1、績效考核指標體系設計,1、績效管理概念 制定員工的績效目標并收集與員工有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。 績效管理=績效計劃 +績效溝通 +績效考核 +績效反饋,2、績效管理流程,確 定 工 作 目 標,設 計 績 效 考 核 指 標 體 系,考 核 評 價,績 效 審 核,績 效 反 饋,考 核 申 訴,考 核 應 用,薪酬,晉升,崗位配置,培訓,思考：這個流程中哪個環(huán)節(jié)最重要又最難做？,思考題：,如何評價一個學生是否是個好學生？ 如何對一個班的學生的好壞做出評價？ 績效考核是注重工作的過程還是結(jié)果？ 績效考核信息是

2、否全部是客觀的？有主觀性嗎？ 指標的設計應包含“行為指標”和“成果指標”。成果指標，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化；行為指標包含員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別。,3、績效考核指標體系,績效考核指標體系包括： 考評要素（考核項目） 考評標志（考核項目的具體表現(xiàn)） 考評標度（考核的等級劃分，評分） 指標權重（各個考核項目的分值比重）,4、績效考核指標確定的常用思路,MBO( management by objectives)：目標管理法 KPI( key performance indication)：關鍵績效指標法 BSC( balanced

3、 score-card)：平衡計分卡,MBO,一個組織中上下級管理人員以及員工共 同制定組織目標，然后把組織目標分 解具體展開到組織中每個部門、每個 個人，同時確定與目標相聯(lián)系的責任 和權力，并用這些措施來進行管理、 評價和決定每個部門和人員的貢獻和 報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。,目標結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理 (1)強調(diào)以目標為中心的管理，建立目標結(jié)構(gòu)體系 (2) 強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔,目標管理（MBO）的實質(zhì),目標管理的價值,確認了績效考核指標要由上下級共同決定，提高了可執(zhí)行性,提出

4、了績效考核體系的特點,提出了績效考核指標設計的SMART原則,1.績效指標的層次性 2.績效指標的網(wǎng)絡性 3.績效指標的多樣性 4.績效指標的動態(tài)性,組織的宗旨和使命,戰(zhàn)略目標 Goal,多個具體目標 Objectives,（分公司）部門目標,組織成員個人的目標,高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,總體目標：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心,某廠2003年的考核指標體系圖（部分）,高層考核指標,中層考核指標,考核指標的 網(wǎng) 絡 體 系,包裝 設計 規(guī)劃,銷售 規(guī)劃,廣告與推銷規(guī)劃,廣告實施規(guī)劃,產(chǎn)品的商品化,已核準的產(chǎn)品設想,產(chǎn)品研究 規(guī)劃,生產(chǎn)工程 規(guī)劃,制造 規(guī)劃,分配和倉庫儲存規(guī)

5、劃,市場調(diào)查 規(guī)劃,招聘推銷員 規(guī)劃,推銷員培訓 規(guī)劃,開展銷售 規(guī)劃,1.考核指標的層次性 2.考核指標的網(wǎng)絡性 3.考核指標的多樣性 4.考核指標的動態(tài)性,考核的內(nèi)容應該是多方面的，包括能力、行為和結(jié)果等等。但對不同的崗位，績效考核的內(nèi)容應有所側(cè)重。生產(chǎn)人員產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量；管理人員行為的考核；技術人員科研能力。,1.考核指標的層次性 2.考核指標的網(wǎng)絡性 3.考核指標的多樣性 4.考核指標的動態(tài)性,考核指標體系要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則會導致員工無所適從。,SMART原則： 具體的，而且科學的（specific） 可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）

6、可達成的，起到激勵作用的（achievable） 相互關聯(lián)的（relevant） 有時間限制的（time-bound）。,績效考核指標制定的原則,例：打字員的考核,目標管理的局限,容易導致過分強調(diào)短期目標的短視行為,對人性的假設過于樂觀導致管理的挫折，只適用于素質(zhì)高的員工,提出了績效管理的基本思路，但對考核指標 體系的確定不夠明確或過于寬泛,KPI方法,1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個被稱為CSF(關鍵成功因素)的新概念。 KPI的理論基礎是二八原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%

7、的關鍵，就抓住了主體。 二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結(jié)果和關鍵的過程上。,KPI績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程,公司級KPI,部門KPI,管理指標或制度,管理實施,定期監(jiān)控,季/年度評價,考核,形成員工績效考核成績,季/年度評價,職能組KPI,成績利用,薪酬,晉升,末位淘汰,培訓,員工KPI,總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營目標,360度評價,KPI指標的層層分解,公司級KPI,部門級KPI,個人級KPI,凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負債率 營業(yè)額增長率 生產(chǎn)計劃完成率 主打產(chǎn)品的市場占有率 員工素質(zhì)提高,財務部門： 資產(chǎn)負債率,人力資源部： 員工素質(zhì)的提高,培訓主管： 1、員工培訓

8、要達到50人次 2、員工培訓的滿意度要達到95%,分解化,分解化,銷售部門： 營業(yè)額增長率； 主打產(chǎn)品市場占有率；,生產(chǎn)部門： 生產(chǎn)計劃完成率,KPI指標體系的建立,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標與部門職責確定每一部門的工作職責； 提取工作要項（關鍵成功因素）。工作要項指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責，由管理者、被管理者和專家通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。 建立關鍵績效指標及其標準。每一個工作要項就是一個關鍵績效指標。設定基本標準與卓越標準。標準的描述形式依據(jù)實情確定是定性描述或是定量描述。 確定不同指標的權重，即確定不同方面的績效指標在總體績效中所占的比重。 審核關鍵績效指標,如何確定關

9、鍵成功因素？,（1）標桿基準法 （2）成功關鍵分析法,（1）標桿基準法 這是企業(yè)以同行業(yè)最強企業(yè)當期的關鍵業(yè)績指標為基準，通過對其戰(zhàn)略的比較分析，從其關鍵業(yè)績指標體系中選擇本企業(yè)當期KPI 指標體系的一種方法。 其成功的關鍵在于尋找同行之中當期關鍵業(yè)績指標和標準作為參考的基礎數(shù)據(jù)。該法可以選擇不同的參照對象，如戰(zhàn)略戰(zhàn)術、職能、個體行為、流程等。 優(yōu)點：有利于績效改進。 缺點：基礎數(shù)據(jù)獲取有一定難度；可能受到企業(yè)中政治、文化因素的干預。,（2）成功關鍵分析法 該法要求對企業(yè)的某一時期的成功關鍵因素（CSF）進行魚骨圖分析，通過這樣的分析提煉出關鍵業(yè)績模塊關鍵要素詳細指標。 同時往往和頭腦風暴法結(jié)

10、合使用。 魚骨圖（Fish-bone）分析法 陳述問題，并置于右邊的方框內(nèi) 朝方框左邊畫一水平箭頭 在箭頭上、下寫上因素類型名稱，用直線連到箭頭線上 在各主要的類型范圍內(nèi)，集思廣益并列出所有可能引起 問題發(fā)生的因子 進一步優(yōu)化：對各種詳細列出的因子再列出其輸入變量,魚骨圖,擴大市場區(qū)域,銷售部門,售后服務部門,生產(chǎn)部門,人力資源部門,市場占有率,銷售額,與銷售部門的協(xié)調(diào)性,售后服務質(zhì)量,人員培訓,人員招聘,新工藝開發(fā),生產(chǎn)流程重整,產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)量,平衡計分卡（BSC: balanced score card）產(chǎn)生的背景,傳統(tǒng)績效考核的弊端： 1、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的

11、評估和管理顯得無力 2、以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向； 由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì)、員工滿意度等)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化。,一種革命性的評估管理體系 平衡記分卡（BSC）,哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，1992年寫作The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,在全球500強當中已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。在美國，大大小小的企業(yè)加起來60%的企

12、業(yè)使用了平衡計分卡。在歐洲，是50%。在亞太地區(qū)的新加坡已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。（2005）,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,客戶方面 為了實現(xiàn)愿景，應該在顧客方面如何表現(xiàn),內(nèi)部業(yè)務方面 為了滿足股東和顧客，必須擅長哪些業(yè)務過程,學習和成長 為了實現(xiàn)愿景，應該如何保持變革和改進的能力,財務方面 為獲得財務成功，應當給股東提供什么,愿景和戰(zhàn)略,實現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展,財務目標非財務目標 外部目標內(nèi)部目標 長期目標短期目標 滯后目標先導目標 結(jié)果目標過程目標 管理目標經(jīng)營目標 利益相關者的利益都得以體現(xiàn),財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)

13、行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：銷售收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用等,平衡記分卡的四個層面：財務面,財務,客戶,內(nèi)部營運,學習與成長,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關心的不外于五個方面：

14、時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個層面：客戶面,財務,客戶,內(nèi)部營運,學習與成長,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)

15、務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內(nèi)部運營面指標衡量的主要內(nèi)容： 1)改良/創(chuàng)新過程、2)生產(chǎn)流程、3)售后服務過程、4)供應鏈流程的改進和優(yōu)化,財務,客戶,內(nèi)部營運,學習與成長,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的四個層面：學習與成長面,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標衡量的主要內(nèi)容：1)員工的能力提高、2) 激勵、授權

16、與鼓勵創(chuàng)新的文化、3）知識共享程度,財務,客戶,內(nèi)部營運,學習與成長,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián),學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導 向,內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,結(jié)果指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,指標數(shù)量過多，如何取舍 按照Kapklan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。 選擇關鍵績效指標。,實施成本大 平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客

17、戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?一個崗位一套評價指標)。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去做，另外還需要幾個月去調(diào)整，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。,總結(jié) 平衡計分卡要以企業(yè)已經(jīng)建立起某種戰(zhàn)略為前提； 這四個層面只能多不能少，比如可以增加“創(chuàng)新層面”； 每個層面上最多3-5個指標； 每個指標的權重在15%40%之間； 有些指標可以歸入“內(nèi)部流程面”，也可以納入“客戶面”，只要不重復歸入就行；如：招聘流程的改善。 要注意跨部門之間的銜

18、接指標要厘清責任。,5、指標權重的確定 經(jīng)驗法（或文獻法） ABC分類加權法 德爾菲法 層次分析法 對偶分析法 具體參看： 蕭鳴政,現(xiàn)代績效考評技術及其應用，北京大學出版社，2007年,有效績效考核體系的標準,準確性：把考核標準和組織目標管理結(jié)合起來，要有素質(zhì)條件、過程和結(jié)果三個方面指標 獨立性：考核指標在同一層次上相互獨立，沒有交叉 完備性：考核指標要能全面的反映考核對象的主要特征 敏感性：考核體系應具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低員工的能力 一致性：兩層含義。一是指不同的考核人對同一人考核用同一標準。二是指對相同或相近崗位員工用相同的標準。 實用性：一是考核成本必須是企業(yè)可承受的。實力強的企業(yè)可以采用復雜的手段；實力弱的企業(yè)要采取相對