1、大象的探戈 - 解析 IBM 的矩陣式管理2003-02-26 11:24:00新電子 IT 經(jīng)理人商業(yè)周刊 張峰在世界杯的科技賽場(chǎng)上， 1993 年脫胎換骨的 IBM，被認(rèn)為是當(dāng)今“組織戰(zhàn)”最強(qiáng)的隊(duì)伍： 它們改良過(guò)的全球矩陣式組織， 就像是意大利足球隊(duì)強(qiáng)大后衛(wèi)群構(gòu)筑的十字鉗數(shù)組， 牢牢夾住財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)半數(shù)以上客戶，對(duì)手很難攻入城池；而由于矩陣的全球化，IBM 還可以隨時(shí)調(diào)兵遣將打“亞洲杯”、 “歐洲杯”、 “大中華杯”連 IBM 的對(duì)手們都不得不承認(rèn)： IBM 能由一家低毛利的硬件大公司， 成功轉(zhuǎn)向高附加價(jià)值的新服務(wù)巨人， 這套“十字鉗陣列”是攻守易位的關(guān)鍵。什么是 IBM 式矩陣？簡(jiǎn)

2、單地說(shuō)： 任何一位 IBM 的現(xiàn)有或潛在客戶，都至少有兩個(gè)IBM 人盯著你，一位來(lái)自 IBM 品牌事業(yè)群（硬件、軟件、 PC），另一位則來(lái)自產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（金融、交通、制造）；而每一位IBM 當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，一樣有兩個(gè)IBM 主管盯著你，一位是地區(qū)主管， 另一位則是品牌或產(chǎn)業(yè)的 IBM 總部主管。這套組織兵法的最大目的， 就是不漏失任何一個(gè)客戶的需要， 而且當(dāng)客戶有了需要， IBM 可以動(dòng)用全球資源、以最快速度來(lái)服務(wù)它；“我到這兒來(lái)的目的，”郭士納指出：“就是讓 IBM 開(kāi)始跟顧客一起生活，我們要組織起來(lái)，成天繞在客戶身邊?！苯鹱炙畾懺诠考{任 CEO前， IBM 是全球著名的金字塔型組織代表公司，

3、那時(shí)， IBM 成立無(wú)數(shù)銷售事業(yè)部， 但彼此卻缺乏橫向的聯(lián)系。前 CEO艾克斯要求每一個(gè)事業(yè)部都要有火箭式的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)， 每一個(gè)員工無(wú)不追求個(gè)人績(jī)效 （有了舉世無(wú)匹的 IBM 主機(jī)，你就應(yīng)該是“蝴蝶腳”馬拉多納！），艾克斯像是高高發(fā)令的將軍，但對(duì)客戶需求卻一無(wú)所知。許多客戶只能小聲抱怨： IBM不僅沒(méi)有服務(wù)品質(zhì)，而且決策流程超長(zhǎng)也超慢， 反應(yīng)像科技博物館里的恐龍。那時(shí)，美國(guó)客戶購(gòu)買(mǎi)了大量 IBM 主機(jī)，但卻發(fā)覺(jué)系統(tǒng)整合問(wèn)題重重， 在求助 IBM 得到冰冷響應(yīng)下， 許多公司拒絕再買(mǎi) IBM 產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而走向功能日益強(qiáng)大的“桌上型 PC/服務(wù)器”的解決方案；許多系統(tǒng)整合和服務(wù)，它們也不再找 IBM，轉(zhuǎn)

4、而向它的競(jìng)爭(zhēng)者EDS、Oracle 、HP、Compaq等購(gòu)買(mǎi)；于是，藍(lán)色巨人財(cái)務(wù)報(bào)表開(kāi)始出現(xiàn)血淋淋的紅字： 1991 年虧 28.3 億、 1992 年虧 49.6 億、1993 年虧 81 億，1993 那年的數(shù)字還打破華爾街歷史紀(jì)錄。 “當(dāng) IBM 的客戶有 75%不再投資買(mǎi) IBM 的主機(jī)，原先圍在主機(jī)邊的 IBM 人，就成了最大的包袱?！碑?dāng)市場(chǎng)的發(fā)號(hào)施令者由“ IBM”變成了“客戶”， IBM 除了換老板，組織也必須全盤(pán)轉(zhuǎn)變。鉆研企業(yè)策略的臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)研究所教授湯明哲分析：IBM 必須透過(guò)不斷的換人換血，更新企業(yè)組織里的固步自封，才有可能轉(zhuǎn)型成功。 郭士納的上任， 就是 IBM

5、董事會(huì)破釜沉舟的決定，因?yàn)樗且粋€(gè)科技管理的生手，甚至部份資歷較長(zhǎng)的IBM 人還戲稱：“這下我們真正是國(guó)際餅干制造公司（IBM,InternationalBiscuitManufacturer ）了！”（郭士納前職就是 Nabisco 餅干首席執(zhí)行官）沒(méi)有人想到， 這個(gè)個(gè)頭不高的IBM 新教練，竟然把矩陣式組織成功帶進(jìn) 31 萬(wàn)人的超級(jí)公司，改造成意大利國(guó)腳般的超級(jí)聯(lián)軍。矩陣式改造首先，他把原本四散的事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（也就是3 / 8顧客）的超級(jí)后衛(wèi)， IBM 歷史悠遠(yuǎn)的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛(ài)對(duì)觀眾作秀， 一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上， 戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半， 在這點(diǎn)上郭士納

6、以身作則， 親自搭飛機(jī)飛行全美拜訪客戶 CEO，感動(dòng)了客戶也驚醒了 IBM 人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作，即使是出過(guò)5 位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進(jìn)度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM 把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9 個(gè)層級(jí)縮短到4 層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管， “就像兩把鉗子， 不斷會(huì)給你壓力。 ”IBM 大中華地區(qū)全球服務(wù)部總經(jīng)理曾元曦指

7、出。1996 年，和 IBM“失聯(lián)”已久的美國(guó)保德信人壽重回IBM 懷抱，是郭士納帶隊(duì)勝利的里程碑。這家全美前10 大的計(jì)算機(jī)買(mǎi)主，在 90 年代初憤而離開(kāi) IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I(mǎi)硬件和軟件；但自從 IBM 動(dòng)員旗下金融事業(yè)群兵力， 加上軟件實(shí)驗(yàn)室協(xié)同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件， 保德信與 IBM 簽下一紙 5 年 3.4 億美元的采購(gòu)合約，此后 IBM 一路過(guò)關(guān)斬將，生意由谷底 V 型反轉(zhuǎn)。大象的探戈臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)游戲公司“游戲橘子”CEO 劉柏園回憶： 1999 年公司剛成立，找了IBM 和 Compaq來(lái)洽談主機(jī)與服務(wù)器購(gòu)買(mǎi)合約，由于開(kāi)業(yè)時(shí)間緊迫， 他需要立即提供方案的供貨商?！皶?huì)議結(jié)束，我告訴他們，

8、游戲橘子3 天后就要去韓國(guó)看合作伙伴NCsoft機(jī)房，回來(lái)就下決定，”劉柏園指出：“結(jié)果IBM 當(dāng)下就組了 4人團(tuán)隊(duì)，自己買(mǎi)機(jī)票和我們?nèi)ィ　彪m然 NCsoft 用的是康柏的機(jī)器，但是“游戲橘子”還是把 1.7 億臺(tái)幣的合約，給了 IBM。劉柏園坦承他對(duì) IBM印象深刻，因?yàn)椤坝螒蜷僮印蹦菚r(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳，雖然 1.7 億是個(gè)大數(shù)目且要做的又是臺(tái)灣從沒(méi)人做過(guò)的游戲主機(jī)機(jī)房， “能在短期內(nèi)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)投資在這項(xiàng)目上，顯然他們有一套?！痹诘谝淮螘?huì)議中，劉柏園還記得他“訕笑”IBM 的業(yè)務(wù)員穿得太正式，“有點(diǎn)過(guò)時(shí)”，結(jié)果 IBM 人馬上解下領(lǐng)帶、扯開(kāi)領(lǐng)口和袖子， 開(kāi)始學(xué)著“游戲橘子”的語(yǔ)言哈拉起來(lái)， 同

9、樣讓他印象深刻。“那時(shí)人人都說(shuō) IBM 是頭大象，一頭等著掛白旗的大象，” IBM 行銷推廣處經(jīng)理王仰安笑著說(shuō)：“現(xiàn)在它還活著，而且還會(huì)跳探戈， 誰(shuí)也不知道它哪天會(huì)跳起迪斯科？”的確， 當(dāng)身型碩大的 IBM 動(dòng)起來(lái)，不僅在原有的地盤(pán)立刻稱王， 還可以切入原本陌生的新領(lǐng)域，譬如近年受世界矚目的服務(wù)市場(chǎng)。5 / 8近年來(lái)由 IBM跳槽至其它科技公司的人不計(jì)其數(shù)， 但 IBM 大中華區(qū)全球服務(wù)部總經(jīng)理曾元曦卻是個(gè)例外， 他由甲骨文到 IBM，為的就是 IBM 搭起的舞臺(tái)“既新、又廣大”，以他的核心業(yè)務(wù)服務(wù)為例，包含“系統(tǒng)整合”、“創(chuàng)新模式”、“基礎(chǔ)搭建”3大項(xiàng)，這每一個(gè)單項(xiàng)中都有世界一流供貨商，但“

10、3 個(gè)都能做的，只有 IBM！”他以號(hào)稱“中國(guó)思科”的客戶深圳華為舉例，為了建立客戶管理系統(tǒng)， 華為的董事長(zhǎng)也會(huì)拋出這樣的問(wèn)題：“像我們這樣高成長(zhǎng)的公司，卻只有30 歲的總經(jīng)理，有沒(méi)有對(duì)應(yīng)的信息方案？”這個(gè)問(wèn)題當(dāng)然他解答不了，但是曾元曦循著矩陣式組織向美國(guó)總部請(qǐng)求支持，美國(guó) IBM 馬上派遣專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)飛到中國(guó)服務(wù)客戶，直到去年年底，IBM 每天都有超過(guò)60 人到深圳的華為“上班”， “而且是一個(gè)聯(lián)合國(guó)部隊(duì)， ”曾元曦補(bǔ)充。自從 IBM 示范出“大象跳探戈”的力量后， 像一把鉗子牢牢夾住客戶的矩陣式組織， 已成為當(dāng)今最流行的組織改革潮流， 臺(tái)灣東吳大學(xué)企管系教授黃家齊就指出： 金字塔型組織強(qiáng)調(diào)

11、部門(mén)功能性分工，抓的是效率；矩陣式除了功能分工外，更加強(qiáng)調(diào)橫向間的連結(jié)，強(qiáng)調(diào)彈性?！艾F(xiàn)在很多企業(yè)都轉(zhuǎn)向矩陣組織，例如最近動(dòng)作頻頻的宏基?！彼赋?。揚(yáng)長(zhǎng)還需避短但是別忘了事有正反， 矩陣管理最明顯的缺失， 就是內(nèi)部管理和客戶窗口容易出現(xiàn)多頭馬車。 當(dāng)你有兩個(gè)主管， 你該聽(tīng)哪一個(gè)？當(dāng)我要找 IBM買(mǎi)硬件或服務(wù)， 面前有兩個(gè)銷售主管， 哪一個(gè)才是我該找的？IBM 當(dāng)然也意識(shí)到矩陣的風(fēng)險(xiǎn)，近年來(lái)它也推出多項(xiàng)配套的管理原則， 例如主管“領(lǐng)導(dǎo)力”的訓(xùn)練， 以及“組織決勝”的績(jī)效制度?！癐BM 要求主管的領(lǐng)導(dǎo)能力，標(biāo)準(zhǔn)比軍隊(duì)還要高，”大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜強(qiáng)調(diào)。在 IBM，主管們必須受過(guò)各式領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練，以

12、“個(gè)人的氣魄和才識(shí)”來(lái)服人；而非以“你的薪水單，是由我來(lái)批的”權(quán)力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)；因此即使有兩個(gè)主管，IBM 人多半也都會(huì)信服，主管也會(huì)彼此照會(huì)，不會(huì)出現(xiàn)權(quán)力傾軋。 IBM 甚至有一套“ 360 度績(jī)效評(píng)估”的辦法， 每一個(gè)人的考績(jī)， 是由主管、同事和部屬一起評(píng)分，只有真正獲得“上下左右”都滿意的 IBM 人，才能坐穩(wěn) IBM主管的位子?！敖M織決勝”的制度更是 IBM 組織高效運(yùn)作的核心， 矩陣式組織最難落實(shí)的步驟，就是怎么讓非同一部門(mén)（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主義，協(xié)同防守與攻擊。 IBM 的做法是：人事考核會(huì)將參與 Team Win 任務(wù)性編組”（例如到深圳華為上班的7 / 8美國(guó)顧問(wèn)師）的 IBM 人，通通納入項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)比中，不會(huì)有人付出卻無(wú)法得到回報(bào)， 這套系統(tǒng)經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)， 連結(jié)世界 160 國(guó)家的各個(gè)項(xiàng)目。“IBM 一直都有一個(gè)最著名的口號(hào)