1、第四章 KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用,價 值 創(chuàng) 造,戰(zhàn) 略 1,戰(zhàn) 略 2,戰(zhàn) 略 3,財 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo),前 置,后 置,后 置,前 置,指 標(biāo) 6,指 標(biāo) 1,指 標(biāo) 2,指 標(biāo) 4,指 標(biāo) 3,指 標(biāo) 5,指 標(biāo) 7,通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。,1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng),1.1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析,通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述 。 如 ： 如

2、果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。,產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù),按時交貨率,增 加 客 戶 忠 誠 度,資產(chǎn)回報率,員 工 技能,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運

3、行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。,1.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則,什么是公司目標(biāo)？,與股東的要求相比較 （財務(wù)層面）,與客戶的要求相比較 （客戶層面）,與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 過程管理層面）,與員工方面的要求相比較 （員工層面）,要想取得成功，我們有什么差距？, , , , ,什么是成功的關(guān)鍵因素？, , , , ,什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？,綜合平衡記分卡,愿景與戰(zhàn)略,CSF：Core Successful Factors,2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo),當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀

4、況的KPI指標(biāo)。,CSF：Core Successful Factors,案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展思路： 獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才。,財務(wù)的策略目標(biāo)： 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。,客戶的策略目標(biāo)： 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,技術(shù)的策略目標(biāo)： 掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。,員工隊伍的策略目標(biāo)： 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,若干指標(biāo),若干指標(biāo),若干指標(biāo),若干指標(biāo),產(chǎn)品的策略目標(biāo)： 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,若干指標(biāo),3. 經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI,戰(zhàn)略目標(biāo),確定CSF /

5、 KPI,定期經(jīng)營檢討,需解決的問題與“短板”,確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,形成績效管理與考核的依據(jù),在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。,如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指

6、標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 企業(yè)的績效改進(jìn)計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。,經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。 在進(jìn)行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)

7、控，促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問題，改進(jìn)企業(yè)績效的目的。,例表：,企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計劃。績效改進(jìn)計劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。,4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵,按綜合平衡記分卡的方式,建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系,定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,績效監(jiān)控,考核結(jié)果用于 分配和激勵,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂

8、KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。,4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系,案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系,4.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。,通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。,4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異,某企業(yè)2001年1-6銷

9、售收入完成情況,企業(yè)下屬企業(yè)（A） （2001年1-6月銷售收入完成情況）,企業(yè)下屬企業(yè)（B） （2001年1-6月銷售收入完成情況）,問題點,問題企業(yè),正常企業(yè),問題點,案例分析：,成員公司 1、任務(wù)+戰(zhàn)略,2、開發(fā)CSF 和KPI,3、經(jīng)營檢討 分析報告,4、內(nèi)部控制,自主管理,5、財務(wù)信息,8、監(jiān)控+督導(dǎo),企業(yè)公司 7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司,6、監(jiān)控責(zé)任 報告,授權(quán)管理,總結(jié),4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告,企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策

10、和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。,5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心,企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖716所示。,5.1績效考核中的角色定位,公司人力資

11、源部,考核制度的制定,各級人力資源專干,考核制度的細(xì)化 （考核部門特色）,各級HR和管理者,績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實到每個職位）,各級管理者及員工,績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導(dǎo)、溝通）,公司高層,公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717所示。,5.2 KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點。考核內(nèi)容是企

12、業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達(dá)成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。 2、 常規(guī)KPI指標(biāo) 常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為35個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。 3、 改進(jìn)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問

13、題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。,4、 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。 5、 考核內(nèi)容確定的步驟 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企

14、業(yè)可制定企業(yè)成功關(guān)鍵因素表。 （3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表。 （4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊。,5.3 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定

15、各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。 （2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的

16、做法制度化，建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。,管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開放的、充分的 上下級溝通并認(rèn)同 （6）銜接性和橫向的可比性,某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）,5.4建立績效改進(jìn)的考核體制,1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例),2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考

17、核述職評價委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進(jìn)行述職報告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。,3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員

18、會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機(jī)構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實施。 4.績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長。,溝通貫穿于績效管理的全過程：,在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效

19、目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要： 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)： 溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。 單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,5.績效反饋,7. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果

20、，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。,5.5 績效考核流程,目的： 經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 尋找支持與幫助。 方式： 撰寫述職報告 登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘） 評委及聽眾提問（10-15分鐘） 述職評價委員會進(jìn)行評價 述職內(nèi)容： 目標(biāo)承諾

21、陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） 績效改進(jìn)要點與措施 能力提升要點及方法 要求得到的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,5.6中期述職的組織與實施,述職評價委員會的組成： 公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。 述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會前完成中高層管

22、理者述職表，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。 3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為1520分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進(jìn)行最后的綜合評價、確定等級并填寫在中高層管理者述職表中。 5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。 6、中高層管理者述職表和述職評價表由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。,中高層管理者述職表 表一,中高

23、層管理者述職表 表二,中高層管理者述職表 表三,述職報告填寫要件 1、KPI完成情況（表1） 報告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。 2、日常工作完成情況（表1） 日常工作完成情況是對KPI完成的補(bǔ)充，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。 3、有關(guān)說明（表1） 承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。 A)工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要

24、的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。 B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。,C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改 進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。 D）組

25、織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。 4、信息反饋 指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。,5.7考核等級 考核等級是主管對員工績效進(jìn)行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兛煞譃槲鍌€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進(jìn))、E（不合格）。 考核等級之定義如下表,6.績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑,績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過

26、程政策性最強(qiáng)的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑。 一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配；還可用于培訓(xùn)管理等。,2.52 考核結(jié)果運用于獎金分配 獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。現(xiàn)有考核體系中，每半年工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績的總體水平。 獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。,6.1考核結(jié)果運用于工資分配 表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級的，扣減其下半年度工資額的5%和8%；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。如圖示：,6.2考核結(jié)果運用于員工晉升 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)，如下圖示：,連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實能力又有一