1、第十章 分部報告和分權(quán)制 學(xué)習(xí)目的 1運用邊際貢獻格式編制分部收益表，以及說明可追溯固定成本和共同固定成本之間的區(qū)別； 2計算投資報酬率（ROI）并說明銷售額、費用和資產(chǎn)的變化是如何影響ROI的； 3計算剩余收益，并理解這一業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點。,企業(yè)聚焦 追溯成本改變了各部門的盈利狀況 E Reuters, “New York Trial of Ex-Tyco Koslowske Can Proceed,” June 23,2003; and, William C. Symonds, Diane Brady, Geoffrey Smith, and Lorraine Woellert, “T

2、yco: Aggressive or out of line?” Business Week, November 1, 1999, PP. 160-161.）,二、組織視角中的責(zé)任中心 超級食品公司提供了一個在組織中存在各種責(zé)任中心的例子。超級食品公司通過生產(chǎn)和分銷快餐和飲料，每年銷售額為$500百萬。圖表10-1是超級食品公司的部分組織結(jié)構(gòu)圖。這一部分組織結(jié)構(gòu)圖指明了該公司的成本、利潤和投資中心。注意，那些本身不會產(chǎn)生重要收入的部門和工作中心被劃分為成本中心，包括服務(wù)部門（如財務(wù)部、法律部和人事部）以及經(jīng)營單位（如制瓶車間、倉儲及飲料分發(fā)中心）。利潤中心是那些能夠產(chǎn)生收入的營業(yè)分部，包括飲料

3、、快餐和甜點產(chǎn)品分部。生產(chǎn)副總裁要監(jiān)督投資資金在不同產(chǎn)品部門之間的分配并對收入和成本負責(zé)，因而被看作是投資中心。最后，公司總部，因其要對公司的所有收入、成本和投資負責(zé)，也是一個投資中心。,圖表10-1 劃分為成本中心、利潤中心和投資中心的經(jīng)營分部,第三節(jié) 分權(quán)制和分部報告 有效的分權(quán)需要分部報告。一個分部(segment)是一個組織中的一部分或一個業(yè)務(wù)活動，管理人員需要它的成本、收入或利潤數(shù)據(jù)。分部的例子包括一個公司中的各部門、銷售區(qū)域、各個倉庫、服務(wù)中心、制造工廠、營銷部門、客戶以及產(chǎn)品生產(chǎn)線。例如，圖表10-2顯示了超級食品公司可以將它的業(yè)務(wù)劃分的幾種方式。該表的上半部分顯示該公司將$50

4、0百萬收入按地域劃分的分部，而下半部分顯示的是將它的總收入按客戶渠道劃分的分部。在合適的數(shù)據(jù)庫和軟件的幫助下，管理人員可以方便地將組織進一步劃分。細分可以幫助管理人員確定較好或較差的總財務(wù)業(yè)績的源頭在哪里。,圖表10-2 超級食品公司：根據(jù)地域和客戶渠道劃分的分部收入,一、編制分部收益表 在編制對管理人員有用的分部收益表時會涉及一些重要的原則。這些原則將在以下的例子中體現(xiàn)。 管理會計運用：軟件方案公司的問題 軟件方案公司是一個正處于快速發(fā)展中的計算機軟件公司，該公司的創(chuàng)始人是羅里沙佛和馬加里馬特索，前者曾在一家大型軟件公司工作過，后者曾經(jīng)是一家旅館的總經(jīng)理。他倆創(chuàng)建了該公司，開發(fā)和銷售專為旅館

5、設(shè)計的用戶界面友好的會計和經(jīng)營軟件。辭去了原先的工作，共同投入了積蓄，雇傭了幾名程序員，他們就著手干了起來。 最初的銷售是十分困難的。沒有哪家旅館愿意最先使用一個不知名公司的未曾試用過的產(chǎn)品。但是后來，憑借他們不懈的努力、良好的運氣、對客戶忠誠的服務(wù)以及非常低廉的初裝費用，公司終于克服了困難，銷售開始增長了起來。 很快地，公司又為其它專業(yè)市場開發(fā)了相似的經(jīng)營軟件，而后業(yè)務(wù)又擴展到了剪輯藝術(shù)和計算機游戲。通過四年的創(chuàng)建，公司規(guī)模不斷擴大，以致沙佛和馬特索他們本人再也不能直接指揮公司的所有活動了，實行分權(quán)制已成為必要。 于是，公司就被劃分成了兩個分部商業(yè)產(chǎn)品部和消費產(chǎn)品部。經(jīng)雙方同意，馬特索擔(dān)任總

6、裁，沙佛擔(dān)任負責(zé)商業(yè)產(chǎn)品部的副總裁，克里斯伍德，一位帶領(lǐng)公司員工開拓剪輯藝術(shù)和計算機游戲市場的程序員，被指定為負責(zé)消費產(chǎn)品部的副總裁。,幾乎與此同時，另一個問題產(chǎn)生了，即如何最好地評價分部的業(yè)績。為研究該問題，馬特索立即召集了一個會議，要求沙佛、伍德和會計主管比爾卡森參加。下面是會議討論的情況： 馬加里馬特索：我們需要尋找一個更好的方法來衡量各部門的業(yè)績。 克里斯伍德：我贊同。在最近的兩年中，我們消費產(chǎn)品部走在公司的前列，我們應(yīng)該得到更多的承認。 羅里沙佛：克里斯，我們?yōu)橄M產(chǎn)品部取得的成功感到高興。 克里斯伍德：我知道。但是根據(jù)現(xiàn)在的會計報告，很難看出我們到底有多大的成功。我們所有的只是我們

7、部門的銷售和銷售成本的數(shù)字。 比爾卡森：這些數(shù)字又有什么意義？它們是根據(jù)公認會計原則編制出來的。 克里斯伍德：銷售額還準確，但是，銷售成本卻包括了一些確實不屬于我們部門應(yīng)承擔(dān)的成本，而同時又沒有包括一些應(yīng)屬于我們承擔(dān)的成本。讓我舉個簡單的例子，比如說，我們消費產(chǎn)品部銷售的所有東西都需要通過一個自動條碼機，它為每一產(chǎn)品編印了不同的條形碼。 羅里沙佛：這我們知道。我們發(fā)出的每一件產(chǎn)品都需要一個獨特的確認條形碼，所有的產(chǎn)品，不管來自商業(yè)產(chǎn)品部還是消費產(chǎn)品部都一樣。 克里斯伍德：這正是問題所在。從商業(yè)產(chǎn)品部或消費產(chǎn)品部來的任何產(chǎn)品，在軟件包裝后都必須通過這個自動條碼機。如果我們沒有任何消費產(chǎn)品，那么將

8、能省下多少自動條碼機的成本呢？ 馬加里馬特索：由于我們只有一臺自動條碼機，無論如何它要用于為商業(yè)產(chǎn)品編條碼，因此我猜想是不會有任何成本節(jié)省下來的。,克里斯伍德：這很對。既然假設(shè)整個消費產(chǎn)品部被取消了也不會有任何成本節(jié)省下來，那我們又怎么能夠說自動條碼機的一些成本是消費產(chǎn)品部的成本呢？ 羅里沙佛：等等，克里斯。那么，你是否是說我們商業(yè)產(chǎn)品部應(yīng)該承擔(dān)所有自動條碼機的成本呢？ 克里斯伍德：不，那不是我的意思。 馬加里馬特索：但是克里斯，我不明白如果沒有人承擔(dān)像自動條碼機這一類的成本的話，那我們又如何能夠有一個合理的業(yè)績報告呢？比爾，你作為我們的會計專家，你是怎樣想的？ 比爾卡森：對如何處理如自動條碼

9、機這類成本問題，我有一些想法。但我認為，最好的方法可能還是讓我來先設(shè)計出一個業(yè)績報告方案。這樣，到下一次會議時，我們每個人就會有具體的討論內(nèi)容了。 馬加里馬特索：好吧，那就讓我們看看你會想出什么點子來。 比爾卡森，軟件方案公司的會計主管，意識到要能更加合理地評價兩個分部的業(yè)績，可以需要分部收益表。為編制分部報告，他必須仔細地將那些歸屬于某一分部的成本與不歸屬于它的成本加以區(qū)分。由于大部分爭論都在諸如自動條碼機這類固定成本上，他知道他還有必要將固定成本與變動成本區(qū)別開來。在傳統(tǒng)的按分攤成本法為公司整體編制的收益表中，變動成本和固定成本是不加區(qū)分的，它們?nèi)蓟旌显阡N售成本中。,主要因為這些原因，比

10、爾卡森決定運用在前面章節(jié)討論過的邊際貢獻式收益表。請回想一下使用邊際貢獻格式時，（1）產(chǎn)品銷售成本只包括變動制造成本；（2）變動成本和固定成本列示在不同的部分；（3）要計算邊際貢獻。當這種收益表被用于本章所討論的分部報告時，固定成本就要進一步被分解為可追溯成本和共同成本，這些在后面進一步討論。做這種分解，正是要為公司的每一個分部計算出其分部邊際貢獻（segment margin）。分部邊際貢獻是衡量分部長期盈利能力的一個很有用的工具，比起通常的分攤成本法報告，它也是評價業(yè)績的一個更好的工具。,二、分部報表的層次 比爾卡森編制出的分部報告的一部分如圖表10-3所示。整個公司的邊際貢獻式收益表在表

11、的最上端，列于“公司總額”欄內(nèi)。緊接著該欄的右邊有兩欄每一分部各一欄。可以看到商業(yè)產(chǎn)品部的邊際貢獻是$60,000，消費產(chǎn)品部則為$40,000。而這一部分內(nèi)容正是公司的部門經(jīng)理特別需要的。他們想知道他們的分部究竟為公司貢獻了多少利潤。,可為公司更多層次的經(jīng)營活動編制出分部收益表。為給公司的分部管理者提供更多的信息，比爾卡森根據(jù)他們的主要產(chǎn)品線對每一分部進行了再劃分。對消費產(chǎn)品部而言，其生產(chǎn)線有剪輯藝術(shù)和計算機游戲兩條。比爾卡森還根據(jù)每一條生產(chǎn)線的產(chǎn)品是如何銷售的零售還是網(wǎng)上銷售，而將生產(chǎn)線再進行細分。在圖表10-3中，這種進一步的細分是用計算機游戲生產(chǎn)線來加以說明的。注意，當我們從一個分部報

12、表到另一個分部報表時，我們看到的是公司越來越小的分部。盡管在圖表10-3中沒有列示，比爾卡森還編制了商業(yè)產(chǎn)品部主要生產(chǎn)線的分部收益表。 從包括在圖表10-3中的一系列報表中我們獲益非淺。管理者通過仔細檢查每一分部的發(fā)展趨勢和結(jié)果，就能夠從不同的角度，了解公司的經(jīng)營情況。先進的計算機信息系統(tǒng)使編制這樣的報表變得越來越容易，并能不斷更新。,圖表10-3 軟件方案公司邊際貢獻式分部收益表,*注意，當消費產(chǎn)品部再劃分成為兩條生產(chǎn)線時，這$80,000的可追溯固定成本也被分為兩部分$70,000的可追溯固定成本和$10,000的共同固定成本，其理由在本節(jié)稍后的“可追溯成本可變成共同固定成本”部分再加以討

13、論。,實務(wù)廣角 對分部的不斷檢驗 分部邊際貢獻應(yīng)該定期加以檢查。管理大師彼特F德魯克（Peter F. Drucker）號召管理者“要對每件產(chǎn)品，每一服務(wù)，每一過程，每一市場，每條分發(fā)渠道，每個客戶及每個終端用戶自始至終進行檢查分析。即使領(lǐng)導(dǎo)更換了，也要按常規(guī)程序這么做。問題是如果我們還沒有這樣做，但現(xiàn)在知道了該怎么做，那么是否現(xiàn)在就應(yīng)該付諸實踐呢？” （資料來源： Peter F. Drucker, “Change leaders.” Inc. June 1999, p. 66.）,三、銷售收入和邊際貢獻 在為某一特定分部編制的收益表中，變動成本要從銷售收入中減去，以便計算出該分部的邊際貢獻

14、。邊際貢獻能告訴我們在分部的生產(chǎn)能力和固定成本保持不變的情況下，利潤是如何隨產(chǎn)量的變動而變動的。邊際貢獻在處理諸如特殊定單對公司的生產(chǎn)能力的臨時性使用問題的決策中尤為有用。有關(guān)如何最有效地使用現(xiàn)有生產(chǎn)能力的決策常常只需要考慮變動成本和收入，當然它們正是邊際貢獻的決定因素。,四、可追溯固定成本和共同固定成本 在所報告的分部收益表中，只有可追溯固定成本(traceable fixed cost)才歸屬于某分部。如果成本不能追溯到分部，那它就不能被分配給該分部。 分部的可追溯固定成本是那些因為該分部的存在而發(fā)生的固定成本如果該分部不存在，該固定成本也就不會發(fā)生；如果該分部被取消了，固定成本也隨之消失

15、。,可追溯固定成本的例子包括： 百事可樂公司佛瑞透斯產(chǎn)品部經(jīng)理的薪金就是百事可樂公司佛瑞透斯經(jīng)營分部的可追溯固定成本。 波音747裝配車間房屋維護費，是波音747經(jīng)營分部的可追溯固定成本。 迪斯尼世界的債務(wù)保險是迪斯尼公司迪斯尼世界經(jīng)營分部的可追溯固定成本。,共同固定成本(common fixed cost)是那些為支持一個以上的分部運行而發(fā)生的固定成本，但該固定成本不能全部或部分地追溯于任何一個分部。即使一個營業(yè)分部被完全取消，真正的共同固定成本也不會發(fā)生任何變化。例如： 美國通用汽車公司CEO的薪金就是公司所有營業(yè)分部的共同固定成本。 塞夫韋或克羅格雜貨店的照明和取暖費用是雜貨店各個部門蔬

16、菜部、生產(chǎn)部、面包房、肉食部等的共同固定成本。 軟件方案公司的自動條碼機成本是消費產(chǎn)品部和商業(yè)產(chǎn)品部的共同固定成本。 多名醫(yī)生共用辦公室的接待員的薪金是醫(yī)生的共同固定成本，該成本可追溯至該辦公室，但不能追溯至每個醫(yī)生。,可追溯固定成本的確認 由于可追溯固定成本是由分部承擔(dān)的，而共同固定成本不應(yīng)該由分部承擔(dān)，因此，在分部報告中區(qū)分清楚可追溯固定成本和共同固定成本是至關(guān)重要的。然而在實務(wù)中，有時很難確定一項成本到底是屬于可追溯的還是共同的。 一般的原則是，只有那些隨分部的消失而消失的成本才能確認為可追溯的固定成本。例如，如果消費產(chǎn)品部被出售了或終止經(jīng)營了，那么就不再需要支付該分部經(jīng)理的薪金，因而該

17、分部經(jīng)理的薪金是該消費產(chǎn)品部的可追溯固定成本；另一方面，即使消費產(chǎn)品部被取消了，毫無疑問，公司總裁的薪金仍然需要支付。事實上，如果取消消費產(chǎn)品部被認為是個好主意，那要支付給總裁的薪金或許會更多。所以，公司總裁的薪金是兩個分部的共同固定成本，分配給哪個分部都是不合理的。,將成本分配給分部時，最關(guān)鍵的一點就是不要對諸如設(shè)備折舊費此類成本進行分配，因為它們很清楚屬于共同固定成本，不管分部是否存在，它們都將繼續(xù)存在。將任何共同固定成本分配到分部都會導(dǎo)致分部邊際貢獻的減少。而從長遠來看，分部邊際貢獻正是分部盈利能力和分部經(jīng)營業(yè)績評價的最好指標。,作業(yè)成本法 有些成本是很容易確認為可追溯成本的。比如，佳潔

18、士牙膏的電視廣告費顯然可追溯到佳潔士牙膏。而當一幢廠房、一臺機器或其他資源由兩個或兩個以上分部共享時，情況就變得更為復(fù)雜了。例如，假設(shè)一個公司生產(chǎn)多種產(chǎn)品，該公司租用了外單位的一個倉庫以儲存公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。那么倉庫的租賃成本應(yīng)是產(chǎn)品的可追溯成本還是共同成本呢？熟悉作業(yè)成本法的管理人員可能都會認為這一租賃成本應(yīng)該屬于可追溯成本，應(yīng)該依據(jù)使用該倉庫的每種產(chǎn)品所占用的空間將成本分配到各種產(chǎn)品。同樣地，這些管理人員也會認為定單加工成本、銷售支持成本及其它銷售、一般行政管理費用（SG&A）都應(yīng)該根據(jù)每一分部消耗SG&A的資源量而加以分配。,舉例：假設(shè)霍特公司是一家制造工業(yè)用混凝土管的公司。該公司制造3種

19、規(guī)格的產(chǎn)品9 吋管、12吋管和18吋管。當需要時按年度租賃一間大型倉庫。這一倉庫的租賃成本是每年每平方呎$4，9吋管產(chǎn)品占用了1,000平方呎，12吋管占用了4,000平方呎，18吋管占用了5,000平方呎。公司去年還為定單處理部門發(fā)生了$150,000的定單處理成本。管理當局認為定單處理成本是由一年內(nèi)客戶的定單數(shù)量決定的。去年有2,500份定單，其中9吋管1,200份，12吋管800份，18吋管500份。根據(jù)這些資料，運用作業(yè)成本法，計算應(yīng)該分配給每一產(chǎn)品的成本。計算過程如下：,倉庫租賃成本： 9吋管： $4/平方呎1,000平方呎 $ 4,000 12吋管：$4/平方呎4,000平方呎 1

20、6,000 18吋管：$4/平方呎5,000平方呎 20,000 分配總成本 $ 40,000 定單加工成本： $150,0002 500定單=$60/定單 9吋管： $60/定單1 200定單 $ 72,000 12吋管：$60/定單800定單 48,000 18吋管：$60/定單500定單 30,000 分配總成本 $150,000,這種成本分配方法結(jié)合了作業(yè)成本法和邊際貢獻法的優(yōu)點，從而極大地提高了管理者衡量一個分部的盈利性和經(jīng)營成果的能力。然而，管理者還必須要問問自己，這些成本實際上是否會隨分部本身的消失而消失。在霍特公司的案例中，很清楚，如果18吋管不生產(chǎn)了，那么為18吋管發(fā)生的$2

21、0,000的倉庫租賃成本就不會發(fā)生，公司很自然就會在下一年少租一些倉庫面積。然而，如果該倉庫為公司自己所有，此時如果18吋管中止生產(chǎn)了，這$20,000是否確實消失就不是很清楚。公司可能會將用于18吋管生產(chǎn)的面積轉(zhuǎn)租出去，也可能會將其用于其它產(chǎn)品，還有可能是倉庫成本仍繼續(xù)發(fā)生，但卻完全空著沒用。,實務(wù)廣角 用ABC法分配數(shù)據(jù)中心成本 哈里斯公司將它各分部的數(shù)據(jù)中心合并成一個集中的數(shù)據(jù)中心部門,這個部門叫做數(shù)據(jù)交通服務(wù)部門（CCS）。CCS是一個成本中心，將它所用的資源的經(jīng)營成本分攤到哈里斯公司的各分部。為了“反向收費”過程更加便利，CCS建立了一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本系統(tǒng)。這些諸如“測試系統(tǒng)”、

22、“網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控”、“工作進度”、“服務(wù)器管理”和“打印報告”的作業(yè)被用來使內(nèi)部消費者確信他們只被收取他們所消費的資源的費用。 （資料來源： Peter Brewer, “Developing a Data Center Chargeback System Using ABC,”Journal of Cost Management, May/June 1998, pp. 41-47.）,五、可追溯固定成本可變成共同固定成本 一些可追溯至某一分部的固定成本可能是另一個分部的共同成本。例如，某航空公司可能需要一個分部收益表，該收益表顯示了從洛杉磯到巴黎的某一特定航班的分部邊際貢獻如何進一步被分解為頭等艙

23、、商務(wù)艙和經(jīng)濟艙的分部邊際貢獻。航空公司必須要向巴黎查爾斯戴高樂機場支付一筆大額飛機降落費。這一固定的降落費是航班的可追溯成本，但卻是頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟艙分部的共同成本。即使頭等艙是空著的，降落費還是要全額支付，所以降落費不是頭等艙的可追溯成本。但從另一方面看，為能擁有任何頭等艙、商務(wù)艙或經(jīng)濟艙的乘客，支付降落費是必不可少的。因此，降落費又是這三類艙的共同成本。,某些固定成本的這種雙重性質(zhì)在圖表10-4中可以清楚地看出。注意，當分解到各部門時，消費產(chǎn)品部有$80,000可追溯固定成本，而當我們把消費產(chǎn)品部進一步分解為生產(chǎn)線時，$80,000的部門可追溯固定成本中$70,000成了可追溯到生產(chǎn)

24、線的可追溯成本，另外$10,000就變成了消費產(chǎn)品部兩條生產(chǎn)線的共同固定成本。 為什么當部門被分解成生產(chǎn)線時，這$10,000的可追溯固定成本就變成了共同固定成本了呢？這$10,000是消費產(chǎn)品部管理人員的月薪。該月薪是作為整個消費產(chǎn)品部的可追溯固定成本，卻是部門各生產(chǎn)線的共同固定成本。部門管理人員的薪金是為兩條生產(chǎn)線必須發(fā)生的，即使其中一條生產(chǎn)線完全停止生產(chǎn)，其薪金也不會降下來。所以，管理人員的薪金不能真正追溯到單個生產(chǎn)線。 上述$70,000的生產(chǎn)線可追溯固定成本由針對每一產(chǎn)品的廣告費用構(gòu)成。用于剪編藝術(shù)的廣告費用一共是$30,000，而用于計算機游戲的廣告費用為$40,000。這些成本可

25、明確地追溯到單個產(chǎn)品生產(chǎn)線。,圖表10-4 對表12-3中可追溯固定成本的再分類,六、分部毛利 分部毛利（segment margin）由分部的邊際貢獻減去分部的可追溯固定成本計算得出。它反映的是分部在彌補了自身的所有成本后能獲得的毛利。分部毛利是分部長期盈利能力的最佳衡量指標，因為它僅包括那些因分部引起的成本。如果一個分部不能彌補自身的成本，那么該分部很可能就不應(yīng)該被保留了（除非它對其它分部有重要的輔助作用）。例如，從圖表10-3中可注意到，網(wǎng)上銷售部的分部毛利為負數(shù)，這意味著該分部不能彌補自身的成本，它發(fā)生的成本大于產(chǎn)生的收入。 從決策角度看，分部毛利在制訂諸如取消某分部是否影響到企業(yè)生產(chǎn)

26、能力等的主要決策時是最為有用的。相比而言，如前所述，邊際貢獻在與短期的產(chǎn)量變化相關(guān)的決策中是最為有用的，如暫時利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力的特殊定單定價決策。,實務(wù)廣角 分部信息使利潤增加 大豐收面包店以新磨出的蒙特納小麥面粉為原料烤制內(nèi)軟外硬的特殊面包。公司由彼特和勞拉沃克曼共同創(chuàng)建，總部設(shè)在蒙特納州的迪龍。大豐收總店鼓勵其100多家特許經(jīng)營面包店在經(jīng)營管理、顧客服務(wù)及營銷方面嘗試新的方法，并采用幾種方式在全系統(tǒng)內(nèi)推廣最好的革新技術(shù)?？偛哭k公人員“為特許經(jīng)銷店提供按照14項統(tǒng)計和財務(wù)指標衡量業(yè)績最出色的前10位面包店的信息你店在控制人工成本方面有問題嗎？請打電話給那些已經(jīng)解決了這一問題的店主并聽取他們的

27、建議?！贝送猓尤肓藬?shù)字俱樂部的店主同意向俱樂部的其他店主公開他們的賬簿?！疤卦S經(jīng)銷店能立即發(fā)現(xiàn)那些可能與自己有相似狀況（比方說，規(guī)模和市場相同，或店主的勞動力水平相同），但似乎已經(jīng)找到了解決問題的良策的其他店主。他們能確認對自己確實有用的同行，然后打電話向他們咨詢?！?（資料來源： Michael Hopkins, “Zen and the Art of the Self-Managing Company.” Inc., November 2000, pp. 54-63.）,實務(wù)廣角 分部的日常反饋促進革新 史蒂夫布里萊，得克薩斯伊斯特曼公司的一位位于得克薩斯州龍景地區(qū)的3B化工粉碎廠的部門

28、經(jīng)理，創(chuàng)造了一種新的日常業(yè)績報告單用來引導(dǎo)他的部門員工。布里萊沒有依賴規(guī)章、命令來管理員工，而是將其部門劃分成為微型公司，稱之為“三蜜蜂公司”，使其雇員成為公司的“主人”完全擁有看似官方授權(quán)的股票證書。每天一開始，“主人們”就收到自己公司的收益表。每日收益表將收入定義為前一天的產(chǎn)量，而將成本定義為部門那天的投入。布里萊承諾， 90天后如果每日利潤達到公司的遠大目標，他將獎勵給部門一新廚房。這一方法看來非常成功，原因有以下幾點：首先，日常收益表給該部門的員工提供了快速且容易理解的反饋。假如他們做了什么能增加或減少利潤的事比如，改變操作溫度，第二天他們就知道了。其次，這一方法賦予了員工為適應(yīng)環(huán)境的

29、變化而迅速做出決定的權(quán)力。例如，假如一臺重要的機器出了故障，員工因為明白損失的產(chǎn)量將對利潤產(chǎn)生巨大的影響，從而會迅速采取措施修復(fù)機器。第三，日常收益表還能幫助員工做出權(quán)衡，確定工作重點。在對收益表有了經(jīng)驗后，他們明白了根據(jù)對利潤的影響，什么是最重要的問題。 （資料來源： Robert S. Kaplan and Robin Cooper, Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Busimess School Press, 1998, pp64-71

30、.）,七、管理會計運用:軟件方案公司的討論結(jié)果 一完成分部收益表的設(shè)計，軟件方案公司會計主管比爾卡森就立即將其復(fù)印件送給了其他部門管理者，并定下了下一次會議時間，他將來解釋該報告。第一次會議后的下一個星期一，會議召開了，馬加里馬特索、羅里沙佛和克里斯伍德均出席了會議。 羅里沙佛：我認為這些分部收益表已經(jīng)是相當清楚了。但我還是有一點不太明白。 比爾卡森：哪一點？ 羅里沙佛：列在公司總額下的$85,000的共同固定成本是指什么？如果既不由克里斯承擔(dān)，也不由我承擔(dān)，那么到底將由誰來承擔(dān)呢？ 比爾卡森：這$85,000的共同固定成本包括諸如行政管理人員的薪金等成本和諸如自動條形碼機等共同生產(chǎn)設(shè)備的成本

31、。馬加里，對這些成本應(yīng)由誰來承擔(dān)，能否談?wù)勀愕目捶ǎ?馬加里馬特索：當然。既然我是公司的總裁，我應(yīng)該承擔(dān)這些成本。有些事是可以委托代理的，但有些是不能委托代理的。既然自動條形碼機影響到你們兩個，要你或克里斯對它進行決策是毫無意義的。對影響公司所有部門的資源做出決策應(yīng)是我的工作的重要組成部分。這份報告對誰該對什么成本負責(zé)描述得更清楚了。我喜歡它。 克里斯伍德：我也喜歡它，因為我部門的分部毛利比整個公司的營業(yè)凈收益還要高。 馬加里馬特索：克里斯，不要被成績沖昏了頭腦。不要誤解報告的含義。分部毛利必須要足夠大以補償公司的共同固定成本。我們不能被分部的高毛利所蒙蔽而產(chǎn)生驕傲自滿情緒。如果我們使用這些報

32、告，我們大家都要同意，我們的目標是要不斷地提高所有分部的分部毛利。 羅里沙佛：我愿付諸實踐。 克里斯.伍德：這報告對我非常重要。 馬加里馬特索：應(yīng)該是。公司的首要任務(wù)似乎是應(yīng)該檢查一下計算機游戲的網(wǎng)上銷售。該項目看起來是在虧本。克里斯，你能否在下一次會議上為我們簡要介紹一下該問題？ 克里斯伍德：我愿意。我一直在想我們是否應(yīng)該改進我們網(wǎng)上銷售策略。 馬加里馬特索：我們期盼著你的分析。,實務(wù)廣角 分部報告提供了什么信息？ 大陸航空公司（Continental Airlines）就能夠計算出每一特定航線，比如，從休斯頓到洛杉磯航線的每月的贏利狀況了。但是，管理當局不知道該航線每次航班的贏利情況。公司

33、新上任的首席財務(wù)官拉里.凱勒上任后， 首先集中精力設(shè)計了一個能將公司的利潤（或虧損）分配給每架航班的航班贏利系統(tǒng)（FPS）。這一系統(tǒng)一完成，就能揭示出如12月份從休斯頓飛往倫敦的2次航程四小時、每次航班只有大約30名乘客這樣一些虧本的航班。拉里.凱勒說：“如果這些航班與12月份總的航班相混淆，那么它們的問題就不會被暴露出來?！?有了每一次航班贏利情況的數(shù)據(jù)，大陸航空公司能夠設(shè)計出更合適的飛行時刻表了。 （資料來源： Tim Reason, “Making Continental Airlines Turnaround Permanent Meant Installing Some High-f

34、lying IT Systems,” CDO, October 2000, pp.61-64.）,八、分部財務(wù)信息對外送報告的影響 美國財務(wù)會計準則委員會（FASB）現(xiàn)在要求美國的公司年度報告要包括分部財務(wù)信息和其它數(shù)據(jù)，并且要求為外部使用者編制的分部報告要使用和為幫助制定經(jīng)營決策而編制的公司內(nèi)部分部報告相同的方法和概念。這是一個非常不尋常的要求。公司通常不會被要求向外部使用者提供為決策目的編制的內(nèi)部報告相同的數(shù)據(jù)。,FASB做出這種規(guī)定看上去定似乎是合理的，但有著重大缺陷。首先，分部數(shù)據(jù)是非常敏感的，公司都不愿意向公眾公開這些數(shù)據(jù)。其次，公司必須將他們的分部財務(wù)報表調(diào)整為合并財務(wù)報表，分部財

35、務(wù)報表不必按公認會計原則（GAAP）編制，但合并財務(wù)報表必須按GAAP編制。本章所列示的分部收益表沒有遵循GAAP，認識這一點很重要。例如，按照GAAP編制的收益表不區(qū)分固定成本和變動成本及可追溯成本和共同成本。為了避免對非GAAP的分部收益與GAAP的合并收益進行復(fù)雜的調(diào)節(jié)，至少部分管理者很可能會選擇根據(jù)GAAP的規(guī)定來編制他們的分部財務(wù)報表。這將會導(dǎo)致更多問題的出現(xiàn)。,第四節(jié) 恰當分配成本的障礙 為使分部報告能達到預(yù)定的目的，成本必須恰當?shù)胤峙浣o各個分部。如果分部報告的目的是為了確定某一特定部門所實現(xiàn)的利潤，那么屬于該部門的所有成本而且也只有這些成本應(yīng)該分配給該部門。但是，不少公司通常錯誤

36、地分配成本到責(zé)任中心，他們遺漏了一些成本，并錯誤的分配了一些可以追溯的固定成本，而且主觀地分配了一些共同固定成本。,一、成本的遺漏 分配給某一分部的成本應(yīng)該包括在公司整個價值鏈(value chain)中發(fā)生的、歸屬于該分部的所有成本。價值鏈，如圖表10-5所示，包括增加公司產(chǎn)品和勞務(wù)價值的主要經(jīng)營活動。所有這些活動，從研究開發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計、制造、營銷、產(chǎn)品分發(fā)到客戶服務(wù)，都是將產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶以產(chǎn)生收入所需要的。 圖表10-5 構(gòu)成價值鏈的經(jīng)營活動,只有制造成本才包括在吸收成本法下的產(chǎn)品成本中，這被普遍認為是外部財務(wù)報告所要求的。為了避免運用兩套成本系統(tǒng)，以及為了保持內(nèi)部和外送報告的一致性

37、，許多公司也運用吸收成本法編制諸如分部報告的內(nèi)部報告。因此，這些公司在他們的盈利分析中，部分或全部價值鏈中的“上游”成本，包括研究開發(fā)成本和設(shè)計成本，以及“下游”成本，包括營銷成本、分發(fā)成本和為客戶提供服務(wù)的成本等，都被遺漏了。,然而，這些非制造成本在確定產(chǎn)品的盈利性時，如同制造成本一樣是非常重要的。在收益表上通常被稱為銷售和行政管理費用（SG&A）的這些上游成本和下游成本可占一個單位總成本的一半甚至一半以上。在盈利性分析中，如果上游成本或下游成本被遺漏了，那么產(chǎn)品的成本就會被低估，管理當局就會不明智地發(fā)展和維持那些在長遠看來會導(dǎo)致公司虧損而不是盈利的產(chǎn)品。,二、采用不恰當?shù)姆椒ㄔ诟鞣植恐g分

38、配可追溯成本 公司不恰當?shù)貙⒖勺匪莨潭ǔ杀痉峙浣o各分部責(zé)任中心通常發(fā)生于下列兩種情形：其一，在可以將可追溯成本直接分配給各分部時，公司卻沒有這么做；其二，采用了不適當?shù)某杀痉峙浠A(chǔ)。 沒有直接分配可追溯成本 可以直接追溯到公司某一特定分部的成本不應(yīng)該分配給其它分部。相反，這些成本應(yīng)該直接歸屬于責(zé)任分部。例如，一個保險公司的營業(yè)部的租金應(yīng)該直接歸該營業(yè)部承擔(dān)，而不應(yīng)該包括在全公司的費用中，然后在整個公司內(nèi)加以分配。,采用不適當?shù)姆峙浠A(chǔ) 一些公司按諸如銷售額或銷售成本等基礎(chǔ)將成本任意地分配給各分部。例如，在采用銷售額方法下，成本是根據(jù)每一分部的銷售額占公司總銷售額的百分比來分配的。于是，如果一個

39、分部產(chǎn)生的銷售額占公司總銷售額的20%，按照“公允份額”，該分部就要負擔(dān)公司20%的SG&A費用。如果用銷售成本或其它的一些指標作為分配基礎(chǔ)，同樣遵循這一基本程序。,只有當分配基礎(chǔ)確實驅(qū)動了所分配的成本（或者是與現(xiàn)實成本驅(qū)動因素高度相關(guān)）時，出于內(nèi)部決策的目的，成本才應(yīng)分配給各部門。例如，只有當10%的收入引起SG&A費用增加10%時，銷售收入才應(yīng)被用來分配SG&A費用。在某一程度上說，如果SG&A的成本費用并不是由銷售量增加引起的話，這些費用將會被不正確的分配給責(zé)任中心。很有可能的是，SG&A費用不合比例的大部分費用會分配給具有高額收入的責(zé)任中心。而另一方面，具有少額收入的責(zé)任中心則會負擔(dān)很

40、輕，從某種意義上說，這些責(zé)任中心的一些可追溯的SG&A費用是由有高額收入的責(zé)任中心承擔(dān)了。,實務(wù)廣角 停止爭論 美國電報電話公司（AT&T）能源系統(tǒng)是電報電話公司的一個子公司，為數(shù)據(jù)處理和通訊行業(yè)制造電力用品和零配件。電報電話公司能源系統(tǒng)獨立的經(jīng)營單位（即分部）是作為利潤中心來評價的。然而，“更多的時間花費在了爭論如何恰當?shù)胤峙渲圃熨M用上，而不是用在如何提高邊際貢獻的戰(zhàn)略上。”事實上，如果制造費用與某一特定分部的經(jīng)營活動沒有任何因果關(guān)系，那么將這一制造費用分配給分部就完全是隨意的，會引起分部經(jīng)理間無休止的爭論。為此，該公司改變了評價分部的基礎(chǔ)只用邊際貢獻和可控成本為基礎(chǔ)，這樣，在評價業(yè)績時消除

41、了制造成本分配的主觀隨意性。 （資料來源： Richard L. James, W. Brackner, and Clifford R. Skousen, Managerial Accounting in Support of Manufacturing Excellence, The IMA Foundation for Applied Research, Inc., Montvale, NJ, 1996, pp.97-101.）,三、在部門間主觀地分配共同成本 導(dǎo)致分部成本被歪曲的第三大原因，是實務(wù)中將不可追溯成本分配給了各分部。例如，一些公司將公司總部辦公樓的成本分配給了分部報告中的產(chǎn)品

42、。然而對于一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司來說，沒有一個單獨的產(chǎn)品可能會要對該成本的任何重大的數(shù)額負責(zé)。即使一種產(chǎn)品的生產(chǎn)完全被取消了，它對公司總部辦公樓成本的任何部分都不會有重大的影響。簡言之，公司總部辦公樓成本和任何單一產(chǎn)品之間沒有因果關(guān)系。因此，將總部辦公樓成本分配給分部必定具有主觀隨意性。,當然，像公司總部辦公樓這類共同成本對一個職能組織是必不可少的。將這些成本任意地分配給各分部這種普遍的做法是基于這樣的理由，即認為必須有“人”來“支付共同成本”。毫無疑問，共同成本必須支付，但實務(wù)中將共同成本任意分配給各分部并不能保證其支付。事實上，將分攤的共同成本份額加到分部的真實成本上，可能會使原本盈利的分

43、部變得沒有盈利了。如果經(jīng)理錯誤地取消該分部，那么收入將會遭到損失，分部的實際成本是節(jié)省了，可共同成本仍然在那里。最終凈影響是公司整體利潤減少了，“支付共同成本”變得更加困難。,1瓊斯.R.伊莫爾和約瑟夫.A.納斯, “The Slow Pace of Meaningful Change in Cost Systems,” Journal of Cost Management4, no.4, p.39.,另外，被主觀分配的共同固定成本對于被分配的分部的管理人員來說是無法管理的。在一個責(zé)任會計系統(tǒng)里，分配共同固定成本到責(zé)任中心是達不到預(yù)期目的的。管理者必須對分配給他們的共同固定成本負責(zé)，盡管他們不

44、能夠控制它們。 總之，很多公司處理分部報告的方法導(dǎo)致了成本的歪曲。這種歪曲源于三大實務(wù)當可追溯成本可以合理地直接分配給某分部時卻沒有分配、成本分配中采用了不恰當?shù)幕A(chǔ)以及將共同成本分配給分部。這些做法很普遍。有研究發(fā)現(xiàn)60%的被調(diào)查公司都沒有努力按照因果關(guān)系將SG&A分配給分部。1,實務(wù)廣角 大鑿工 在波士頓，“大鑿工”是一個超過140億美元的工程，其將覆蓋波士頓商業(yè)區(qū)地下基本的主干道。Bechtel公司和PB公司將管理這個為期20年的工程，并且這個工程將會超過預(yù)算16億美元。預(yù)計這兩家公司將會收取超過1.2億美元用于工程中的固定費用，這還不包括間接費用的攤銷。其實這些被攤銷的間接費用并不見得

45、是由這個工程所導(dǎo)致的，Bechtel公司和PB公司在同一時間有很多在建工程及很多共同固定成本。“Bechtel和公司聲明他們不會對有權(quán)收取的間接費用多收一分錢。”一位Bechtel的發(fā)言人說：“我們這個工程間接費用的分配正被嚴格的審計。”毫無疑問，在實務(wù)中，固定共同成本通常（并且是主觀地）被分配到各個部門。Bechtel、公司和其他公司的經(jīng)理們都爭辯說必須有人為這部分費用買單。盡管這不假，但誰為這些費用負責(zé)得取決于共同固定費用怎樣被主觀地分配到各部門。曼徹斯特人已經(jīng)因為Bechtel的成本還原訴訟接到了不少叫罵聲。這些抱怨的聲音的出現(xiàn)在共同固定費用分配給各部門是不可避免的。也許簡單的設(shè)置一個把

46、所有都包括進去的固定費用而不進行成本還原更好，那樣就沒有關(guān)于究竟什么費用屬于這個工程的問題了。 （資料來源： Nathan Vardi, “Desert Storm,” June 23, 2003, pp. 63-66.）,第五節(jié) 衡量投資中心業(yè)績投資報酬率 到目前為止，我們主要關(guān)注于如何正確分配成本到責(zé)任中心，以及如何編制分部收益表。衡量成本與利潤中心有幾個關(guān)鍵步驟。然而，衡量一個投資中心的業(yè)績需要的不僅僅是精確的成本與分部邊際收益報告。一個投資中心還有責(zé)任賺取足夠的投資報酬。下面將會提供兩種衡量投資中心這方面業(yè)績的方法。投資報酬率（ROI和剩余收益（RI）。,一、投資報酬率的計算公式 投資

47、報酬率被定義為經(jīng)營凈收益除以平均經(jīng)營資產(chǎn)：,一個營業(yè)分部的投資報酬率越高，那么，投資于該分部的每元經(jīng)營資產(chǎn)所能產(chǎn)生的利潤就越高。,二、經(jīng)營凈收益和經(jīng)營資產(chǎn)的定義 在投資報酬率公式中使用的是經(jīng)營凈收益，而不是凈收益。經(jīng)營凈收益(net operating income)是息稅前收益，有時稱之為EBIT（息稅前盈余）。該公式使用經(jīng)營凈收益，是因為基數(shù)（即分母）使用的是經(jīng)營資產(chǎn)，為了與分母保持一致，分子也得使用經(jīng)營凈收益。 經(jīng)營資產(chǎn)(operating assets)包括現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、廠房和設(shè)備，和用于生產(chǎn)的所有其它資產(chǎn)。不包括在經(jīng)營資產(chǎn)中的資產(chǎn)（即非經(jīng)營性資產(chǎn)）包括供未來使用的土地、對其它

48、公司的投資、出租給他人使用的建筑物。公式中通常使用的經(jīng)營資產(chǎn)是期初和期末的平均數(shù)。,許多公司利用可折舊資產(chǎn)的賬面凈值（初始成本減去計提折舊）去計算平均經(jīng)營資產(chǎn)。這個方法的缺點是：隨著累計折舊增加，資產(chǎn)的賬面凈值減少，從而使投資報酬率中的基數(shù)增加，從而提高了投資報酬率。因此，隨著時間的增長投資報酬率自然會增加。此外，用新的設(shè)備替換折舊過的設(shè)備將會增加可折舊資產(chǎn)的凈賬面價值和降低投資報酬率。因此，在用賬面凈值計算平均經(jīng)營資產(chǎn)時，隨著累計折舊的增加會提高可以預(yù)見的投資報酬率，這一點和反對用最新的設(shè)備替換舊設(shè)備的做法令人爭議。,替換賬面凈值的一個方法是利用資產(chǎn)的總成本，而不顧到底已經(jīng)累計了多少折舊。當

49、然資產(chǎn)的總成本隨著時間的改變是不動的，因為它完全不考慮折舊的問題；因此，投資報酬率并不隨著時間的增加而增加，并且用一個完全嶄新的資產(chǎn)去替換一個已經(jīng)提過折舊的資產(chǎn)時將不會對投資報酬率由有任何負面的影響。,然而，還是有很多公司利用賬面凈值的方法去計算平均經(jīng)營資產(chǎn)，這是因為它與他們財務(wù)報告的報告習(xí)慣相一致，也就是在資產(chǎn)負債表上列示的是資產(chǎn)的賬面凈值而在收益表上將折舊當作經(jīng)營費用處理。在本課程中，除非特別加以說明，一般都用賬面凈值的方法。,三、理解ROI杜邦分析法 投資報酬率的公式是，經(jīng)營凈收益除以平均經(jīng)營資產(chǎn)，這對想采取行動提高投資報酬率的管理人員們并沒有太多幫助。它只是為改進業(yè)績方面提供了兩個層次

50、經(jīng)營凈收益和凈經(jīng)營資產(chǎn)。幸運的是，投資報酬率還可以如下表述： ROI毛利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,當毛利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相乘時，毛利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公式中的銷售額相互抵消，從而變成計算ROI的原始公式，即經(jīng)營凈收益除以平均經(jīng)營資產(chǎn)。因此這兩個計算投資報酬率的公式中的任一個都會給出相同的答案。然而，用公式表示的毛利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有其特定意義，值得我們再深入探究。,從管理層的角度來看，毛利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是兩個非常重要的概念。毛利率可以通過增加收入和降低經(jīng)營費用來改進，其中降低的費用包括銷售成本以及銷售和行政管理費用。每元銷售收入中的銷售成本越低，毛利率則越高。但一些管理者在毛利率上關(guān)注太多卻忽略了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其實

51、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包含了管理者責(zé)任區(qū)域中的很重要的一部分經(jīng)營資產(chǎn)的投資。經(jīng)營資產(chǎn)中占用了過量的資金（比如說現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、存貨、廠房和機器設(shè)備及其他資產(chǎn)）會使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低從而降低了投資報酬率。事實上，經(jīng)營資產(chǎn)的低效利用會拖累收益率，就如同過多的經(jīng)營費用會降低毛利率一樣。,杜邦最先采用ROI概念并意識到在評價管理者業(yè)績時既要考慮毛利率，又要考慮周轉(zhuǎn)率。ROI公式現(xiàn)在作為投資中心業(yè)績評價的主要指標得到了廣泛運用。ROI公式將管理人員責(zé)任的許多方面問題都融于一個單一的指標，該指標能與其它有競爭的投資中心、同行業(yè)內(nèi)其它公司及該投資中心以往的報酬率進行比較。,杜邦還創(chuàng)建了如10-6所示的圖表。該圖表有助于管理

52、者理解如何控制ROI。從圖表可知，一個投資中心經(jīng)理可以通過采用下列三種基本方法來增加ROI： 1. 增加銷售額 2. 減少經(jīng)營費用 3. 減少經(jīng)營資產(chǎn) 許多行為都包含了銷售額、費用、經(jīng)營資產(chǎn)變動的組合。 舉例，一個經(jīng)理可能對經(jīng)營資產(chǎn)投資從而降低費用或增加收入。不管最終的效果是好是壞，其最終會在投資報酬上顯現(xiàn)出來。,圖表10-6 投資報酬率（ROI）因素,為說明上述三種方法是如何用來提高投資報酬率的，舉例：蒙瑟芬.伯吉.格里爾公司是如何評價管理者業(yè)績的。伯吉.格里爾是一家通過專營權(quán)迅速增加了銷路的餐館連鎖公司。蒙瑟芬專營權(quán)為當?shù)匾粋€外科醫(yī)生團體所擁有，他們很少有時間關(guān)注管理，對企業(yè)經(jīng)營事務(wù)也并非

53、專長。所以，他們將經(jīng)營決策包括諸如存貨這些經(jīng)營資產(chǎn)的投資決策，委托給了一個他們雇來的職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理的業(yè)績主要是根據(jù)專營權(quán)產(chǎn)生的ROI來評價的。,下列數(shù)據(jù)反映了最近一個月份的經(jīng)營成果： 銷售額 $100，000 經(jīng)營費用 90，000 經(jīng)營凈收益 10,000 銷售額 100,000 平均經(jīng)營資產(chǎn) 50,000 蒙瑟芬.伯吉.格里爾投資中心的投資報酬率計算如下：,例1：在沒有增加任何經(jīng)營資產(chǎn)的情況下增加銷售額 假設(shè)蒙瑟芬.伯吉.格里爾公司經(jīng)理能夠?qū)N售額從$100,000增加到$110,000，銷售收入的增加將要求額外的經(jīng)營費用，但是只要固定費用不會因為收入的增加而受到影響以及經(jīng)理能對成本進行有

54、效的控制的話，經(jīng)營費用的增長將少于10%，因此經(jīng)營凈收益的增長將超過10%（回顧第六章的經(jīng)營杠桿概念）。假設(shè)經(jīng)營費用的增長是7.8%而不是10%。新的經(jīng)營凈收益將是$12,980，增加了29.8%，計算如下： 銷售收入（1.1*100，000） $110,000 經(jīng)營費用（1.078*90，000） 97,020 經(jīng)營凈收益 $12,980,那么新的ROI將是：,注意，在增加收入方面，增加ROI的關(guān)鍵是經(jīng)營費用的增加一定要小于收入的增加。,例2：在收入和經(jīng)營資產(chǎn)沒有改變的情況下減少經(jīng)營費用 假設(shè)為了能夠提高商業(yè)運作，蒙瑟芬.伯吉.格里爾公司經(jīng)理能夠?qū)①M用減少$1,000,并對銷售收入和經(jīng)營資產(chǎn)

55、沒任何影響，從而使經(jīng)營凈收益從$10,000增加到$11,000，再假設(shè)銷售額和經(jīng)營資產(chǎn)都保持不變，那么新的ROI將是：,當毛利被壓縮時，削減費用通常是經(jīng)理采用的第一道防線。任意固定費用（即由管理層每年的決策所導(dǎo)致的固定費用）通常是被審查的第一個對象，并且各種各樣的項目在為了削減費用而減少或者消除。然而，經(jīng)理們必須很仔細，不能在錯誤的地方削減或者削減太多，因為這可能會降低收入或者間接的增加成本。而且，經(jīng)理們必須知道濫用費用削減將會影響士氣。,例3：在收入不變和經(jīng)營費用不變的情況下減少經(jīng)營資產(chǎn) 假設(shè)蒙瑟芬.伯吉.格里爾公司經(jīng)理通過運用適時制能夠使存貨降低$10,000的話，這將對收入（通過更新成

56、分）和經(jīng)營費用（通過降低存貨毀損）產(chǎn)生正面的影響。這里為了說明，假設(shè)降低存貨對收入和經(jīng)營費用沒有影響。降低存貨將使平均經(jīng)營資產(chǎn)從$50,000減少到$40,000，那么新的ROI將是：,在這個例子中，JIT用于降低經(jīng)營資產(chǎn)。降低經(jīng)營資產(chǎn)的另一個常見的策略是加速應(yīng)收帳款的回收。例如，許多公司現(xiàn)在鼓勵顧客們用電子支付而不是用郵寄支票這種比較慢的辦法。,實務(wù)廣角 JIT和改進投資報酬率 一項研究發(fā)現(xiàn)，那些采用適時制（JIT）的公司相比較那些沒有采用JIT的公司而言，更容易改進投資報酬率。JIT的采用者的成功通常來自對毛利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的改進。JIT中減少存貨減少了總資產(chǎn)，但更重要的，它使得 進度得以

57、改進，從而生產(chǎn)的問題都被暴露出來。而當生產(chǎn)的問題與一些沒有價值附加的活動被處理掉時，成本就被降低了。 （資料來源： Michael R.Kinney and William F. Wempe, “Further evidence on the Extent and Origins of JITs Profitablilty Effects,”, The accounting review , January 20, 2002, pp. 203-225）,例：投資經(jīng)營資產(chǎn)以增加收入假設(shè)蒙瑟芬.伯吉.格里爾公司經(jīng)理投資了$2,000用于一臺可以調(diào)出很多不同口味冰淇淋的冰淇淋機。這個機器能夠增加$,

58、000的收入和$1,000的經(jīng)營費用。因此，經(jīng)營凈收益會增加$3,000而達到$13,000。那么新的ROI為：,在這個特別的例子中，投資對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率沒有任何影響，其始終保持為2，因此這就有必要來提高毛利率來提高投資報酬率。,實務(wù)廣角 麥當勞的別致用意 麥當勞法國店花費巨資來重建店面來使其融入當?shù)氐慕ㄖL(fēng)格，并且使店面的內(nèi)部看起來沒那么正統(tǒng)。比如，在阿爾卑斯就有些外賣店把內(nèi)部用木頭和石頭設(shè)計，以使其更類似于高山的農(nóng)舍。這個點子正好可以改變很多法國人認為麥當勞是美國文化象征的負面看法，可能更重要的，可以吸引更多顧客在用餐時逗留并花更多的錢。這個在經(jīng)營資產(chǎn)上的投資顯然非常成功，盡管“巨無霸”的成本

59、在法國和紐約是一樣的，但平均每個法國客人平均每次花費為$9而在美國這個數(shù)字只有$4。 （資料來源： Caror Matlack and Pllavi Gogoi, “whats this? The French Love McDonalds?” BusinessWeek, January 13, 2003, p. 50.）,四、ROI與平衡計分卡 僅僅要求管理者要增加ROI是不夠的，因為這些管理者自然想知道如何才能提高ROI。圖表10-6所示的杜邦分析法可為管理者提供一些指南。一般說來，管理者可以通過增加銷售額、降低成本和/或減少經(jīng)營資產(chǎn)投資來提高。然而，管理者可能仍不明白如何按照公司的戰(zhàn)略要求來增加銷售額或降低成本及減少投資。一位經(jīng)理如果沒有獲得足夠的引導(dǎo)，有可能會減少那些對執(zhí)行公司戰(zhàn)略有重大意義的投資。,基于ROI對管理者業(yè)績進行的評價，應(yīng)運用平衡計分卡。ROI，或剩余收益作為財務(wù)業(yè)績衡量指標之一，通常是被包括在公司的平衡計分卡中的。平衡計