1、試論中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 黃越強（人大商學(xué)院MBA0901班學(xué)員）戰(zhàn)略是為了完成一個偉大使命所制定的方向、方針、政策、策略與措施。戰(zhàn)略是一種具有遠(yuǎn)見性的謀略。我國的中小企業(yè)大多是民營和私營企業(yè)，即使有的企業(yè)在初創(chuàng)時還不懂什么叫戰(zhàn)略，但它抓住了機遇和運作方式，實質(zhì)就已初步具備了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略決定企業(yè)何去何從，做什么？為誰做？如何做？等重大問題，策劃和選擇適合自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略對中小企業(yè)尤為重要。1 中小企業(yè)現(xiàn)狀分析 一、我國中小企業(yè)的界定對中小企業(yè)有廣義和狹義兩種理解。廣義的中小企業(yè)，一般是指除國家確認(rèn)的大型企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。狹義的中小企業(yè)則不包括微

2、型企業(yè)。一般而言，各國對中小企業(yè)的界定可以有定量界定和定性界定兩種方法。定量界定試圖通過一定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)來準(zhǔn)確劃分中小企業(yè)，主要包括從企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)額以及銷售收入三方面進行界定。這些數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是相對的，會因國家、地區(qū)、行業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展水平的不同而有較大的差異。例如：美國小企業(yè)管理局一般把雇員人數(shù)不超過500人、銷售收入不足500萬美元的企業(yè)，稱之為小企業(yè)；而歐盟規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)為中小企業(yè)；日本中小企業(yè)基本法界定的中小企業(yè)為從業(yè)人數(shù)300人以下或資本金l億日元以下的工礦企業(yè)，從業(yè)人數(shù)100人以下或資本金3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)，以及從業(yè)人員50人

3、以下或資本金1000萬日元以下的零售和服務(wù)企業(yè)。而定性界定一般從企業(yè)質(zhì)量和地位兩方面進行界定，試圖從本質(zhì)上判斷其在競爭中是否具有先天的弱勢地位。我國對企業(yè)的界定先后經(jīng)過幾次調(diào)整。建國初期，曾按固定資產(chǎn)價值劃分企業(yè)規(guī)模。1962年，改為按人員標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)規(guī)模進行劃分。1978年，國家計委把劃分企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)改為“綜合生產(chǎn)能力”。1988年，按不同行業(yè)的不同特點作了分別劃分，劃分的依據(jù)主要有以實物產(chǎn)量反映的生產(chǎn)能力和固定資產(chǎn)原值。企業(yè)規(guī)模分為4類6檔；特大型、大型（大型一檔、大型二檔）、中型（中型一檔、中型二檔）、小型，具體標(biāo)準(zhǔn)共計150個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時中小企業(yè)一般指中二類和小型企業(yè)。1999年，再

4、次修改，將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標(biāo)，將企業(yè)分為特大型、大型。串型、小型4類。其中，午銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè)；年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)。參與劃型的企業(yè)范圍原則上包括所有行業(yè)各種所有制形式的工業(yè)企業(yè)。目前，我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國總數(shù)的60和40；中小企業(yè)提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；在我國外貿(mào)出口總額中，約60來源于中小企業(yè)。按經(jīng)濟地帶劃分：東部地區(qū)是我國中小企最為發(fā)達(dá)的地帶，42%的小企業(yè)分布在這里，全國小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的66%由這里產(chǎn)出。小企業(yè)的平

5、均產(chǎn)值規(guī)模，東部是中部的2.5倍，是西部的3位。在小型企業(yè)總量中，個體和私營企業(yè)占到77.7%，集體企業(yè)占20.1%，國有企業(yè)占14%，三資企業(yè)占0.6%。二、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與問題 由于受到計劃經(jīng)濟和國情的影響，我國企業(yè)之間長期存在著不公平現(xiàn)象，一是大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的不公平，二是國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的不公平。表現(xiàn)在政府政策扶持、技術(shù)進步、銀行貸款、稅收等方面，中小企業(yè)、民營經(jīng)濟無法享受到與大型企業(yè)、國有經(jīng)濟的同等待遇。 （一）外部環(huán)境現(xiàn)狀 1差別待遇導(dǎo)致中小企業(yè)融資環(huán)境長期得不到有效改善 一是中小企業(yè)通過各種渠道得到的融資份額與其對國民經(jīng)濟發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)以及它們在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位

6、不相稱。據(jù)統(tǒng)計，2003年我國300萬戶私營企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10左右；全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)、個體私營、“三資”企業(yè)的短期貸款占銀行全部短期貸款的比重僅為14.4。二是中小企業(yè)的融資渠道單一與中小企業(yè)多元化發(fā)展不相稱，盡管2005年深交所中小企業(yè)板塊上市，為中小企業(yè)直接融資開辟了通道，但由于上市要求嚴(yán)格且審批過程繁雜，絕大多數(shù)中小企業(yè)仍然只能依賴于自籌和信貸。據(jù)中國人民銀行2003年8月的調(diào)查顯示，我國中小企業(yè)融資供應(yīng)的98.7來自銀行貸款：即直接融資僅占1-3。三是銀行等金融機構(gòu)向中小企業(yè)提供的金融服務(wù)品種單一與中小企業(yè)發(fā)展的靈活性多樣性不相稱。目前商業(yè)銀行向中小企業(yè)提供的金融服務(wù)大多停留于存款

7、、貸款和結(jié)算等傳統(tǒng)服務(wù)項目，而許多銀行的中介服務(wù)以及金融信貸創(chuàng)新產(chǎn)品主要面向大企業(yè)或事業(yè)單位。四是我國信用擔(dān)保體系不完善，中小企業(yè)信用資源不足，而有關(guān)銀行只認(rèn)可土地房產(chǎn)等不動產(chǎn)作抵押，中小企業(yè)擔(dān)保機構(gòu)少，擔(dān)保品種單一，特別是尋保難。2缺乏社會化服務(wù)體系由于中小企業(yè)的規(guī)模小，資金有限，往往無法在企業(yè)內(nèi)部完成人員培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、市場調(diào)研、營銷策劃等方面的活動，需要從企業(yè)外部獲得這些方面的服務(wù)。而從外部環(huán)境來看，為中小企業(yè)發(fā)展提供社會化服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)或體系尚不健全和完善，特別是政府相關(guān)職能部門的管理體制有待創(chuàng)新，信息服務(wù)體系建設(shè)缺乏協(xié)調(diào)機制，融資服務(wù)體系有待完善等。（二）自身存在的問題中小企業(yè)由于普遍起

8、步低，規(guī)模小，技術(shù)水平落后，自身也存在不少問題，如企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于領(lǐng)軍人物，人力資本積累嚴(yán)重不足，企業(yè)員工的知識和技能水平總體偏低，企業(yè)整體管理水平亟待提高?，F(xiàn)存問題突出表現(xiàn)在： 1企業(yè)員工整體素質(zhì)較低不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機頭”的農(nóng)民，他們?nèi)狈Ρ匦璧目茖W(xué)文化知識；另一方面，質(zhì)量水平不高，產(chǎn)品的附加值低。2缺乏現(xiàn)代營銷理念許多中小企業(yè)思考的經(jīng)營出發(fā)點那是自己的產(chǎn)品、產(chǎn)品所適應(yīng)的消費者、產(chǎn)品需要的促銷手段以及營銷組合等：這種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)營指導(dǎo)思想，很難適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要。3資本結(jié)構(gòu)單一大部分企業(yè)走的是一條自我積累的發(fā)展道路，很少有負(fù)債經(jīng)營，基

9、水上是利用企業(yè)自身利潤實現(xiàn)滾動發(fā)展。融資難也進一步加劇了資本結(jié)構(gòu)的單一，限制了中小企業(yè)的成長。4管理水平低企業(yè)主的個人英雄主義情結(jié)普遍嚴(yán)重，企業(yè)主總管一切，出于能力、精力有限，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種個人獨斷式的決策往往導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重失誤。5技術(shù)創(chuàng)新能力差與融資困難相比，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新問題更為嚴(yán)重。大多數(shù)還屬于半機械化為主的勞動密集型企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)不足10。我國中小企業(yè)投入技術(shù)開發(fā)的經(jīng)費約占全國研究經(jīng)費的40，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家70%的水平。2 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、中小企業(yè)的發(fā)展階段中小企業(yè)的發(fā)展具有很大的不確定性，中于大多處在競爭比較激烈的行業(yè)，為順應(yīng)需求而不斷努力，所以更多地把注意力放

10、在營銷策略上。即使那些具有戰(zhàn)略意識的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們對戰(zhàn)略的考慮也常常會偏重于階段性。所謂階段性就是戰(zhàn)略的策劃與選擇與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，長遠(yuǎn)而系統(tǒng)的戰(zhàn)略是在企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模之后才有可能被提上議事日程。所以，中小企業(yè)的戰(zhàn)略策劃更加注重階段性的總體布局，追求的是方向感和實效性。企業(yè)與人一樣也有生命周期，一般要經(jīng)歷誕生、成長、壯大、衰退、消亡的過程。我們可以因此將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個階段。如果能夠在衰退之前成功進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，它們的發(fā)展就可以進入一個全新的階段，即重生階段，如圖9l所示。中小企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，表現(xiàn)出不同的特點。1創(chuàng)業(yè)階段這是中小企業(yè)的創(chuàng)立期，此時

11、企業(yè)規(guī)模小，人心齊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人多屬于全能型，獨斷專行，一個人說了算。企業(yè)的成敗主要取決于創(chuàng)業(yè)者個人的能力。2成長階段這是中小企業(yè)的青年期，企業(yè)人員逐漸增多，生產(chǎn)具有一定規(guī)模，產(chǎn)品在市場上具有一定的競爭力。這時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子比較團結(jié)，分工相對明確，但權(quán)力仍然集中在創(chuàng)業(yè)者的手中。3成熟階段這是中小企業(yè)的成年期，企業(yè)規(guī)模得到較大增長，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式開始復(fù)雜和多樣化，部門之間的矛盾和沖突不斷發(fā)生。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利之爭以不同方式表現(xiàn)出來，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)和管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。4衰退階段這是中小企業(yè)的停滯期，企業(yè)組織缺乏活力，產(chǎn)品老化，競爭力開始減弱，市場逐步萎縮。有的企業(yè)或因領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營能力不足而停滯不

12、前，或因高層意見分歧、班子分裂，骨干相繼出走而面臨破產(chǎn)。二、中小企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所呈現(xiàn)出的特點不同，因而對戰(zhàn)略形態(tài)的要求也不同。只有針對企業(yè)每個發(fā)展階段的特點，策劃并選擇適合階段發(fā)展的戰(zhàn)略模式，對中小企業(yè)的發(fā)展才有實際意義。事實上，許多中小企業(yè)的階段發(fā)展戰(zhàn)略常常表現(xiàn)為總體戰(zhàn)略，也就是說中小企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)一般比較單一，即階段戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略相一致。（一）創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略策劃重在保證企業(yè)生存，如果生存問題不能解決，那么發(fā)展和壯大就只能成為空想。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)成長的特殊階段，所有企業(yè)都要經(jīng)受創(chuàng)業(yè)的考驗和磨難。在創(chuàng)業(yè)階段中小企業(yè)一般都存在資本不足、生產(chǎn)規(guī)模較小

13、、技術(shù)落后、經(jīng)營比較脆弱等問題，因而成活率不高。據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)3年后一般只剩下40左右。但它們可塑性強，一旦走出創(chuàng)業(yè)階段，即能實現(xiàn)快速發(fā)展。為了生存，創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)應(yīng)選擇較為簡單的、適合自身實際的戰(zhàn)略形式，主要有：1資源利用戰(zhàn)略即以企業(yè)所在地的特有資源為依托，確立自己的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。這些資源包括自然資源、經(jīng)濟資源和人文歷史資源等，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)主要由這些資源構(gòu)成，所在地的資源優(yōu)勢就是企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。許多采掘業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、畜牧業(yè)以及旅游業(yè)等，就是在地區(qū)資源這一特定基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，典型的如山兩的煤礦企業(yè)、黑龍江的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、內(nèi)蒙古的畜牧業(yè)、海南的旅游業(yè)等：實施地區(qū)資源戰(zhàn)

14、略，中小企業(yè)要注意處理好幾個關(guān)系；-是資源開發(fā)利用與環(huán)境保護的關(guān)系，不能為了賺錢，破壞環(huán)境，成為污染源；二是眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，要將資源的開發(fā)利用與發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟結(jié)合起來，做到可持續(xù)發(fā)展。2承包依附戰(zhàn)略即依靠大企業(yè)或外商的力量，承包加工某些配件、產(chǎn)品或輸出勞務(wù)，實施“生存互補”戰(zhàn)略。中小企業(yè)特別是小企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本少、技術(shù)力量薄弱，市場方向不明，所以依附有實力的大企業(yè)或外商，為其提供配套生產(chǎn)與協(xié)作服務(wù)，不但容易起步，而且市場風(fēng)險小。中小企業(yè)要克服“寧做雞頭不當(dāng)鳳尾的陳舊思想觀念，在沒有過硬技術(shù)、獨立產(chǎn)品的情況下，為大企業(yè)、大集團搞專業(yè)化協(xié)作配套、拾遺補缺，不僅是可行選擇，而且是一種戰(zhàn)略性準(zhǔn)備，

15、因為許多后來成為大型企業(yè)集團的小企業(yè)就是從這里起步的，如做汽零配件成為上市公司的萬向集團、為外廠整整做了5年日化產(chǎn)品加工而成為中國馳名商標(biāo)的納愛斯等。3夾縫生存戰(zhàn)略就是尋找市場空白戰(zhàn)略。任何一個市場都不可能是天衣無縫的，盡管競爭激烈甚至整個市場供大于求，但經(jīng)過認(rèn)真地細(xì)分，總能找到一些空隙。中小企業(yè)的優(yōu)勢是機動靈活，適應(yīng)能力強，只要敢于“鉆”，市場空隙就會出現(xiàn)。例如，農(nóng)夫山泉的“天然水”就是鉆了娃哈哈、樂百氏的“純凈水”的空隙，而成為中國飲品市場的三大品牌之一。（二）成長階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，整體素質(zhì)有了較大程度的提高，特別是有了一定的物質(zhì)、技術(shù)和管理經(jīng)驗的積累，因而發(fā)展速度開始

16、加快，企業(yè)進入成長階段。這一階段特別關(guān)鍵，如同人的成長一樣。對中小企業(yè)來說，成長階段機遇與威脅并存，出于內(nèi)部增長的強烈愿望、經(jīng)營能力的實實在在提高，外部環(huán)境的變化、機會的增多，為企業(yè)贏得了迅速增長的條件；但另一方面，企業(yè)從過去“配角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢恰?，競爭必然加劇，同時外部的各種誘惑增多，容易導(dǎo)致企業(yè)冒進。所以，在成長階段，中小企業(yè)要保持清醒的頭腦，既要敢于抓住發(fā)展的大好時機，又要防止急躁和冒進。這一時期，在戰(zhàn)略選擇上，既要積極又要穩(wěn)妥，宜采用專業(yè)化、收購兼并和特許經(jīng)營等形式。1專業(yè)化戰(zhàn)略所謂專業(yè)化就是企業(yè)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)。專業(yè)化與多元化是相對的兩種戰(zhàn)略形式，中小企業(yè)一般更多地選樣專業(yè)化，這與

17、其自身實際情況和專業(yè)化的經(jīng)營優(yōu)勢有很大關(guān)系。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的考驗，中小企業(yè)盡管有了一定經(jīng)濟實力，但技術(shù)開發(fā)、市場營銷、渠道建設(shè)、融資手段等方面同大型企業(yè)相比仍然處于劣勢，如果貿(mào)然進入其他領(lǐng)域開展多元化風(fēng)險極大，甚至?xí)嗨颓俺?。而專業(yè)化經(jīng)營能使大部分中小企業(yè)游刃有余、這是因為：一是專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，管理相對簡單，部門之間溝通便捷，從而能夠提高工作效率；二是專業(yè)化生產(chǎn)所需設(shè)備少、投資不高，能夠有效形成單一產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)而保持一定的價格優(yōu)勢；三是產(chǎn)品單一，供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)少，有利于提高經(jīng)濟效益。如小天鵝、格蘭仕、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等許多國內(nèi)知名企業(yè)，無不是運用專業(yè)化戰(zhàn)略成功的

18、典范。2并購戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指通過收購、兼并其他企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以擴大自身規(guī)模、增強實力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略。中小企業(yè)實施并購戰(zhàn)略的主要方式以下幾種：橫向并購，即指對同一地區(qū)、同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并。目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低消耗，節(jié)約管理成本。縱向并購，即指對產(chǎn)業(yè)鏈上相鄰環(huán)節(jié)（上游或下游）的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并。目的是減少供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)，延長產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品附加值。擴大產(chǎn)品門類并購即指對生產(chǎn)或銷售又有聯(lián)系，但彼此銷售的產(chǎn)品又沒有直接競爭關(guān)系的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并。目的是增加產(chǎn)品門類，使本企業(yè)產(chǎn)品銷售可選擇余地增大，保證經(jīng)營的穩(wěn)定性

19、。擴大市場并購，臣p指對生產(chǎn)同一種產(chǎn)品、但產(chǎn)品在不同地位的市場上銷售的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并。目的是豐富銷售渠道，搶占終端，擴大市場份額。3特許經(jīng)營戰(zhàn)略特許經(jīng)營是當(dāng)今世界最流行的一種商業(yè)運作模式，風(fēng)靡世界的“麥當(dāng)勞”、“肯德基”就是特許經(jīng)營的典型代表。所謂特許。就是由一個公司來做總部，大批小商人在獨立經(jīng)營的前提下，加盟做分店。特許總部向加盟者提供商品、經(jīng)驗、品牌、信息支持等，加盟商以有償?shù)姆绞劫徺I特許權(quán)。特許經(jīng)營賺錢的原理在于，通過分工協(xié)作，政變了獨立店單兵作戰(zhàn)的被動局面，實現(xiàn)多網(wǎng)點配合作戰(zhàn)，高水平分工，從而提高經(jīng)營競爭力。中小企業(yè)一旦創(chuàng)出品牌或商業(yè)模式，要實現(xiàn)快速發(fā)展，采取特許經(jīng)營的方式

20、，可以通過加盟商迅速獲取資金、人才、市場以及社會關(guān)系等資源，既能快速分銷商品或服務(wù)，又能丈幅提升企業(yè)的品牌形象和社會知名度。如餐飲業(yè)的“譚魚頭”、“沈陽小土豆”，酒店業(yè)的“如家”、“速8”等。（三）成熟階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和成長階段，中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域都有顯著的擴大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式開始多樣化和復(fù)雜化，企業(yè)經(jīng)營總體呈現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，這意味著企業(yè)進入成熟階段。成熟階段是企業(yè)生命周期中持續(xù)時間最長的一段時期，也叫成熟期。處在這一時期的企業(yè)特點是：一方面生產(chǎn)經(jīng)營相對穩(wěn)定，但領(lǐng)導(dǎo)人思想漸趨保守，企業(yè)整體效率開始下降；另一方面企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)具有較強的市場競爭力，甚至在某些項目或業(yè)務(wù)領(lǐng)域

21、構(gòu)筑了進入門檻，但企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場、管理創(chuàng)新等方面開始徘徊，企業(yè)活力開始減退：這一時期的中小企業(yè)，只有居安思危、不斷創(chuàng)新，才能延緩衰退期的到來：在戰(zhàn)略選擇上，宜較多地采用品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和走出去戰(zhàn)略等。1名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品成為名睥，從而在市場上獲得高信譽度、高占有率的一種總體謀劃。名牌戰(zhàn)略并不是大企業(yè)的專有戰(zhàn)略，中小企業(yè)也可以實行名牌戰(zhàn)略。在企業(yè)進入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市場影響力，而且能夠增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，使職工對企業(yè)未來充滿信心。事實上，許多大企業(yè)在它們還是小企業(yè)的時候就創(chuàng)立了名牌，然后在維護名牌的過程中進一步發(fā)展壯大趙米，如我國家電行業(yè)的龍頭企

22、業(yè)海爾就是典型案例。實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)要從產(chǎn)品的研發(fā)、制造、服務(wù)、宣傳等各個層面使消費者接受白己的產(chǎn)品。首先就要選好牌子，選擇一個叫得響、傳得開、記得住、形象好的牌子，需要從產(chǎn)品特點、消費心理、文化現(xiàn)象中精心研究和策劃。名牌的戰(zhàn)略重點是：第一，質(zhì)量是實施名牌戰(zhàn)略的關(guān)被。名牌戰(zhàn)略的核心是質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量是名牌產(chǎn)品的生命。嚴(yán)細(xì)的質(zhì)量管理，是開拓名牌、保持名牌、發(fā)展名牌的先決條件。第二，市場是實施名牌戰(zhàn)略的根本。實施市場戰(zhàn)略一定要樹立市場導(dǎo)向觀念。從產(chǎn)品的開發(fā)到營銷，必須牢牢抓住市場變化這一主題。還要根據(jù)區(qū)域性、文化性、民俗性的差異，及時更新產(chǎn)品的設(shè)計、包裝、使用功能等，以最大程度地滿足客戶的需求。第

23、三，創(chuàng)新和發(fā)展意識是實施名牌戰(zhàn)略的重要取向。隨著市場的變化，品牌也要及時更新，如摩托羅拉、聯(lián)想等品牌的變化和提升等。2多元化戰(zhàn)略所謂多元化（又稱多角化）戰(zhàn)略是指一個企業(yè)經(jīng)營兩種以上經(jīng)濟用途基本不相同的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略主要是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，避免把所有雞蛋放在一個籃子里。如果經(jīng)營得當(dāng)，多元化經(jīng)營的企業(yè)可以規(guī)避一些市場風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。多元化經(jīng)營大致可分為兩類：一類早相關(guān)多元化元化。（1）相關(guān)多元化。就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)之間有某種內(nèi)在的聯(lián)系，如一家房地產(chǎn)公司既有設(shè)計院、建筑公司，又有水泥廠、建材廠，其經(jīng)營就是一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化又可以根據(jù)相關(guān)內(nèi)容分為技術(shù)相

24、關(guān)型、市場相關(guān)型和技術(shù)一市場相關(guān)型三種形式。技術(shù)相關(guān)型是指企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品雖然在用途方面各不相同，但在研究、制造過程中存在某些聯(lián)系；市場相關(guān)型是指企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上沒有聯(lián)系，但在銷售市場方面卻有著較為密切的聯(lián)系，如可以共同使用銷售渠道；而技術(shù)一市場相關(guān)型則指企業(yè)的產(chǎn)品不僅在技術(shù)上存在一定的聯(lián)系，而且在市場方面也有聯(lián)系。（2）非相關(guān)多元化。就是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)和市場方面均無聯(lián)系，它們屬于不同行業(yè)且無關(guān)聯(lián)性。如原來生產(chǎn)家電的企業(yè)，后來進入房地產(chǎn)、通信、IT、汽車等行業(yè)，就是一種非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略形態(tài)。多元化戰(zhàn)略要慎用，許多中小企業(yè)成功于專業(yè)化而失敗于多元化，其教訓(xùn)極為深刻，如當(dāng)年的巨人集

25、團既經(jīng)營電腦、軟件，又生產(chǎn)保健品；從事房地產(chǎn)開發(fā)，結(jié)果慘遭失敗。對于中小企業(yè)米說應(yīng)更多地考慮采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略為宜。3走出去戰(zhàn)略所謂走出去是指跳出地方、跳出原來熟悉的市場，尋找更大的發(fā)展空間，為企業(yè)開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，走出去戰(zhàn)略分為兩種，一種是走出地方，走向全國，即實施大市場戰(zhàn)略；另種是走出中國，走向世界，即實施國際化戰(zhàn)略。中小企業(yè)進入成熟階段，市場競爭必然進一步加劇，特別是本地原有的資源優(yōu)勢難以支撐企業(yè)大規(guī)模發(fā)展時，實施“定出去戰(zhàn)略”的緊迫性就會越來越強具體表現(xiàn)在：（1）本地資源緊缺，生產(chǎn)成本大幅度上升，行業(yè)利潤率逐年降低，企業(yè)必須進行生產(chǎn)和流通轉(zhuǎn)移。如我國東部地的一些加工制造業(yè)中小企業(yè)，能源

26、和勞動力己成為發(fā)展的瓶頸，而廣大的中西部地區(qū)仍有很大的發(fā)展?jié)摿?。?）部分中小企業(yè)技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品過剩，市場不足，生產(chǎn)能力過剩。本地有限的市場已不能滿足進一步發(fā)展，只有向國內(nèi)其他市場擴張才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略追求。（3）我國內(nèi)部資源短缺與快速發(fā)展的國民經(jīng)濟之間存在著巨大的矛盾。據(jù)統(tǒng)計，在我困45種主要礦產(chǎn)中已探明儲量1/3小能滿足需要，到2010年近1/2儲量出現(xiàn)缺口，海外戰(zhàn)略資源的開發(fā)與投資已成為國民經(jīng)濟發(fā)展的出路之一。（4）加強初級產(chǎn)品貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)的國際合作是中小企業(yè)日益發(fā)展的需要。國際經(jīng)濟一體化進程的加快，使中國企業(yè)面臨著國際大循環(huán)背景下的競爭，只有成為這種國際分工的一環(huán)并參與整個進程，擴大和

27、利用境外市場，中小企業(yè)才能平衡市場風(fēng)險。從本地走向全國、從中國走向世界，其經(jīng)營風(fēng)險急劇放大，對中小企業(yè)的考驗是不言而喻的。尤其是進入國際市場難度更大，與國內(nèi)市場相比，國際市場具有更多的差異性、復(fù)雜性和不確定性，因而更需要小心謹(jǐn)慎。所以，中小企業(yè)要了解國際市場特點，掌握第一手情報資料，尋找到適合自己的目標(biāo)市場，制定開拓國際市場的策略，否則貿(mào)然進入國際市場輕則無功而返，重則造成巨大損失。（四）衰退階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在經(jīng)歷了前三個階段后，必然進入衰退階段，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。企業(yè)進入衰退期的主要特征有；一是產(chǎn)品老化，替代品增多，市場需求下降；二是宏觀經(jīng)濟緊縮，政府收緊銀根，使企業(yè)處境困難；三是

28、企業(yè)組織機制僵化，管理效能降低，投資失誤或新產(chǎn)品開發(fā)失敗，導(dǎo)致財務(wù)困難，效益降低甚至出現(xiàn)虧損。企業(yè)在衰退期如能成功進行“二次創(chuàng)業(yè)”，將獲得重生。反之，企業(yè)將消亡，徹底退出市場。衰退階段的企業(yè)多半都會全力求生存、求轉(zhuǎn)變，但在戰(zhàn)略選擇上余地相對較小，一般以緊縮型戰(zhàn)略為主。具體可考慮以下幾種：1抽資變賣戰(zhàn)略抽資就是對一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)壓縮投資，裁減人員，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他獲利能力較強的業(yè)務(wù)提供資金，目的是扭轉(zhuǎn)企業(yè)贏利進一步下滑的局面。變賣就是出售土地、廠一房、設(shè)備和其他原輔材料，關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線，盡可能多地?fù)Q取現(xiàn)金。2剝離經(jīng)營戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略是將企業(yè)的部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)部門（如分公司、子公司等）轉(zhuǎn)

29、讓或出售，目的是使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要不斷有資金投入或與企業(yè)主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。剝離是積極的收縮，去掉那些自己并不擅長的業(yè)務(wù)，保留最具競爭力經(jīng)營項目，不但使企業(yè)能夠“瘦身”，而且能夠強化自身的優(yōu)勢。所以，剝離戰(zhàn)略是企業(yè)降低多元化經(jīng)營程度、重新找回核心能力的一種流行做法。3外置求生戰(zhàn)略外置求生就是在現(xiàn)有組織之外設(shè)置一個新機構(gòu)，秘密開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，以探求企業(yè)的重生之道。當(dāng)企業(yè)抽資變賣、剝離經(jīng)營都不能從根本上解決問題時，企業(yè)就只有外置求生一條路了。1997年，巨人集團資金鏈斷裂，企業(yè)陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機，業(yè)務(wù)全面癱瘓，史玉柱使出渾身解數(shù)也無法解圍，最后單槍匹馬輾轉(zhuǎn)上海來到江蘇無錫市，成立鍵特

30、生物公司，憑借區(qū)區(qū)50萬元秘密開發(fā)“腦白金”，短短兩年即將企業(yè)拽出泥潭，并獲得經(jīng)營上的巨大成功。3中小企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略策劃是為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施服務(wù)的。戰(zhàn)略是為追求長遠(yuǎn)目標(biāo)而對未來的謀劃，是一種理想，不可能馬上實現(xiàn)：這種理想與現(xiàn)實總是存在一定的距離，甚至?xí)a(chǎn)生較大的反差，所以要實現(xiàn)這種理想就必須經(jīng)歷一個艱苦奮斗的歷程。盡管中小企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)相對簡單，但從策劃到方案的要施過程也是一項系統(tǒng)工程，這個過程包括對戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制，構(gòu)建戰(zhàn)略支持系統(tǒng)，以及實施過程中對危機的預(yù)防和管型等一、戰(zhàn)略實施前的評價企業(yè)不同發(fā)展階段所策劃和制定的戰(zhàn)略方案是否可行，是否能夠促進企業(yè)發(fā)展，是否能夠有效

31、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，實旋前還需要進行嚴(yán)格的審視和評價工作。（一）對戰(zhàn)略方案進行審視可以按以下程序進行：1鑒定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略或策略為什么要制定和實施新的戰(zhàn)略？現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適直現(xiàn)實環(huán)境和企業(yè)需要？只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已不合時宜，才有必要確定新的戰(zhàn)略，這是實施新戰(zhàn)略的前提?；蛘呤?，企業(yè)原先根本沒有戰(zhàn)略，可能只有一些經(jīng)營方面的策略且存在明顯的缺陷，而企業(yè)的發(fā)展需要一個總體方針時，就必須用新的戰(zhàn)略代替現(xiàn)有的經(jīng)營策略。2理清企業(yè)內(nèi)外部真實環(huán)境外部環(huán)境分析、預(yù)測情況如何？企業(yè)自身素質(zhì)、能力如何?通過環(huán)境分析，認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，把握競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動和市場的變化趨勢；通過測定企業(yè)自身素質(zhì)和能力，

32、了解自身的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短。3測定資源與資金供給能力實施新戰(zhàn)略需要哪些資源條件？企業(yè)有多少資源和資金可供分配或借助？戰(zhàn)略實施需要多種資源，除物質(zhì)資源和資金外，還包括人力資源、信息資源、管理資源等。企業(yè)現(xiàn)有資源能否滿足戰(zhàn)略實施需要，如果缺少資源或資金，有無解決和借助渠道。如果基本可以滿足，要對資源分配和資金預(yù)算做出合理安排，以保證戰(zhàn)略運行與企業(yè)資源供給的總體平衡。4檢查應(yīng)變和危機處理預(yù)案新戰(zhàn)略實施后同預(yù)想的情況有較大差異怎么辦？企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生意想不到的變化出現(xiàn)危機有哪些處理預(yù)案？是否有相應(yīng)的應(yīng)變能力和危機處理能力？無論怎樣精心策劃，無論進行了多少種方案比較和選擇戰(zhàn)略的謀劃與現(xiàn)實都有一定的

33、差距。企業(yè)必須在充分估計環(huán)境變化的多種可能性的基礎(chǔ)上，通過制定相應(yīng)的應(yīng)變計劃和危機處理預(yù)案來避免和減少損失。（二）對戰(zhàn)略方案進行評價可以按以下標(biāo)準(zhǔn)進行：1必要性新戰(zhàn)略必然帶來新業(yè)務(wù)，改變企業(yè)經(jīng)營格局。現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間有什么關(guān)系，可能有三種情況：一是現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)是延伸關(guān)系；二是新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有關(guān)系；三是必須開展新業(yè)務(wù)、淘汰現(xiàn)有業(yè)務(wù)（因為現(xiàn)有業(yè)務(wù)受到國家政策限制或技術(shù)落后、競爭過于激烈等）。是否需要實施新戰(zhàn)略，首先要回答企業(yè)的目的何在，從根本上來說有無必要。必要性的評價，主要從社會經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的要求和企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)，而絕不能是因為別人有新的戰(zhàn)略我也必須有。2適應(yīng)性主要評價新戰(zhàn)

34、略是否適應(yīng)環(huán)境的變化，是否有助于企業(yè)抓住時機、發(fā)展新業(yè)務(wù)。適應(yīng)性有兩個方面的要求，一個是對環(huán)境的發(fā)展變化要求，一個是對企業(yè)自身的發(fā)展變化要求。前者主要考察實施新戰(zhàn)略之后，企業(yè)能否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化和對突發(fā)事件的承受能力；而后者主要考察新戰(zhàn)略是否幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和抓住了新的機遇，企業(yè)有無能力運用這樣的機遇實施新業(yè)務(wù)。既能適合環(huán)境發(fā)展需要的，又能適合企業(yè)自身發(fā)展需要的才是好戰(zhàn)略。3收益性收益是所有企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的基本目標(biāo)之一，對小小企業(yè)來說則更為重要?？疾鞓I(yè)務(wù)收益最常用的指標(biāo)是預(yù)期資本利潤率，即通過對實施新戰(zhàn)略投入的資本與預(yù)期獲得利潤之比，來評價戰(zhàn)略的收益性。一般投資收益要高于銀行貸款利率，但新戰(zhàn)略

35、往往是對戰(zhàn)略機會的投資，而非一般贏利性機會，戰(zhàn)略機會更多地表現(xiàn)為當(dāng)前難以獲利，而長期可以穩(wěn)定、持續(xù)獲利。所以，評價收益性不能只追求短期的收益率，而要至長遠(yuǎn)、重發(fā)展，這一點往往最易被中小企業(yè)所忽視。4風(fēng)險性一般來說，收益性越高的新戰(zhàn)略，風(fēng)險也越大。究竟是風(fēng)險性太好還是風(fēng)險性小好，這由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格和喜好決定i作為戰(zhàn)略風(fēng)險評價，一般是將風(fēng)險性極大或極小的方案剔除，選擇那些具有一定風(fēng)險但不致使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)的戰(zhàn)略方案?風(fēng)險性評價最主要是評價戰(zhàn)略一旦失敗后對企業(yè)生存的沖擊程度，沒有沖擊和沖擊過大對一般企業(yè)都不適宜。一些民營企業(yè)家喜歡豪賭，結(jié)果輸?shù)煤軕K，教訓(xùn)極為深刻，例如戴國芳和他的鐵本公司，唐萬新

36、和他的德隆集團，孫宏斌和他的順馳房地產(chǎn)等，他們都曾是十分優(yōu)秀的經(jīng)營管理者，甚至在市場上呼風(fēng)喚雨，但風(fēng)險意識較差，喜歡孤注一擲，最終徹底斷送了自己一手打造的產(chǎn)業(yè)。二、戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)戰(zhàn)略實施就是戰(zhàn)略執(zhí)行，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略一旦確定后，執(zhí)行就成為一個關(guān)被的環(huán)節(jié)。對中小企業(yè)來說，執(zhí)行往往是自己的優(yōu)勢，因為大多數(shù)中小企業(yè)是靠在市場中打拼成長的。企業(yè)擁有較強的執(zhí)行力，但這并不意味著戰(zhàn)略的實施就能順利進行，其中還要一個更為重要的出案，這就是戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)，包括信息支持系統(tǒng)、企業(yè)文化支持系統(tǒng)、組織支持系統(tǒng)和資源支持系統(tǒng)等。其中，最重要的是信息支持系統(tǒng)消噴源支持系統(tǒng)，相對大中型企業(yè)來說，中小企業(yè)往往最弱的是信

37、息化和資源能力。（一）信息支持系統(tǒng)信息是市場經(jīng)濟的“天氣預(yù)報”，對企業(yè)的重要性不言而晌。沒有信息或信息不準(zhǔn)，對決策者來說，猶如常人耳失聰、眼失明。企業(yè)未來競爭一個重要的方面就是對信息流的競爭，誰掌握信息流淮就能拌競爭中搶先一步?例如，海爾對農(nóng)村市場信息的準(zhǔn)確捕捉，與英特爾聯(lián)手推出一款農(nóng)民電腦，首批生產(chǎn)100萬臺，市場反響異常強烈。1企業(yè)信息的基本內(nèi)容什么是企業(yè)的信息？是指與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各種因素的動態(tài)反映。企業(yè)的信息內(nèi)容豐富多彩、干變?nèi)f化，但總的來說，主要包括以下幾個方面：社會經(jīng)濟信息國家政局與社會穩(wěn)定狀況，國民生產(chǎn)總值與國民收入，產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有狀況，消費水平與物價

38、指數(shù)，匯率與利率，能源與資源狀況等。政策法規(guī)信息政府經(jīng)濟發(fā)展計劃，法律法規(guī)與法律環(huán)境，政府產(chǎn)業(yè)政策傾向，金融、稅收、財政、物價、環(huán)保等法規(guī)政策，行業(yè)規(guī)范與行業(yè)自律等。市場信息市場總體供需狀況，市場需求的變化趨勢，所在行業(yè)的市場動向，本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量、市場占用率，競爭產(chǎn)品的銷售量、市場占用率市場價格變動等。消費者信息本行業(yè)消費者的構(gòu)成、機、購買習(xí)慣，消費者對本企業(yè)產(chǎn)品的評價映等。消費者的購買能力、購買動意見、要求以及對價格的反競爭與合作信息競爭強度與競爭水平，競爭對手與潛在進入者，競爭對手的生產(chǎn)能力、成本、價格、服務(wù)、銷售渠道，競爭對手的技術(shù)水平與研發(fā)能力；行業(yè)集中度與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，“供應(yīng)商與生產(chǎn)

39、商、生產(chǎn)商與生產(chǎn)商、生產(chǎn)商與經(jīng)銷商”的競爭與合作等。2信息支持系統(tǒng)的建立戰(zhàn)略實施的信息支持系統(tǒng)建立的過程，實際上就是實現(xiàn)企業(yè)信息化的過程。所謂企業(yè)信息化就是通過企業(yè)信息流對企業(yè)物質(zhì)流和能源流的有效控制。企業(yè)的信息流是以現(xiàn)代化的信息處理技術(shù)和信息設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、自動控制技術(shù)和現(xiàn)代通訊系統(tǒng)等手段，對企業(yè)進行全方位、多角度、有效的管理和監(jiān)控而形成的。信息支持系統(tǒng)是由不同部分共同組成的統(tǒng)一體，其中最為關(guān)鍵的是信息采集、信息分析、信息傳遞和信息利用四個部分。（1）信息采集。有效捕捉信息，是企業(yè)進行信息化管理，建立信息支持系統(tǒng)的關(guān)鍵工作，沒有信息來源，信息支持系統(tǒng)無從談起。企業(yè)戰(zhàn)略信息源來自企業(yè)

40、外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面，具體來源可分為三個領(lǐng)域，一是人的信息源，如來自企業(yè)外部的顧客、消費者、代理商、經(jīng)銷商、政府部門工作人員、競爭對手等，來自企業(yè)內(nèi)部的直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、銷售人員、部下等。二是文件文獻(xiàn)信息源，如來自企業(yè)外部的新聞媒體、電視廣告、政府文件、研究機構(gòu)的調(diào)研報告、境外報道等，來自企業(yè)內(nèi)部的文件、數(shù)據(jù)、檔案資料、企業(yè)內(nèi)部報刊、企業(yè)內(nèi)部研究機構(gòu)報告、企業(yè)子分公司的業(yè)務(wù)匯報等。三是混合信息源，如來自企業(yè)外部的國外商務(wù)考察、政府邀請會議、行業(yè)協(xié)會年會、商貿(mào)洽談會、高峰論壇、研討會、博覽會等，來自企業(yè)內(nèi)部的定期或不定期例會、內(nèi)部學(xué)術(shù)報告會、內(nèi)部勞資談判、內(nèi)部影視片、錄像光盤等。信息采集工作是前

41、提，做不好無疑將影響后面的三個環(huán)節(jié)。如果中小企業(yè)沒有力量完成對企業(yè)外部信息源的采集，也可以委托專業(yè)機構(gòu)承擔(dān)。（2）信息分析。信息分析是信息采集的“選礦”，要去除信息的“殲石和各種雜質(zhì)，以全面提升信息的質(zhì)量：信息分析要做到四個堅持：一是堅持客觀的原則。即尊重信息本身的客觀件在分析方法上保持客觀態(tài)皮，避免主觀臆斷。二是堅持濃縮的原則：對采集到的大量信息，要通過整理、歸納、概括，使之濃縮，取其精華。三是堅持綜合的原則。分析信息時切忌斷章取義，而應(yīng)將各種相關(guān)信息予以聯(lián)系、對比，進行綜合分析。四是堅持集思廣益的原則。在分析信息時既要有自己的獨立判斷和見解，又要注意傾聽其他人的看法，集中大家的智慧，以便提

42、高信息分析的準(zhǔn)確性。五是堅持動態(tài)性的原則：信息的多變性、運動性，決定了分析工作也必須堅持動態(tài)性原則，即以發(fā)展、變化的眼光來看待、分析信息，而不能自以為是、固步自封。（3）信息傳送。信息傳遞對企業(yè)在經(jīng)營管理過程中節(jié)約時間、提高效率，有著越來超重要的作用。為了加快信息傳遞速度，提高信息的確性、時效性，在傳遞信息時必須做到：一是內(nèi)容正確。如果傳遞了錯誤的內(nèi)容或不該傳遞的內(nèi)容，那么速度再快也是沒有任何意義的。二是目標(biāo)明確。必須摘清楚信息向誰傳遞。如果張冠李戴，所傳非人，就會貽誤時機。三是渠道暢通。信息傳遞的渠道必須暢通無阻，而且要盡量縮短信息傳遞渠道的長度，以保證信息傳遞的及時性。四是手段先進。不同的

43、信息要用不同的傳遞手段，如需全貝或大多數(shù)人知晚的信息，采用會議和文件傳達(dá)的方式，而只需少數(shù)重要對象了解的信息，則宜采取單獨通知或絕密會議。要盡可能選取最佳的傳遞手段，尤其要充分利用現(xiàn)代化的信息傳遞設(shè)備和手段。（4）信息利用程，取得信息優(yōu)勢，平和效果。信息采集、信息分析和信息傳遞都是信息獲得的過但最為重要的是對信息的利用。如何提高信息利燒水一是要果斷。對有財富價值的信息要及時、果斷利用，要敢于承擔(dān)風(fēng)險。例如，1992年，江蘇省啟東蓋天力制藥股份有限公司總經(jīng)理徐無為從來自世界衛(wèi)生組織的信息了解到，中國從老人到兒童普遍缺鈣，于是果斷決策開發(fā)鈣劑，并巧妙地將商品名和商標(biāo)名合二為一，成為藥品中第一個商品

44、名利商標(biāo)名合一的品牌。1992年5月投放市場，第二年銷售收入即突破1億元大關(guān)，實現(xiàn)利稅1400萬元，占全公司利稅70以上。二是要注意可行性。只有對信息進行可行性分析，才能有更大的把握和可實現(xiàn)性。三是要注意系統(tǒng)性。如果只注重一時一事或局部的益處，性和整體原則，靠投機取巧來利用信息，不但很快歸于失敗，整體形成沖擊和破壞。四是要堅持合理優(yōu)化。利用信息要考慮取得最大的經(jīng)濟效益或社會效益，否則就無法衡量信息利用的效果。五是要有戰(zhàn)略高度。只有站得高、看得遠(yuǎn)，具有戰(zhàn)略眼光，才能更好地利用信息，取得更大甚至意想不到的成效?？傊⌒∑髽I(yè)要提高敏銳性，做到既要善于捕捉信息用信息，要有意識地把信息作為企業(yè)競爭的一個重要手段。（二）資源支持系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃推進的人力、物力、財力、知識、品牌等有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的總稱。1戰(zhàn)略資源的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略資源涵蓋的內(nèi)容較多，大的方面包括以下6個方面對小企業(yè)采說有形資源占主導(dǎo)地位。這些資源主要是：（1）生產(chǎn)與研發(fā)能力。主要指企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、工藝的先進程度，生產(chǎn)規(guī)模的大小，生產(chǎn)質(zhì)量、性能是否具有競爭能力，產(chǎn)常開發(fā)與技術(shù)儲備情況，技術(shù)政造的能力，與科研機