目標設定階段目標,4、分析原因,要針對課題的癥

12、結分析原因,集思廣益，找出可能存在的全部原因 逐層展開，分析到底，直至可直接采取對策 “5M1E”是展示原因全貌的類別 人（Man） 設備（Machi ne） 材料（Mat er i al ） 方法（Met hod） 測量（Measur e） 環(huán)境（Envi r oment ）,69,車 門 難 關,新人培 未按作業(yè) 訓不足 標準操作 車門安 裝不良,人 VQ判定方法,無定量靠手感,門膠條不良,車門鉸鏈 固定螺釘 使用了不可 調(diào)整螺釘,物,鎖扣精度不良,機,法,車門調(diào)整 方法不良,硬度大 車門框精度,向車內(nèi)方向偏,車門焊接夾具,定位精 度不良,未按作業(yè) 標準操作,環(huán),車門分 裝線投 入使用,車

13、門安 裝不良,門框弧門框與 度不良車身配 合不良,特性要因圖,例,74,根據(jù)分析我們對雜物箱單體實物進行了仔細的調(diào)查：,不裝鉸鏈的情 況下在鎖按鈕 與本體間粘貼 不織布惡路行 駛仍有異音發(fā) 出。,不裝鎖芯、鉸鏈處 在自由狀態(tài)的情況 下高頻振動雜物箱 總成單體，無異音 發(fā)出,不裝鉸鏈的情 況下高頻振動 雜物箱總成單 體，無異音發(fā) 出,雜物箱單體間 配合不是整車 異響的要因。,例,車身精度差 （右尾燈周邊、安裝 孔）,機,人,料,法,墊塊精度差 夾具精度不好,零件定位不良 精度基準錯誤 夾具設計缺陷 固緊方式失效,操作方法不對,裝配不良,來件變形,外板精度不良,工藝不合理,焊接順序不合理,側圍外板

14、不良,運輸變形 尾燈支架不良,定位銷精度差 運行狀態(tài) 不穩(wěn)定 焊接機器人,搬運零件 導致變形,回彈,零件規(guī)格 設計缺陷 配合精度差,尾燈支架 精度不良,作業(yè)標準 不正確,焊點不良 （示教）,設計缺陷 焊點少定位不夠,扭曲,偏位,例,要因分析用數(shù)據(jù)說話,用工具說話,千萬不能自己說話,4 .9LB4. 9RB,左,.8,右,.5,例,5、確定主要原因,5、確定主要原因,應對全部末端原因逐個確認,根據(jù)事實、數(shù)據(jù)，用科學方法確定 （現(xiàn)場測量、試驗、察看實物、查閱記錄、向當事人調(diào)查等） 判定是否主要原因的標準是對分析問題的影響程度大小,某NHG小組針對尾門安裝工時超標的末端原因進行逐項確認：, 針對每條

15、主要原因，充分提出多種改進對策 對每條原因的多種對策，分別進行綜合評價，而后比較選定實施的對策 “5W2H”是對策表所列內(nèi)容的概括，見下表 對策表,6、制訂對策,6、制訂對策,7、實施對策,機械改造 人員：陳永基、王瑞 黃新明 完成時間：8月7日,電氣改造 人員：陳永基、王瑞 黃新明 完成時間：8月9日,調(diào)試確認 人員：陳永基、王瑞 黃新明 完成時間：8月13日,7、實施對策 嚴格按對策表中的措施逐條實施，并做好活動記錄； 每項對策實施完畢，及時確認效果是否達到其目標； 實施過程中可適當穿插有關的學習、訓練活動。,8、檢查效果,8、檢查效果,全部對策實施完成后，在新的生產(chǎn)（或工作）條件下，收集

16、數(shù) 據(jù)，檢查總效果；,與課題目標值進行比較，說明效果； 檢查是否有其他方面副作用（安全、環(huán)保、管理、成本等）； 計算經(jīng)濟效益要實事求是（鞏固期的凈效益）； 也應關注社會效益； 效果要經(jīng)有關主管部門的確認。,目標 達成,21A / B22A / B 工時擔當：張海平,55A / B56A / B 日期：2009.4.12,85 80 75 70,90,95,100,2 3A / B,2 4A / B,25 A/ B,5 1A / B,52 A/ B,53 A/ B,54 A/ B,所有側圍應急預案節(jié)拍都 103.44秒/臺,側圍自動線應急預案工時確認,目標達成,預計一年內(nèi)節(jié)約工時: 節(jié)約的工時產(chǎn)

17、量發(fā)生率在線對應工時+產(chǎn)量指摘率返修用工時 40000801/30+400004%1/61330小時,節(jié)約的工時產(chǎn)量發(fā)生率在線對應工時+產(chǎn)量指摘率返修用工時,40000801/30+400004%1/61330小時,效果確認和目標對比是關鍵,例,9、制定鞏固措施,9、制定鞏固措施 被實踐證明有效的對策表中的措施或實施中的措施應納入相關標準 （包括技術標準和管理制度、辦法）； 修訂標準，應按規(guī)定上報主管部門，批準后正式執(zhí)行； 鞏固措施的表述應精練、具體、明確，能檢查。,10、總結和下一步打算,10、總結和下一步打算 總結本次課題活動中的成功經(jīng)驗與不足； 對小組成員素質方面進行自我評價； 提出下一

18、次活動的課題。,深業(yè)本田NGH小組以“神行五保”為團隊名稱，以“神行深業(yè)人財旺、五保廣本露鋒芒”為口號，以“解決事故車移動困難”為課題，經(jīng)過反復分析討論、現(xiàn)場試驗，逐步解決了傳統(tǒng)事故車靠千斤頂移動的三大弊端：不安全（車輛和人員）、效率低（人力和時間）、成本高（地板損壞），發(fā)明了第一代、第二代事故車移動設備，美其名曰：萬向移動平臺，經(jīng)過實操檢驗，效果明顯。,廣本一店NGH小組以“謹誠天下”小組為團隊名稱，以“廣本一店，最佳表現(xiàn)，題材創(chuàng)新，你能體驗”為口號，以“提高續(xù)保利潤”為課題，經(jīng)過反復分析討論、現(xiàn)場調(diào)研、實施方案，逐步改善了當前由于市場競爭大，銷售店續(xù)保利潤微薄的現(xiàn)狀，提高了續(xù)保利潤，為企業(yè)

19、帶來更多的收益。,第二節(jié) 創(chuàng)新精神,本田的創(chuàng)新歷史,在日本企業(yè)界，本田是技術的代名詞。本田之所以能夠從一個類似街道工廠一樣的小企業(yè)到躋身世界500強，其凝聚強大動力的“發(fā)動機”是技術創(chuàng)新。本田發(fā)展的歷史就是企業(yè)不斷創(chuàng)新的歷史。,1947年 本田宗一郎從研制新型的“摩托腳踏車”在市場上得到了“第一桶金”。 1949年 本田依靠創(chuàng)新的D型、E型兩種摩托車，從引擎制造脫胎換骨成為摩托車制造商。 1967年 推出采用FF方式做微型汽車“N360”， 連續(xù)三年日本國內(nèi)銷售第一。 1972年 推出全球首款符合美國馬斯基法的低污染發(fā)動“CVCC”。 1981年 率先開發(fā)出車載導航系統(tǒng)，開啟了汽車導航系統(tǒng)的時

20、代。 1988年 在全球率先開發(fā)出行人假人，在行人保護技術研究方面走在行業(yè)前列。 2002年 自主研發(fā)出以氫為燃料，只排放水的環(huán)保先驅燃料電池電動車，開啟了汽車新紀元。,第二節(jié) 創(chuàng)新精神,“三個尊重” 是本田公司激勵創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展的重要理念，是“本田旋風”的奧秘所在。,創(chuàng)新的理念基礎,尊重前人的實踐，按照理論揭示的客觀規(guī)律大膽地進行創(chuàng)新。,鼓勵員工不斷進行創(chuàng)新。以適應社會發(fā)展、科技進步和產(chǎn)品更新的要求,強調(diào)在發(fā)明、創(chuàng)造和改良過程中要把握時機。,“尊重創(chuàng)新”是企業(yè)生存的根本，“尊重理論”是“尊重創(chuàng)新”的重要基礎，而“尊重時間”則是“尊重創(chuàng)新”的基本條件?！叭齻€尊重”的核心是創(chuàng)新。,第二

21、節(jié) 創(chuàng)新精神,創(chuàng)新重點：,重視研發(fā) 培養(yǎng)獨創(chuàng)性人才,第二節(jié) 創(chuàng)新精神,創(chuàng)新重點重視研發(fā),第二節(jié) 創(chuàng)新精神,本田的研發(fā)流程的兩個階段,基礎研究, 主要針對產(chǎn)品的耐用性、 可靠性和基本性能, 在此領域,本田涉獵廣泛, 包括燃料電池、 機器人,甚至飛機。,商品性開發(fā), 成立由銷售、 生產(chǎn)、 開發(fā)部門組成的SED 小組, 潛心分析市場需求和顧客期望, 確保推出的產(chǎn)品被市場認可。與其他企業(yè)不同的是,在SED 小組中,開發(fā)部門的意見占據(jù)主導地位。,創(chuàng)新重點重視研發(fā),第二節(jié) 創(chuàng)新精神,要造出風格獨特的產(chǎn)品，企業(yè)員工就必須具備獨創(chuàng)性的頭腦。本田公司為了培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力， 建立了各種有效的激勵機制。

22、,創(chuàng)新重點培養(yǎng)獨創(chuàng)性人才,營造適合于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化,把企業(yè)建成學習型組織,第三章 從本田得到的借鑒,適度地授權或放權,第一節(jié) 把企業(yè)建成學習型組織,要根據(jù)自身的條件和環(huán)境創(chuàng)造出適合于自己的企業(yè)文化同時，在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業(yè)良好的社會形象，建立良好的公共關系，優(yōu)化企業(yè)員工的創(chuàng)造環(huán)境，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個員工始終保持不斷進取的精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。,一個企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的人才，就應該努力把企業(yè)建成學習型組織，讓組織中的每個成員都把學習當作是工作的一個重

23、要部分，并在實踐中不斷學習和檢驗新的知識和新的技能,該通過有效的激勵機制和規(guī)范來加強組織中每個成員的合作意識，以便充分調(diào)動每個人的創(chuàng)新欲，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力，盡可能把員工培養(yǎng)成一專多能的、適合于當今社會需要的復合型、應用型人才。,“人間尊重”理念,“三喜”理念,憂患意識,創(chuàng)新意識,第二節(jié) 營造適合于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化,要營造適合于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化。良好的工作環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。經(jīng)營者要為員工創(chuàng)造一個相互理解、精誠合作的良好和諧關系，從而使每個員工都能滿腔熱情 地投入工作崗位上。也只有這樣，才有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，不斷開拓創(chuàng)新。

24、,第三節(jié) 培訓課程的體系建立,要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權或放權，讓員工在寬松、和諧環(huán)境中成長鍛煉。這樣不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責任感、自信心、組織能力和處理事物的各種應變能力。,自主創(chuàng)新,全球戰(zhàn)略,企業(yè)文化,自主學習,合理化建議制度,員工設想工作室,培養(yǎng)優(yōu)秀團隊,本田在中國的發(fā)展,“罷工門”始末,第四章 本田中國,本田在中國的困境,第一節(jié) 本田在中國的發(fā)展,1 1982 與中國嘉陵機器廠技術合作開始生產(chǎn)摩托車成立北京事務所 2 1992在香港成立摩托車、汽車銷售公司 Honda Motor China 3 1994成立福建閩東本田發(fā)電機組有限公司 4 1996

25、開始生產(chǎn)汽車零部件 5 1999廣州本田開始生產(chǎn)汽車 6 2000成立新的摩托車生產(chǎn)、銷售公司新大洲本田 7 2003成立東風本田汽車（武漢）有限公司和出口汽車生產(chǎn)本田汽車（中 國）有限公司 8 目前在國內(nèi)擁有16家合資公司和子公司，員工總數(shù)將近2萬4千人,第二節(jié) “罷工門”始末,=,1211！,房租 250 吃飯300 電話費100 日用品100 工會費5,支 出750,每月僅剩456元,第二節(jié) “罷工門”始末,5月17日 湖南籍員工譚國成帶領工人罷工。流水線作業(yè)形式導致整個生產(chǎn)線停頓。 管理方承諾5月21日將給員工滿意答復。停工一天，本田在中國的五個廠區(qū)損失產(chǎn)值達2.4個億 5月20、21

26、日 勞資雙方進行兩次談判，工人談判目標：工資提高800元全部加入基本工資，未來工資年度增幅不低于15% 5月21日 南海本田公布了加薪方案，工廠所有正式員工加薪55 元，實習生暫不加薪 5月22日 罷工隊伍擴大到300 多人。工廠宣布公司解除譚國成和另一位罷工者的勞動合同 5 月23 日 為了防止日方拍照報復，罷工者開始穿上統(tǒng)一的白色工作服和戴著口罩聚集。,6 月4 日 勞資雙方進行了第一次工資協(xié)商。 資方提出了新的工資調(diào)整方案，在基本工資增加200 元，補貼增加166元的基礎上再增加特別獎金134 元。 該特別獎金以12 個月計，在春節(jié)前一次性發(fā)放。 職工代表對新方案提出異議。 協(xié)商結果為每月增加基本工資300元，補貼66 元，每月增加特別獎金134 元，員工實際增加收入500 元 6 月5 日 開始復工。但關于工資薪酬如何調(diào)整，始終處于僵持未解的狀態(tài)。 其間，南海本田資方曾提出將職工月工