1、 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center核心能力作者： Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford 來(lái)源：麥肯錫高層管理論叢 1997.1 核心能力，自一九九 0 年提出以來(lái)，已成管理思維主流 過(guò)去六年來(lái)，核心能力無(wú)需建立結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅在少數(shù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)或關(guān)鍵技能領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也能成功的經(jīng)營(yíng)理念已成為商場(chǎng)上的主流思想。刊載于哈佛商業(yè)評(píng)論 1990 年 5-6 月號(hào)的經(jīng)典之作企業(yè)的核心能力，也成了該雜志有史以來(lái)讀者要求翻印份數(shù)最多的論文。而企業(yè)界為經(jīng)理人開(kāi)設(shè)

2、的主管人員訓(xùn)練班，以及企管碩士的修習(xí)內(nèi)容，也都包括研究核心能力的課程。許多經(jīng)理人開(kāi)始用核心能力作為公司策略的指導(dǎo)象。 ，或以其它公司的核心能力為師法對(duì)盡管核心能力受到萬(wàn)千寵愛(ài)在一身的重視，它對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的實(shí)質(zhì)影響，卻似乎被模糊了焦點(diǎn)。請(qǐng)看以下的論點(diǎn)：核心能力常演變?yōu)榭梢园参咳诵牡拇胧?，用了它就不?huì)失敗。 經(jīng)理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事后才發(fā)現(xiàn)答案為何。意思是說(shuō)，當(dāng)經(jīng)理人嘗試去界定核心能力，只有等到實(shí)驗(yàn)成功或失敗時(shí)，才知道正確答案。我們聘請(qǐng)所謂的核心能力專(zhuān)家，請(qǐng)他們幫助我們公司界定核心能力。然而，當(dāng)他們與資深經(jīng)理人交換過(guò)意見(jiàn)， 并與特別小組討論多次后，我們反而被搞得一團(tuán)亂。我們已

3、不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯(cuò)的制程或產(chǎn)品，為何未被他們選中當(dāng)作核心能力。 我們的觀(guān)察也支持上述看法。在我們?cè)L問(wèn)過(guò)的人當(dāng)中，很少有經(jīng)理人宣稱(chēng)因?yàn)楹诵哪芰?，而在市?chǎng)上獲致成功；更甚者，更少經(jīng)理人說(shuō)，他們?cè)?jīng)成功地建立過(guò)任何核心能力。事實(shí)上， 大多數(shù)經(jīng)理人都不確定，到底哪些項(xiàng)目才夠資格稱(chēng)得上是核心能力。 這使得我們感到很困惑。核心能力顯然是一個(gè)重要觀(guān)念，也有些公司因?yàn)檫\(yùn)用它而獲致成功， 然而對(duì)大多數(shù)人而言，核心能力更像海市蜃樓。核心能力就像在危險(xiǎn)環(huán)境下，遠(yuǎn)處似乎有一個(gè)能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其它什幺東西也沒(méi)有。 為何核心能力變得這幺難以理解呢

4、？其中一個(gè)可能的原因是，目前并無(wú)明確確認(rèn)核心能力的基礎(chǔ)，也無(wú)有系統(tǒng)的方法可供經(jīng)理人檢視執(zhí)行進(jìn)度。為了進(jìn)一步了解事實(shí)，我們重新研讀這方面的文獻(xiàn)，訪(fǎng)問(wèn)使用者的經(jīng)驗(yàn)，并針對(duì)實(shí)驗(yàn)成功及失敗的公司進(jìn)行個(gè)案研究。 本研究總共得到以下四項(xiàng)重要結(jié)論：（一）核心能力其實(shí)包含兩種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，不能一概而論；（二）透過(guò)特定測(cè)驗(yàn)工具，有助于經(jīng)理人預(yù)測(cè)核心能力導(dǎo)向的策略能否成功；（三）開(kāi)發(fā)核心能力可以透過(guò)三條各有優(yōu)缺點(diǎn)的途徑進(jìn)行；（四）以及維持核心能力的優(yōu)勢(shì)所需投入的努力，絕不比當(dāng)初開(kāi)發(fā)該能力時(shí)所投入的努力來(lái)得少。 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center何謂

5、核心能力？盡管漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項(xiàng)或多項(xiàng)科技，許多經(jīng)理人卻將此一觀(guān)念延伸到其它各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產(chǎn)、新產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)生過(guò)程，甚至企業(yè)識(shí)別體系的設(shè)計(jì)。他們把所有東西都當(dāng)作潛在的核心能力。一位主管即道：我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，都是我們努力的目標(biāo)。 我們卻認(rèn)為，核心能力應(yīng)精確地界定范疇。想要利用此一觀(guān)念創(chuàng)造贏的策略，管理絕不能依賴(lài)概括性的分類(lèi)，如行銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、或服務(wù)。一家以行銷(xiāo)手法高明著稱(chēng)的消費(fèi)品公司， 可能假設(shè)自己在行銷(xiāo)領(lǐng)域的各個(gè)層面均高人一等。實(shí)際情形

6、可能是，該公司并不擅長(zhǎng)訂價(jià)策略， 在通路管理方面表現(xiàn)平平，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)曾犯過(guò)一連串的錯(cuò)誤。準(zhǔn)此，這家公司的真正能力范圍可能窄得多：透過(guò)形象廣告刺激需求。事實(shí)上，任何想要充分運(yùn)用核心能力建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，都應(yīng)比照同樣標(biāo)準(zhǔn)界定其核心能力。 在界定核心能力時(shí)，管理層應(yīng)同時(shí)考慮實(shí)際應(yīng)用的問(wèn)題與可能受到的限制。某規(guī)模頗大的地區(qū)性銀行，自認(rèn)該行精確處理大量財(cái)務(wù)資料的能力為其核心能力之一。的確，在現(xiàn)金管理、支票處理及其它若干類(lèi)似業(yè)務(wù)，該行的表現(xiàn)確實(shí)相當(dāng)杰出。然而，該行卻因?yàn)闊o(wú)法有效率地處理抵押服務(wù)業(yè)務(wù)，而被迫退出此一領(lǐng)域。 以下是我們建議的一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：核心能力系指一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中，一些彼此互補(bǔ)的

7、專(zhuān)業(yè)技能與知識(shí)結(jié)合成的特定能力，足以執(zhí)行一個(gè)或更多具世界級(jí)水準(zhǔn)的重要程序。此一定義排除了許多過(guò)去被組織界定為核心能力的技能與專(zhuān)利權(quán)技術(shù)。單單一項(xiàng)專(zhuān)利權(quán)、一個(gè)品牌、產(chǎn)品或科技，還不夠格稱(chēng)為核心能力； 而策略規(guī)劃、彈性制造能力及團(tuán)隊(duì)合作等概括性的管理能力也不是；至于品質(zhì)、生產(chǎn)力、顧客滿(mǎn)意等較高層次的領(lǐng)域，更不能拿來(lái)當(dāng)作核心能力。 透過(guò)新的定義，核心能力可分為以下兩個(gè)大類(lèi)：洞察力前瞻能力。這是指有助于公司開(kāi)發(fā)或追求能建立先來(lái)先贏優(yōu)勢(shì)的能力。這種洞察力或前瞻能力的來(lái)源是多方面的： 能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術(shù)或科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)與微縮能力。專(zhuān)有資料。例如 1980 年代，花旗銀行累積了有關(guān)美國(guó)市

8、場(chǎng)信用卡使用者的消費(fèi)行為及信用計(jì)點(diǎn)等情報(bào)，而成為美國(guó)信用卡市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報(bào)，如安隆(Enron)在天然氣市場(chǎng)所開(kāi)發(fā)的。 透過(guò)獨(dú)一無(wú)二的發(fā)明過(guò)程開(kāi)發(fā)出成功的新產(chǎn)品，如迪士尼的卡通影片與 3M 公司。高人一等的分析與推理能力。例如林區(qū)(Peter Lynch) 主持的富達(dá)美奇樂(lè)共同基金(Fidelity Magellan Fund)與 Berkshire Hathaway 公司，運(yùn)用其它證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱(chēng)羨的投資報(bào)酬率。 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center上述能力之

9、所以與眾不同，完全在于經(jīng)理人的前瞻能力最終創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。許多公司費(fèi)盡各種努力，想要開(kāi)發(fā)出與眾不同的能力；但也有一些公司透過(guò)上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨(dú)特的核心能力。 基層執(zhí)行能力。因?yàn)榈谝痪€(xiàn)人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)將明顯勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)品牌?；鶎訄?zhí)行能力可以界定為，提供一致高水平品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特能力， 就像手藝一流的工匠，在一流工作環(huán)境下，持續(xù)做出一致高水平品質(zhì)的成品一樣(明顯地，當(dāng)幾乎所有人都能達(dá)到相同品質(zhì)水準(zhǔn)時(shí)，基層執(zhí)行能力策略的成功機(jī)率將大大降低，這是因?yàn)楸舜瞬町愐芽s小到微不足道的程度)。 以保險(xiǎn)為例，潛在公司客戶(hù)是否接受特定保單，當(dāng)然要

10、看該保單的內(nèi)容，及業(yè)務(wù)代表所做的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。盡管保險(xiǎn)公司有各項(xiàng)規(guī)定，業(yè)務(wù)代表仍享有相當(dāng)大的表現(xiàn)空間。有研究顯示，那些最佳(非一般水準(zhǔn))的業(yè)務(wù)代表，可以幫保險(xiǎn)公司多賺一成五的投資回收。 在零售業(yè)，諾頓百貨(Nordstroms)擁有讓顧客高度滿(mǎn)意的能力，就是基層執(zhí)行能力的典范。正因?yàn)樵摴酒煜聰?shù)以千計(jì)的店員，每天都在費(fèi)盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務(wù)水準(zhǔn)令同業(yè)望塵莫及。諾頓提供這些店員充滿(mǎn)人性化的工作環(huán)境、優(yōu)渥的獎(jiǎng)勵(lì)辦法及無(wú)條件的后勤支持，創(chuàng)造出所謂的諾頓文化，或稱(chēng)為諾頓經(jīng)營(yíng)之道。在這種情況下，員工當(dāng)然樂(lè)于全力配合。 前述的洞察力前瞻能力與基層執(zhí)行能力，可以同時(shí)并存于一家公司。不過(guò)管理應(yīng)用不同

11、的方式對(duì)待這兩種能力。以麥當(dāng)勞為例，管理利用基層執(zhí)行能力，精心設(shè)計(jì)各個(gè)連鎖店的食品供應(yīng)系統(tǒng)，另外利用洞察力前瞻能力尋找最佳的開(kāi)店地點(diǎn)。 評(píng)估核心能力僅憑不著邊際地去想象核心能力，公司是不可能成功的。許多宣稱(chēng)采用核心能力策略的公司， 往往變得更為困惑。對(duì)一位正全力投入各種資源開(kāi)發(fā)核心能力策略的經(jīng)理人而言，應(yīng)如何證明該策略值得開(kāi)發(fā)呢？第一步是精確界定所要開(kāi)發(fā)的核心能力。根據(jù)前述定義，經(jīng)理人應(yīng)詢(xún)問(wèn)以下四個(gè)問(wèn)題： 一、我們現(xiàn)有的技能真的高人一等嗎？大多數(shù)人經(jīng)常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應(yīng)該是業(yè)界表現(xiàn)最佳的，再不濟(jì)也要接近最佳水準(zhǔn)。許多公司都誤以為，因?yàn)槟撤N能力對(duì)公司很重要，或?qū)︻櫩秃苡?/p>

12、吸引力，就可以拿來(lái)作為策略基礎(chǔ)。實(shí)務(wù)上，想要作為策略基礎(chǔ)的特定核心能力，其表現(xiàn)必須明顯優(yōu)于全部，或大多數(shù)現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類(lèi)似技能。 最簡(jiǎn)單的檢視方法是坦白回答這個(gè)問(wèn)題：經(jīng)由客觀(guān)的測(cè)驗(yàn)，能否證明不論在技術(shù)層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實(shí)優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商？如果答案是肯定的，該公司還要作進(jìn)一步的研究。令人驚訝的是，很少有公司這幺做。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調(diào)查，推論出我們才是最棒的結(jié)果。 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center基層執(zhí)行能力的杰出表現(xiàn)，往往可以確保公司維持戰(zhàn)果。以銀行界為例，北卡羅來(lái)納州的

13、華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其杰出的授信管理能力著稱(chēng)。從華喬威銀行的呆帳比率與同業(yè)之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績(jī)。從 1980 年到 1995 年間，華喬威銀行的呆帳比率為 0.6%，遠(yuǎn)低于 1.1%的同業(yè)平均值。這意謂著因?yàn)榇艘粌?yōu)異的基層執(zhí)行能力， 使得華喬威銀行的投資報(bào)酬率較同業(yè)高出六到八個(gè)百分點(diǎn)。 同樣地，從政府與同業(yè)公會(huì)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字得知，在承攬不動(dòng)產(chǎn)與意外險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司中，少數(shù)客戶(hù)管理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險(xiǎn)比率較同業(yè)平均值低了近十個(gè)百分點(diǎn)。由于有此一重大差異，相對(duì)于其它同業(yè)，這些保險(xiǎn)公司的投資報(bào)酬率竟高了十到二十個(gè)百分點(diǎn)。 評(píng)估洞察力前瞻能力似乎更難了些。

14、有些公司采用較粗糙的方法，如特定期間申請(qǐng)專(zhuān)利權(quán)獲得核準(zhǔn)的數(shù)目；在科技雜志及專(zhuān)業(yè)期刊被報(bào)導(dǎo)或登載的次數(shù)；市場(chǎng)占有率增加幾個(gè)百分點(diǎn)； 或因?yàn)槟撤N洞見(jiàn)采行交易行動(dòng)所提升的獲利率等。不過(guò)，管理仍應(yīng)依賴(lài)投入而非產(chǎn)出作為標(biāo)竿項(xiàng)目。管理必須找出用于培養(yǎng)洞察力前瞻能力的資源種類(lèi)及數(shù)量，與獨(dú)自或領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展出卓越洞察力之間的關(guān)連性。 評(píng)估研發(fā)人員的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力就很有價(jià)值，相關(guān)的衡量項(xiàng)目包括研究人員數(shù)目、學(xué)術(shù)背景，及開(kāi)發(fā)杰出新產(chǎn)品的能力等。盡管此一方法有其限制，仍有助于管理了解自己宣稱(chēng)的核心能力是否真的值得全力投入。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進(jìn)人員，管理就必須慎重考慮，公司恐怕沒(méi)有高人一等的前瞻能力。反觀(guān)微軟公

15、司，卻能從無(wú)數(shù)頂尖人才庫(kù)中，挑選最適合該公司的專(zhuān)業(yè)人才。該公司人力資源部門(mén)主管梅波(Mike Maples)即指出：沒(méi)有一家公司能夠像我們一樣，有才。 可以從麻省理工學(xué)院與史丹福大學(xué)頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人二、 卓越能力的優(yōu)勢(shì)能維持多久？要回答這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理人不妨這樣問(wèn)，如果最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道該如何做，他要花多久時(shí)間才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開(kāi)發(fā)該能力所需的時(shí)間，及了解其來(lái)源的困難程度。 稀有性的衡量，系比較本身?yè)碛械哪芰?，與其它產(chǎn)業(yè)業(yè)者(非僅限于本身所屬領(lǐng)域)擁有的能力。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)類(lèi)似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。 發(fā)展特定能力所需

16、的時(shí)間長(zhǎng)短，要看該能力的種類(lèi)及復(fù)雜程度。就算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定針對(duì)某公司特定能力全力模仿，后者原先建立的優(yōu)勢(shì)也不會(huì)很快被侵蝕。除了后見(jiàn)之明的洞察力前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支持架構(gòu)，如人員進(jìn)用及建立數(shù)據(jù)庫(kù)等。而這些動(dòng)作還不能同時(shí)進(jìn)行，必須一個(gè)接著一個(gè)按部就班地來(lái)。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個(gè)月，甚至數(shù)年時(shí)間，用于訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過(guò)去的做法，及執(zhí)行其它一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至于維持既定的能力。當(dāng)一種能力的形成必須來(lái)自企業(yè)多種功能的支持，其最根本的基礎(chǔ)乃是該企業(yè)的文化。而企業(yè)文化需要更長(zhǎng)時(shí)間，才能陶鑄出適當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ剑皢T工對(duì)工作正確的認(rèn)知。 http:/www.

17、/管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center競(jìng)爭(zhēng)者能否了解特定能力的來(lái)源，要看該能力的性質(zhì)而定。特定洞察力前瞻能力背后的熱情或推動(dòng)力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執(zhí)行能力方面，員工所表現(xiàn)出來(lái)的技能， 很可能根植于該公司的文化。例如競(jìng)爭(zhēng)者把保險(xiǎn)公司最好的業(yè)務(wù)代表挖角過(guò)來(lái)，卻不能創(chuàng)造預(yù)期的業(yè)績(jī)，道理就在這里。該業(yè)務(wù)代表跳槽了，卻不能把深植于原來(lái)公司文化的能力移植過(guò)去。 造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時(shí)連公司員工也不見(jiàn)得知道自己所做的有什幺特別之處。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。

18、 三、 與其它經(jīng)濟(jì)杠桿(economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價(jià)值？ 許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領(lǐng)域的杰出表現(xiàn)，可抵消其它方面的不足之處。事實(shí)上，一家公司決定強(qiáng)化特定的一、兩個(gè)技能，并不能消除、抵消或減輕該公司其它的缺點(diǎn)。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對(duì)產(chǎn)業(yè)而言，必須是威力相對(duì)強(qiáng)大的策略性杠桿(strategic lever，或稱(chēng)為經(jīng)濟(jì)杠桿)，如結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)或能夠取得廉價(jià)資源的優(yōu)勢(shì)。 大多數(shù)公司都不太敢針對(duì)核心能力的潛在價(jià)值進(jìn)行數(shù)量化分析。事實(shí)上，這是可以做到的。某消費(fèi)品公司決定透過(guò)有效組合行銷(xiāo)努力與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)，及重新調(diào)整該產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈， 創(chuàng)造價(jià)值高達(dá)十億美元的市場(chǎng)

19、。為了測(cè)試此一計(jì)畫(huà)，新成立的策略團(tuán)隊(duì)決定回顧過(guò)去的歷史， 想要深入了解公司以往是如何創(chuàng)造價(jià)值的。該團(tuán)隊(duì)確認(rèn)出六個(gè)核心能力，同時(shí)運(yùn)用數(shù)量化分析工具與管理研討會(huì)，分別計(jì)算這六個(gè)核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價(jià)值。接下來(lái)，該團(tuán)隊(duì)用同樣程序評(píng)估即將要執(zhí)行的計(jì)畫(huà)。 令人驚訝的是，他們發(fā)現(xiàn)，管理以為將來(lái)會(huì)為公司創(chuàng)造最多價(jià)值的核心能力，反而會(huì)破壞公司過(guò)去創(chuàng)造的價(jià)值。更糟糕的是，除了一種能力之外，其余五種核心能力的基礎(chǔ)都很薄弱，勢(shì)需另起爐灶。不消說(shuō)，新計(jì)畫(huà)一定得大幅更動(dòng)。 相對(duì)來(lái)說(shuō)，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值更為直接。經(jīng)理人應(yīng)先預(yù)估基層人員以最佳水準(zhǔn)執(zhí)行特定能力時(shí)，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造出多少價(jià)值，然后從規(guī)模優(yōu)勢(shì)或投入

20、的成本差異方面，比較基層人員以類(lèi)似水準(zhǔn)執(zhí)行其它技能，將創(chuàng)造出多少價(jià)值。洞察力前瞻能力的執(zhí)行績(jī)效相當(dāng)復(fù)雜，因?yàn)楣芾砗茈y事先證明特定遠(yuǎn)見(jiàn)將來(lái)能否成功，因此相對(duì)而言較難評(píng)估。盡管如此，經(jīng)理人仍能用更大范圍進(jìn)行評(píng)估，如計(jì)算出產(chǎn)業(yè)總價(jià)值因而增加了多少，以及在技術(shù)改進(jìn)方面，新洞察力還能作出多少貢獻(xiàn)。 四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價(jià)值體系？如果想要掌握核心能力的價(jià)值，并為股東帶來(lái)更多的投資回收，那幺管理針對(duì)少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場(chǎng)的肯定與回報(bào)。以基層執(zhí)行能力為例，投資與市場(chǎng)回收這至于洞察力前瞻能力，則必須為公司未來(lái)的價(jià)值體系作出貢獻(xiàn)。顧客并不會(huì)購(gòu)買(mǎi)什幺洞察 http:/www.mmrc.

21、net/管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center力，他們買(mǎi)的是產(chǎn)品。因此，洞察力必須轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。許多公司均擁有了不得的遠(yuǎn)見(jiàn)， 卻沒(méi)有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。例如，大家都在談圖形使用者界面(graphical user interface)可能對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司，也不是微軟公司。 創(chuàng)造核心能力如果經(jīng)過(guò)上述測(cè)驗(yàn)，管理發(fā)現(xiàn)公司并未擁有什幺值得稱(chēng)道的核心能力，接下來(lái)不妨自問(wèn)： 在合理時(shí)間內(nèi)，我們能否發(fā)展出一個(gè)核心能力呢？研究顯示，這的確有可能，但實(shí)際做起來(lái)并不容易。以下是幾項(xiàng)應(yīng)遵守的原則。 一項(xiàng)被稱(chēng)為世界級(jí)的能力，必須是推動(dòng)組

22、織權(quán)力架構(gòu)的主要角色。該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策(甚至包括較不相關(guān)的領(lǐng)域)的人。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費(fèi)品行銷(xiāo)核心能力，完全由廣告部門(mén)掌控。事實(shí)上，寶僑公司幾乎就是品牌管理的代名詞。品牌經(jīng)理對(duì)公司所有重大決策的制定，都有深遠(yuǎn)的影響力。至于華喬威銀行，連資歷很淺的授信部門(mén)承辦人員，也經(jīng)常打資深前線(xiàn)經(jīng)理已核準(zhǔn)貸款案的回票。 最近，某電信公司進(jìn)行組織重整，企圖讓所有功能一律透過(guò)行銷(xiāo)部門(mén)支持所需的資金。此舉目的在于，確保該電信公司的工廠(chǎng)控制交換機(jī)與電話(huà)線(xiàn)路安裝的電話(huà)網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)針對(duì)需求最有潛力的市場(chǎng)，不斷尋求各種改進(jìn)。由于管理明確選擇了特定能力，該公司終能透過(guò)以行銷(xiāo)為導(dǎo)

23、向的工廠(chǎng)，指揮整個(gè)組織朝既定方向運(yùn)作。 其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門(mén)主管獨(dú)自決定。許多公司均反其道而行。有研究指出，有些經(jīng)理人認(rèn)為，他們做的每一件事都是核心能力。成功企業(yè)尤其如此。不管訪(fǎng)談的是哪一個(gè)部門(mén)，主管都會(huì)對(duì)你說(shuō)，我負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是本公司的核心能力。這樣做是行不通的。一家公司絕不能同時(shí)由好幾個(gè)部門(mén)推動(dòng)整個(gè)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。最高主管必須挑選一個(gè)， 頂多兩個(gè)核心能力，在一段時(shí)間內(nèi)全力發(fā)展。 根據(jù)我們的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三種截然不同的方法擇一為之。第一種叫作進(jìn)化法(evolution)：管理選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特

24、定核心能力；其次是孵化法(incubation)：公司于現(xiàn)有體制外成立獨(dú)立運(yùn)作的單位，針對(duì)管理選定的目標(biāo)全力開(kāi)發(fā)；最后一種是并購(gòu)(acquistion)：即先挑選心目中的理想能力，然后向擁有此一技能的公司進(jìn)行并購(gòu)策略。 進(jìn)化法進(jìn)化法幾乎等同于進(jìn)行一次大規(guī)模的變革方案，其影響力將遍及全組織。值得注意的是，進(jìn)化法可能涉及整合好幾十個(gè)行動(dòng)方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無(wú)功。如果管理以為可以藉由單一改革方案，就能建立核心能力，無(wú)異癡人說(shuō)夢(mèng)。最近，有一家公司引進(jìn)一套新的激勵(lì)辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓(xùn)練計(jì)畫(huà)， 也未出現(xiàn)預(yù)期效果。究其原因，是組織的其它要素太冷漠了。

25、其它要素未能全力配合，單靠一兩個(gè)變革方案來(lái)推動(dòng)整個(gè)組織，絕對(duì)是力有未逮的。 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center建立核心能力能否成功，要看管理能否同時(shí)處理許多能力與實(shí)務(wù)。某專(zhuān)營(yíng)企業(yè)意外險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司，決定重建其核心能力，也就是經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)能力的品質(zhì)，而一口氣推出六十多個(gè)配套的改革方案。舉例而言，該公司改變招募程序，改為由好幾位經(jīng)理負(fù)責(zé)面談，同時(shí)調(diào)整了新進(jìn)人員的起薪，經(jīng)紀(jì)人的升遷管道也加以調(diào)整，不再像以前那樣狹窄；教育訓(xùn)練則通盤(pán)檢討。為了提升信息的精確度，該公司不僅引進(jìn)一套能提供更準(zhǔn)確歷史字的新信息系統(tǒng)，同時(shí)頒行一套新的承攬保險(xiǎn)指南。

26、 與產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)數(shù)另外，管理更改了考績(jī)制度與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金辦法，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)而非數(shù)量。組織結(jié)構(gòu)也做了更動(dòng)， 在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務(wù)經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)評(píng)估經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)的品質(zhì)，并加強(qiáng)與理賠部門(mén)的連系。不到三年，這家保險(xiǎn)公司就大大改善了承攬保險(xiǎn)收，比同業(yè)平均值高了十五個(gè)百分點(diǎn)。 的品質(zhì)，從而大幅提高投資回任何改進(jìn)方案，經(jīng)理人都應(yīng)事先預(yù)估將來(lái)可能獲得多少投資回收。采用進(jìn)化法進(jìn)行改革尤其應(yīng)該如此，因?yàn)閷?lái)可能會(huì)碰到許多意想不到的困難。這些困難與不斷追加的費(fèi)用，將迫使經(jīng)理人刪減改革計(jì)畫(huà)的經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而追求短期利潤(rùn)。如果經(jīng)理人未事先計(jì)算出改革計(jì)畫(huà)將來(lái)可能帶來(lái)的潛在利益，一碰到障礎(chǔ)，或必須繼續(xù)大筆投資下去，就會(huì)覺(jué)得劃不來(lái)。計(jì)

27、算出潛在利益的精確程度，還不及此一動(dòng)作讓管理為未來(lái)產(chǎn)生信念來(lái)得重要。以前述那家保險(xiǎn)公司為例，管理計(jì)算出的年?duì)I收增加金額，僅在四到五千萬(wàn)美元之譜，卻已足夠讓管理產(chǎn)生無(wú)比信心，繼續(xù)進(jìn)行改革行動(dòng)。 那些運(yùn)用進(jìn)化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過(guò)程中也要求獲得階段性的成果。正如一位經(jīng)理人所指出的：我們不要任何大峽谷式的策略。別人問(wèn)他指的是什幺，他回答道：如果一位摩托車(chē)騎士飛越大峽谷的壯舉完成為 90%，他會(huì)發(fā)生什幺情形呢？我們希望采用一個(gè)就算只是一部份成功也能夠讓我們賺錢(qián)的策略，。 孵化法采用此法的公司，系在現(xiàn)有體制之外成立一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的組織，由該組織負(fù)責(zé)在二到三年內(nèi)傾全力開(kāi)發(fā)特定能力。孵化法的

28、優(yōu)點(diǎn)在于其經(jīng)過(guò)特別設(shè)計(jì)的環(huán)境，工作小組可以專(zhuān)心且安心地進(jìn)行研發(fā)。一旦工作小組有了不錯(cuò)的成績(jī)，管理部門(mén)。 即可考慮將此一成果移轉(zhuǎn)到企業(yè)其它最近有兩家公司采用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。一家是美國(guó)七大地區(qū)性電信公司之一的西南貝爾公司(Southwestern Bell)，另一家是布朗路特工程顧問(wèn)公司(Brown & Root)。前者在 蜂巢式行動(dòng)電話(huà)通信(cellular telephony)行銷(xiāo)領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出新的核心能力。后者則在后勤支持管理領(lǐng)域，有非常杰出的表現(xiàn)。兩者均因?yàn)榻⒘颂厥獾哪芰?，而在市?chǎng)上大有斬獲。在后勤支持與緊急應(yīng)變管理方面，布朗路特工程顧問(wèn)公司是全球領(lǐng)導(dǎo)者。該公司與美國(guó)及

29、外國(guó)政府所簽的合約，每年為該公司帶來(lái)約五億美元的營(yíng)收。西南貝爾公司則在美國(guó)蜂巢式行動(dòng)電話(huà)通信行銷(xiāo)市場(chǎng)建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。一九九五年，該公司擁有三百二十萬(wàn)顧客，年?duì)I收為二十三億美元。 兩家公司均創(chuàng)造了一個(gè)能夠讓新能力孕育、成長(zhǎng)乃至于茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護(hù)這塊園地，更提供其一切必要的資源。然而，它們并不是四周?chē)姆忾]環(huán)境，而是包覆 /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center著一層只進(jìn)不出的單向薄膜。具體言之，只要主持人看中，管理允許孵化小組從現(xiàn)有部門(mén)不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調(diào)的，甚至用偷的都可以。以布朗路特工程顧問(wèn)公司為

30、例，管理打破許多成文規(guī)定，杠桿運(yùn)用現(xiàn)有的項(xiàng)目工程能力，全力幫助其后勤支持事業(yè)。此外，后者不受約束地隨意改變，甚至母公司的既有制度，而采用非常先進(jìn)的績(jī)效導(dǎo)向管理方法。在其它公司這種做法是不可能被允許的。 和進(jìn)化法一樣，采用孵化法的公司也依賴(lài)公司外部。以前者為例，管理引進(jìn)外部管理顧問(wèn)，是要對(duì)抗組織既有的惰性；后者則要盡可能既快速又有效率地結(jié)合所需的技能。當(dāng)初西南貝爾成立蜂巢式行動(dòng)電話(huà)通信部門(mén)時(shí)，并未向三大電信公司求才，反而是向競(jìng)爭(zhēng)激烈，具備商場(chǎng)肉搏戰(zhàn)技巧的長(zhǎng)途電話(huà)公司拼命挖角。 兩家公司均針對(duì)特定的新事業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地去建立核心能力。兩家公司的孵化者均不是能力專(zhuān)家或知識(shí)領(lǐng)袖，而是重視經(jīng)營(yíng)績(jī)效的

31、事業(yè)主管。兩家公司均采用簡(jiǎn)單易懂的績(jī)效考核方法，向外界作標(biāo)竿比較，以評(píng)估自己的能力優(yōu)勢(shì)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)核心能力在面對(duì)新環(huán)境的挑戰(zhàn)時(shí)所作的貢獻(xiàn)。布朗路特工程顧問(wèn)公司是在能源沖擊下，每天損失金額高達(dá)一百萬(wàn)美元時(shí)，建立了各種后勤制度。該公司新成立風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)的最高主管史帝文斯(Arthur Stephens)承認(rèn)道：當(dāng)時(shí)我們的前途岌岌可危。所有人都很清楚，我們實(shí)在需要從這個(gè)新觀(guān)念，建立一個(gè)能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。 并購(gòu)許多公司不耐于花很長(zhǎng)時(shí)間與投入可觀(guān)資源，等待進(jìn)化法與孵化法開(kāi)花結(jié)果，而紛紛采取更方便的方法：并購(gòu)。事實(shí)上，最近幾年來(lái)，有太多公司為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走并購(gòu)的路子。但統(tǒng)計(jì)數(shù)

32、字告訴我們，和其它兩種方法比起來(lái)，并購(gòu)更容易失敗。為了提高成功機(jī)率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類(lèi)如何影響并購(gòu)策略，同時(shí)要留意將來(lái)會(huì)影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。 一般而言，取得基層執(zhí)行能力比取得洞察力前瞻能力安全得多。就前者來(lái)說(shuō)，甲公司并購(gòu)了具備特定能力的乙公司，也同時(shí)取得了乙公司的組織系統(tǒng)。這些包括獎(jiǎng)勵(lì)辦法、知識(shí)制度等在內(nèi)的一系列既有系統(tǒng)，將支持并強(qiáng)化員工執(zhí)行能力之行為。就算有人因?yàn)椴①?gòu)而離職， 新進(jìn)人員也會(huì)在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能力。就后者來(lái)說(shuō)，如果擁有杰出洞察力前瞻能力的人，因?yàn)樗鶎俟颈黄渌举?gòu)并而離職，并購(gòu)者就一點(diǎn)辦法也沒(méi)有了。從結(jié)構(gòu)上來(lái)看，如果被并購(gòu)的公司未完全納

33、入并購(gòu)者，仍保有相當(dāng)?shù)淖灾餍裕晴鄄捎媚芰?dǎo)向并購(gòu)的成功機(jī)率將高得多。就基層執(zhí)行能力而言，保留原來(lái)全部的運(yùn)作制度是非常關(guān)鍵的。這些基礎(chǔ)足以維持員工的執(zhí)行能力，也就是并購(gòu)者當(dāng)初想要投資買(mǎi)下這家公司的主要原因。等到管理完全了解原來(lái)運(yùn)作制度的邏輯，才能考慮更動(dòng)。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。至于洞察力前瞻能力，并購(gòu)者必須注意的是，對(duì)方管理可能已經(jīng)說(shuō)服優(yōu)秀人才留下來(lái)，如果馬上就進(jìn)行預(yù)期之外的變革，很可能會(huì)把他們嚇跑。某服務(wù)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司并購(gòu)另一家公司，立刻進(jìn)行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購(gòu)并的公司就有 90%的員工跳槽。 是否能找到合適的具有特定能力的公司，當(dāng)然是并購(gòu)策略的決定性因素

34、，而究竟是該選擇進(jìn)化法或孵化法，更是一個(gè)微妙的課題。但管理必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時(shí) /管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心M & M Resources Center采用。這就是所謂的取舍決策了。選擇進(jìn)化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由于組織全體成員曾經(jīng)共同奮斗過(guò)，所以能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反觀(guān)孵化法，成功機(jī)率也許高得多，但將此技能移轉(zhuǎn)至組織其它成員可能比較困難。 公司過(guò)去歷史與能力的本質(zhì)，將影響管理的取舍決策。例如，某些公司過(guò)去推動(dòng)重大改革方案屢獲成功，可能會(huì)傾向于采用進(jìn)化法。反之，過(guò)去曾經(jīng)成立所謂的設(shè)計(jì)小組(skunkworks)而有過(guò)

35、成功經(jīng)驗(yàn)的公司，則傾向于采用孵化法來(lái)建立核心能力。基層執(zhí)行能力可能較適合采用進(jìn)化法，因?yàn)槠涑晒﹃P(guān)鍵在于大多數(shù)基層員工是否全力投入。反之，洞察力前瞻能力可能較適合采用孵化法，因?yàn)榉趸〗M可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點(diǎn)。 維持及強(qiáng)化核心能力已經(jīng)建立核心能力的公司，應(yīng)把管理重心放在維持及強(qiáng)化核心能力的價(jià)值上，最起碼也不要時(shí)間一久，就逐漸降低對(duì)它的重視。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個(gè)原因： 首先是具有專(zhuān)業(yè)技能的人才逐漸離開(kāi)。洞察力前瞻能力出現(xiàn)這種情況較為明顯。時(shí)間一久， 基層執(zhí)行能力也會(huì)發(fā)生類(lèi)似狀況。不管是哪一種，最后都會(huì)演變到虧損逐漸擴(kuò)大，一直到管理被迫再度重視此一問(wèn)題時(shí)為止。某公司的