1、智 慧 經 營,科 學 管 理,恒昌石化流程管理輔導,恒昌石化咨詢顧問組 2008年4月20日星期日,智 慧 經 營,科 學 管 理,企業(yè)經營的目的是什么?,企業(yè)應當關注什么？,沒有 的企業(yè)，沒有存在的意義！,沒有 的企業(yè)，根本沒有存在的機會！,企業(yè)應當關注 經營！,利潤和現(xiàn)金流,利潤,現(xiàn)金流,流程管理的核心理念 以市場為導向，以客戶為中心,為是什么80%倒閉的企業(yè)是盈利的?,如果改善1%,其他因素不變對公司利潤的影響是?,植樹節(jié)那天，某領導來視察植樹的情況，走到一條街上，發(fā)現(xiàn)有一個人沿著馬路在挖坑，已經挖了一排；而離他不太遠，另外一個人在那里往坑里填土。領導看了很奇怪，好好的路挖了又填，折騰

2、什么呢？ 于是領導就問兩個人：“你們在干什么??？” “我們在植樹啊” “植樹，那樹呢？”領導四下看看，疑惑的問。 “我們三個人一組植樹，按照植樹流程，一個人挖坑，一個人種樹，最后一個人種樹，最后一個人填土?？墒牵裉熵撠煼N樹的那個人病了，沒來?！?,問題究竟在哪呢,小故事,？,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Michael Hamm

3、er教授 聯(lián)想、華為、聯(lián)想流程再造,第一部分,為什么要進行流程管理,解決傳統(tǒng)管理造成的抱怨需要 企業(yè)發(fā)展的需要 時代發(fā)展的需要 項目順利進行的需要,第一部分,為什么要進行流程管理,企業(yè)三種抱怨聲,客戶的抱怨 客戶說你們公司沒有人對工作的全程負責，我是客戶反而成了你們公司各部門的協(xié)調人 中層經理的抱怨 我們各個部門一見面要不就互相抱怨開成吵架的會，要不就互相扯皮、推諉開成務虛的會，怎么辦？問題解決不了上交給高層吧。高層就忙于簽字忙于協(xié)調，沒有時間進行思考公司發(fā)展的問題。 高層管理者的抱怨 上海財富論壇，某老總抱怨：國外同仁每天花80的時間在思考戰(zhàn)略，花20的時間在處理戰(zhàn)術問題；而國內恰恰相反。,

4、客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D到會計部。,會計部：對不起，我?guī)湍戕D到倉管部。,-倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ胰耸虏靠纯础?對不起,客戶抱怨案例,某客戶查詢貨款余額,時代發(fā)展特征3C時代,Customers顧客 產品導向轉變?yōu)榭蛻魧?，快速、正確、便宜 Competition競爭 競爭越來越激烈，差異化、成本、技術領先 Change變化 唯一不變得是變化,“部門墻”變厚，關注各自孤立的活動，只關注上司的感覺，只關注自己局部的效率 就事論事，導致問題重復發(fā)生和不斷忙于救火 管理者每天疲于應付各種突發(fā)事件，出現(xiàn)“一放就亂，一抓就死”的現(xiàn)象 每天忙忙碌碌，但效率卻不高 ,企業(yè)發(fā)展的需要,第三

5、部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,第二部分,流程管理概述,一、流程的定義,Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。 ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。,流程管理BPM 流程再造BPR 流程改進BPI,流程是工作之間的傳遞和轉移關系，根據(jù)工作性質的不同，流程可以分為業(yè)務流程和管理流程。,業(yè)務流程：業(yè)務流程是指使業(yè)務和業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。比如：客戶服務流程、

6、關鍵客戶管理流程、新產品開發(fā)流程等。,管理流程：管理流程是指管理工作之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。比如：經營規(guī)劃流程、資金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。,二、流程的分類,第二部分,流程管理概述,三、流程的組成層次,第二部分,流程管理概述,部門內的流程,部門之間的流程,企業(yè)價值鏈,產業(yè)組織鏈,具體崗位的流程,企業(yè)流程層次,企業(yè)價值鏈,邁克爾波特 企業(yè)價值鏈（主業(yè)務流程）,流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用 輸出的結果，顧客，價值,輸入資源,輸出結果,若干活動,我滿意，因為流程 為我創(chuàng)造了價值,四、流程的構成要素,第二部分,流程管理概述,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,

7、流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,華為流程管理成功的原因之一 1996年，華為開始大規(guī)模的流程設計、重組和優(yōu)化工作。歷經10多年的時間，華為建立了具有世界級水平的流程，如華為的集成產品開發(fā)（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程?；仡欉@段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實踐，對流程進行設計和梳理外，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續(xù)的管理和優(yōu)化。,第三部分,流程管理的原則,從企業(yè)的整體目標出發(fā) 打破部門界限 建立市

8、場導向的機制 剔除不增值的活動 使企業(yè)對內部和外部客戶反應速度加快 業(yè)務決策在業(yè)務面進行 凡事匯報給部門領導，導致時間浪費和企業(yè)成本增加 部門領導對具體問題的了解比基層人員少 部門領導應該利用其經驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定,第三部分,流程管理的原則,盡可能使同一個人完成一項完整的工作 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 完整的工作便于績效管理 由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作 在工作過程中盡量減少交接的次數(shù) 工作過程中的交接對工作的結果不增加價值 大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的 大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導致時間延遲 減少工作過程中的非工作時間,

9、第三部分,流程管理的原則,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,第四部分,流程管理的目標,一、最終目標：推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)；提高績效，構建流程企業(yè),流程管理方向,功能驅動運營,第一階段,第三階段,關鍵流程驅動運營,客戶,人力資源,門店運營,市場策劃,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶,流程得以承認，但功能處于主導,第二階段,門店中心,財務中心,行政中心,營運中心,門店中心,財務中心,行政中心,

10、營運中心,質量中心,質量中心,資本運營,質量管理,增加利潤 創(chuàng)建基于客戶價值的流程 降低成本 降低管理成本 優(yōu)化資源配置 提高效率 案例：Zara12天完成新產品銷售，每周兩次；對手120天。 強化團隊 弱化個人英雄主義 強調部門之間、崗位之間的配合 提升管理 企業(yè)風險預警系統(tǒng),二、流程管理的當下目標,一句話概括： 把小企業(yè)作大 把大企業(yè)作小,第四部分,流程管理的目標,每個人應思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項工作？/增值性 做任何工作都有一個流程？ 當前工作流程存不存在問題？/效率性 我們應該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？ 如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？,讓

11、流程增值，徹底的思考很重要,顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！,華為：流程就是價值實現(xiàn)的機制,到底什么是增值？,企事業(yè)單位的使命就是為客戶或服務對象創(chuàng)造價值； 創(chuàng)造價值的是流程而不是那個部門或個人； 企事業(yè)單位的成功就來源于優(yōu)異流程運營，這樣才能實現(xiàn)使命； 優(yōu)異的流程運營不是天上掉下來的，而是優(yōu)異的流程管理。,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,一、流程管理失敗教訓（超過70%是失敗的）,第五部分,流程管理的成功要素,不現(xiàn)

12、實的預期 僅僅是公司內部的變革，不可能影響到外界市場的變化 （對公司業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本、質量、服務、速度,從而產生業(yè)績的根本性、徹底性、戲劇般改善。） 資源不足 人力資源不足；財力不足；培訓和教育不夠。 項目時間控制不合理 盲目壓縮時間；過度延長時間。 支持力度不夠 把流程管理當成某個部門的事情。,大面積合并部門 大幅度的裁員 盲目的組織扁平化,二、流程再造的失敗操作案例,第五部分,流程管理的成功要素,北美福特汽車公司 應付帳款部門業(yè)務流程重組 2/3的汽車部件從外部供應商采購 部門員工總數(shù)500多人 計劃裁員20%，最后不超過400人,三、ERP應用的一

13、個經典案例（1/5）,與日本馬自達公司的比較 福特占有馬自達公司22%股份 應付帳款部門只有5人 500：5規(guī)模上的差異,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP應用的一個經典案例（2/5）,采購部,供應商,應付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP應用的一個經典案例（3/5）,采購部,供應商,應付帳款部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認,電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP應用的一個經典案例（4/5）,業(yè)務重組的成果 過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)

14、是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢三項數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。,業(yè)務重組的成果 過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP應用的一個經典案例（5/5）,業(yè)務重組的成果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。,第五部分,流程管理的成功要素,四、流程管理的三對主要矛盾,既自上而下又自下而

15、上,整體策略自上而下,創(chuàng)造顧客價值自下而上,既需不斷溝通又要堅定不移,既要很快付諸實施又要不斷變革,管理人員是合作者，因為他們推動流程,企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導致變革將也是無止境的,管理人員是阻礙者，因為流程也許會改變他們習慣方式和既得利益,設計的流程應當盡快付諸實施，而且應該堅決實施,思考,第五部分,流程管理的成功要素,高級管理者全力支持 設計部門之間的協(xié)調和利益的再調整，部門推動阻力太大。 員工的積極參與 流程的執(zhí)行者要運用他們的思想，完善現(xiàn)有流程，并做出執(zhí)行的承諾 成立項目組 成立流程再造項目組，項目組的成員必須是本部門最優(yōu)秀人員，且所有部門必須有參與人員。 項目組授權 項目

16、組在工作的時候將受到各種各樣的阻力，必須給予明確的授權。 培訓教育 整個過程必須給予充分的培訓與教育。,解決對策,第五部分,流程管理的成功要素,五、解決對策（續(xù)）,項目管理 項目管理技能，項目管理工具、分析軟件的應用等。 企業(yè)文化 流程管理應定在公司價值觀的支持下進行。 有效溝通 整個變革過程要保持耐心，但更要保持有效溝通，特別涉及到員工精簡問題。 薪酬體系變革 流程變革后公司原有的價值體系被打破，必須重建薪酬激勵體系。,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程

17、管理的操作步驟,為什么進行流程管理,流程管理圈PMC,E化 流程,認識 流程,認識流程,流程,建立流程清單,識別關鍵流程,優(yōu)化流程,E化流程,運作流程,認識流程,一、認識流程,高層審核，通過，授權。,高層管理者協(xié)商,流程管理培訓,項目組制定工作計劃，包括各部門在流程項目中的工作職責,抽調各部門骨干、外部專家成立項目組,工作開始,籌建項目工作組,培訓宣導,良好的流程管理絕對不是某個部門的事情，公司高層必須高度關注流程，是公司上上下下所有人的的事情。 培訓工作 開展好流程管理，必要的培訓工作是必不可少的，培訓管理不僅僅是對中高層的培訓。更要做好對基層的培訓工作，培訓不僅僅是流程理念培訓，同時針對流

18、程的推廣培訓也非常重要。 理念引導 良好的理念引導對開展好培訓工作非常關鍵。比如聯(lián)想集團就要求每一位員工都清晰自己參與或管理了那些流程。 趣味教學 白沙集團在流程管理項目實施后，為推廣項目而采取了趣味教學方法。由各部門負責人、車間主任進行趣味教學推廣，并最終編寫了教材。 情境模擬 山西晉城供電局，則采取了小品表演的辦法。,二、建立流程,認識流程,流程,識別診斷流程,優(yōu)化流程,E化流程,運作流程,建立流程,建立流程清單,建立流程清單,討論確定公司價值鏈,各部門根據(jù)核心流程，列出部門流程清單,合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號,形成流程清單,根據(jù)公司價值鏈確定公司核心流程,流程專管人員整合,

19、具體步驟,流程,流程管理開始于整體地觀察公司,（一）確定公司價值鏈,某公司公司價值鏈，即公司流程框架,財務管理,運營管理（市場管理、新店拓展）,人力資源管理,連鎖信息管理,利潤,利潤,商品 采購,商品 倉儲,商品 配送,營業(yè) 銷售,客戶服務 （客戶管理),支 持 活 動,基 本 活 動,質量管理,商品 開發(fā),店面 管理,行政后勤,制造業(yè),研發(fā),采購,制造,物流,營銷,銷售,服務,證券業(yè),項目概念 的企劃,業(yè)態(tài) 開發(fā),原材料 尋找,原料 采購,人事 培訓,指揮 監(jiān)督,促銷,快餐業(yè),商品開發(fā),營銷,定價,承銷,聯(lián)合,募集,交易,商品開發(fā),采購,物流,宣傳 廣告,店面 管理,營業(yè),服務,零售業(yè),媒體

20、采購,開發(fā) 客護,宣傳 企劃,銷售,廣告 制作,廣告 發(fā)布,廣告 代理業(yè),監(jiān)視,店面 營運,客戶,參考：不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同,我們公司的價值鏈是什么呢？,（二）根據(jù)公司價值鏈，確定公司核心流程,示例,某公司的核心流程:,市場定位識別流程; 新產品開發(fā)流程 生產作業(yè)流程 產品銷售流程 售后服務流程 市場拓展流程 人力資源管理流程 計劃與預算管理流程 品質控制流程,市場定位識別流程,售后服務流程,新產品開發(fā)流程,產品銷售流程,生產作業(yè)流程,市場拓展流程,人力資源管理流程,質量控制流程,計劃與預算管理流程,經 營 流 程,支 持 流 程,舉例：人力資源管理流程,（三）根據(jù)核心流程列出部門流程

21、,三、識別關鍵流程,識別診斷流程,如何識別、診斷關鍵流程呢？,？,？,關鍵流程的篩選方法,采用漏斗的原理逐步篩選出關鍵流程,核心流程 輔助流程,戰(zhàn)略性流程 經營性流程 支持性流程,改進收益大 改進收益中 改進收益小,改進風險大 改進風險中 改進風險小,業(yè)務部門的改進建議,績效,識別診斷關鍵流程方法1,1,2,3,4,5,重要性,2,3,4,5,績效表現(xiàn),重要性矩陣,4 技能突出？,3 不重要？,2 維持績效？,1 重點工作區(qū)域？,重點調整,不需調整,不是關鍵流程,資源重分配,成本,1,2,3,4,5,收益,2,3,4,5,4 消除,3 減少,2 重點,1 投資,成本收益矩陣,成本、風險 公式：

22、v=F/C,識別診斷關鍵流程方法2,準備程度,1,2,3,4,5,需 求 程 度,2,3,4,5,需求程度,準備程度矩陣,識別診斷關鍵流程方法3,學習5角星法,識別診斷關鍵流程方法4,海恩法則,海恩法則：一起重大的飛行安全事故背后，有29起事故征兆，每個征兆背后有還會有300起事故苗頭，作為流程輸出的錯誤的“飛行安全事故”背后有很多可以感知和認識到的原因，但是這些原因沒有或者遲遲沒有被人們關注。 由于經驗慣性，管理中很多問題因為習慣會被我們忽視，但是問題的確存在。 5W2H方法: WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH,識別診斷關鍵流程方法5,西班牙的海盜 某

23、游客到西班牙海濱游玩，他很意外在一個很高的礁石上站著一個全副武裝的士兵，正在向遠處眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海面是否有前來進攻海盜。好奇的游客打聽了一圈才明白：原來500年前海盜最猖獗的時期，地方留下了一條士兵站崗放哨的習慣。然而500年了竟然沒有人發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在這個士兵竟然一直在做著毫無意義的事情。,小故事1,時間動作研究,時間動作研究最早起源于泰勒科學管理理論，這個方法主要是針對與流程與成本的分析，目的是顯示增值活動和不增值活動。,增值時間/不增值時間 =17/（36024） =1%,識別診斷關鍵流程方法6,帕雷托圖,自然界中存在不平衡的現(xiàn)象，關鍵的少數(shù)決定多數(shù)，即二八

24、原理。,某公司銷售流程診斷帕雷托圖,識別診斷關鍵流程方法7,四、優(yōu)化流程,優(yōu)化流程,優(yōu)化關鍵流程ESIA,25種方法，72種技術技術和102種工具 消除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate,去掉部分多余的流程和作業(yè)任務，提高流程的準確性和效率。以此項業(yè)務是否必要來審視被企業(yè)認為理所當然的事情。 這里有兩種可能:一種是活動的先后順序發(fā)生了變化；另一種是時間邏輯發(fā)生了突破性變化。,消除,不牽馬的士兵 據(jù)說某將軍在進行軍事演習時，發(fā)現(xiàn)大炮后面總是站著一位士兵。將軍不明白怎么回事，就問士兵：你為什么站在這里呢？士兵回答：自己也不知道為什么，上級就是這么安

25、排的，而且以前就是這么做的。后來將軍終于弄明白了：原來第一次世界大戰(zhàn)的時候，大炮的自動化程度很低，主要靠馬來托運大炮。站著的士兵就是用來牽馬的。現(xiàn)在已經改成汽車了，但習慣留了下來。,小故事,我們公司是否也有為了上級命令而存在的“不牽馬的士兵”、“了望的士兵”呢？比如沒有必要的審批、沒有必要的控制、沒有必要的匯報等等？,把分散在不同部門，有很多專業(yè)人士完成的集中活動，壓縮成一個活動，由一個人或一個部門來完成，減少活動的傳遞和重復，從而提高流程執(zhí)行的準確性和運作效率。 這里主要表現(xiàn)在兩個方面： 對流程中的具體任務進行整合； 對執(zhí)行機構進行整合。,整合,儲運廠調度,各生產廠包裝,汽運公司,生產廠調度

26、,銷運部運輸科,原料倉庫,成品倉庫,車輛信息,營運中心,整合前,整合后,機動部門,計量中心,安全部門,其他保障部門,質環(huán)部門,原料倉庫,成品倉庫,車輛信息,保障中心,整合前,整合后,審計部,質管部,人力資源部,辦公室,倉儲部,財務部,1區(qū)經理,門店,門店,門店,總經理,拓展部,董事長,戰(zhàn)略管理委員會,考核與薪酬委員會,2區(qū)經理,3區(qū)經理,泰安分公司,門店,門店,門店,門店,門店,門店,信息部,業(yè)務部,市場部,供應商顧客合作伙伴,把過去龐雜，繁瑣的作業(yè)任務，通過制度設計、信息技術等手段和方式，去繁就簡，抓住關鍵，強化關鍵作業(yè)。最終達到清晰流程執(zhí)行主線，提高流程效率和組織績效，滿足顧客需求和市場需

27、求的目標。,簡化,案例： 病人看病流程簡化： 1、簡化信息獲取、共享渠道 2、簡化信息載體 3、減少患者就診交叉等待時間 4、簡化病人就診路徑,利用計算機手段，比如ERP、MPR、MPR2等等軟件，將流程信息化，固化，自動化。 第一階段：pc互聯(lián) 第二階段：部門互聯(lián)（ERP、CRM） 第三階段：管理駕駛艙 第四階段：伙伴互聯(lián),自動化,七、運作流程,運作流程,1、確定流程所有者及其職責,流程質量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個部門的流程,企業(yè)流程所有者、 設計者和決策者,企業(yè)跨部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者,部門流程所有者、 設計者和執(zhí)行者,總經理,副總,部門經理,職責：明確流程目標

28、；設計規(guī)定范圍內的流程；確定流程界限；協(xié)調流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進流程。,流程圖操作說明 抽取關鍵控制點與績效管理結合 進行流程管理監(jiān)控設計流程監(jiān)控KPI,2、流程管理配套管理,12分流程管理2分個人8分推動2分軟件 確定流程管理的專管部門 流程管理的內部講師 案例：中國電信本地網(wǎng)業(yè)務改革 三天大課專項討論個性化輔導,3、項目成果推動,員工的專業(yè)能力，工作能力,信任、溝通、愛與關懷、高級領導、團隊設計、組織文化、績效管理,信息技術引進,第三部分,流程管理原則,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目錄,第二部分,流程管理的目標,第五部分,流程管理的成功

29、要素,第七部分,流程圖繪制技巧與要求,第六部分,流程管理的操作步驟,為什么進行流程管理,流程結束： 整個流程的結束,一套標準的符號能幫助快速并且一致地通過流程圖進行溝通,流程開始: 整個流程的起始點。,第七部分,流程圖繪制技巧,流程操作： 該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。,流程參見: 該標識用于指示從一個流程轉向下一個流程。,數(shù)據(jù)信息: 該標識用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。,決定批復： 該菱形框代表一個決定或批復。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復。該標識經常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。,方向標記： 流向箭頭代表任務執(zhí)行時的次序，它們引導著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務被完成。,存檔: 該框代表一個文檔在此處需要被存檔。,危險過程: 該框用紅色邊框表示。,重要關鍵過程: 該框加粗表示1.5磅。,連接口: 一個