1、工作分析的步驟工作分析的步驟:1)確定工作分析信息的用途，直接決定了需要搜集何種類型的信息及及其使用何種技術(shù)去搜集。2) 搜集與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖：當(dāng)前工作與組織中其他工作的關(guān)系及在組織中的地位、工作流程圖：更為詳細(xì)的信息、工作說明書等。3)選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。多而且相似， 選擇有典型工作進(jìn)行分析十分必要，比較合適。 4) 搜集工作分析信息。有關(guān)工作活動(dòng)、工作條件、工作對(duì)人員自身?xiàng)l件（如個(gè)人特點(diǎn)與執(zhí)行工作的能力等）的信息。5) 同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關(guān)的人所理解，提供審查與修改工作描述的機(jī)會(huì)。6)編寫工作說明書和工

2、作規(guī)范。 工作說明書即對(duì)工作的職責(zé)、 活動(dòng)、條件及工作對(duì)人身安全危害等工作特性方面的書面描述。工作規(guī)范：全面反映工作對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能、及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。搜集工作分析信息的方法：1）訪談法：個(gè)人、群體、主管人員。準(zhǔn)則：與主管人員密切合作；與被訪者建立融洽關(guān)系；指導(dǎo)性的問卷或提綱；工作任務(wù)的方式不是有規(guī)律的，偶然發(fā)生但同樣重要，按重要性、發(fā)生頻率高低一一列舉；對(duì)資料進(jìn)行檢查、核對(duì)。2）問卷法。 3）觀察法4）現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法。工作說明書的內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)，工作綜述，工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)，工作權(quán)限，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，工作條件，工作規(guī)范。編寫準(zhǔn)則：清楚，指明范圍：工作范圍、性

3、質(zhì)、重要工作關(guān)系，專門化：種類、復(fù)雜程度、技能要求程度、可能出現(xiàn)問題的標(biāo)準(zhǔn)化程度、責(zé)任大小、責(zé)任的程度與類型、 簡(jiǎn)單化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇員讀了是否對(duì)該工作有所了解。二、面試的類型：1）非定向面試：?jiǎn)栯S即想起的問題，提出不同問題，從同一問題開始，在關(guān)鍵問題上最追蹤提問。2）定向面試：面試表格，按預(yù)先確定的問題次序提問3）情景面試：包含一系列工作關(guān)聯(lián)問題，這些問題有預(yù)先確定的明確答案，詢問同樣的問題。4）系列式面試，5）小組面試， 6）壓力面試，7）評(píng)價(jià)面試。結(jié)構(gòu)化和情境面試的步驟： 1）工作分析、評(píng)價(jià)工作職責(zé)信息、制定有關(guān)鍵事件的面試問題、制定基準(zhǔn)答案、任命面試委員會(huì)及進(jìn)行面試

4、。損害面試有效性的問題和因素及避免措施：1）損害面試有效性的問題：輕易判斷、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息、不熟悉工作、雇傭壓力、求職者次序錯(cuò)誤、非語言行為。2）避免措施：（ 1）采用正確的步驟：面試準(zhǔn)備、建立和諧氣氛、提問、結(jié)束面試、回顧面試。（2）遵循如下面試指導(dǎo)：使用結(jié)構(gòu)化表格，推遲決策，強(qiáng)調(diào)面試中能更準(zhǔn)確地得到評(píng)價(jià)求職者的特征，讓被試者多說話，遵守公平就業(yè)準(zhǔn)則。三、熟悉、了解培訓(xùn)的基本過程：1）評(píng)估這個(gè)人或工作需要培訓(xùn)什么，2）建立培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)該是明確的和可度量的， 3）培訓(xùn)：技術(shù)包括在崗位培訓(xùn)（ OJT）、有教學(xué)計(jì)劃的學(xué)習(xí)， 4）評(píng)價(jià)：對(duì)反映、學(xué)習(xí)成績(jī)、行為或成果進(jìn)行測(cè)試培訓(xùn)的四個(gè)基本步驟。培訓(xùn)與

5、培訓(xùn)技術(shù)：在崗培訓(xùn)、視聽技術(shù)、講座、計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)等。在崗培訓(xùn)可能涉及1 / 4觀察實(shí)習(xí)方法、 工作輪換或特殊職業(yè)和委員會(huì)。 四個(gè)步驟： 讓學(xué)習(xí)者作好準(zhǔn)備； 演示操作（或工作性質(zhì)）；讓學(xué)員試做；檢查追蹤。四、了解管理人員的在職培訓(xùn)基本方法：1）工作輪換：讓受訓(xùn)者到各部門去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，確定其長(zhǎng)處與弱點(diǎn)；2）輔導(dǎo) / 實(shí)習(xí)方法： 受訓(xùn)者直接與他人或他要取代的人一起工作，而這個(gè)人就負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)； 3）初級(jí)董事會(huì)：通過請(qǐng)中級(jí)管理受訓(xùn)者組成一個(gè)初級(jí)董事會(huì)，并讓他們對(duì)整個(gè)公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問題經(jīng)驗(yàn)的一種方法。4）行動(dòng)學(xué)習(xí)：讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析和解決其他部門而非本部門問題

6、的一種培訓(xùn)技術(shù)。定期開會(huì)， 45 人一組，在會(huì)上就各自的研究結(jié)果及進(jìn)展情況進(jìn)行討論辯論。脫崗開發(fā)的基本方法：案例研究、管理競(jìng)賽、企業(yè)外研修班、大學(xué)的有關(guān)教學(xué)計(jì)劃、角色扮演、行為模仿、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心。特殊的管理人員開發(fā)技術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)、維羅母-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)、人際關(guān)系心理分析及組織發(fā)展。五、質(zhì)量圈：由5-10 位經(jīng)過特殊培訓(xùn)的雇員所組成的工作小組，他們?yōu)榘l(fā)現(xiàn)和解決工作現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)各種問題而每周開會(huì)1 小時(shí)。步驟：計(jì)劃、培訓(xùn)、發(fā)起及運(yùn)轉(zhuǎn)。需注意的:問題態(tài)度，質(zhì)量圈之外專家挑選，選定問題過于困難而難以駕御，時(shí)間安排，工會(huì)害怕被干預(yù)等。六、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟： 1）界定工作本身的要求：必須確保你

7、和你的下屬在他或他的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。 2）評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效：與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，常常要使用某些類型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。 3）提供反饋：應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績(jī)效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論，為促進(jìn)工人的發(fā)展，要同時(shí)共同制定必要的人力開發(fā)計(jì)劃。簡(jiǎn)述集中績(jī)效評(píng)價(jià)工具及其優(yōu)缺點(diǎn)： 圖尺度評(píng)價(jià)法、 交替排序法、 強(qiáng)制分布法、行為錨定法、 目標(biāo)管理法、 關(guān)鍵事件法等。 簡(jiǎn)單運(yùn)用最普遍僅僅挺立停留在一般績(jī)效，需進(jìn)一步分解評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)?？?jī)效評(píng)價(jià)過程中應(yīng)避免的問題： 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確、暈輪效應(yīng)、 居中趨勢(shì)、 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)偏緊或偏松、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見。怎樣使員工認(rèn)同績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性：1）經(jīng)常對(duì)其工作績(jī)

8、效作出評(píng)價(jià)，2）確信你對(duì)此人的工作績(jī)效非常熟悉， 3）確信你和你的雇員對(duì)其工作的指責(zé)的看法是一致的， 4）當(dāng)你為雇員制定工作績(jī)效改善計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意吸收他們一起參加。七 1 職業(yè)生涯的主要階段：成長(zhǎng)階段（ 0-14 歲），探索階段（ 15-24 歲），確立階段（ 24-44 歲核心時(shí)期），維持階段（ 45-65 歲），下降階段（退休之前的一段時(shí)期） 。規(guī)劃職業(yè)的步驟： 盡可能弄清楚自己的興趣、 資質(zhì)及技能。 首先弄清自己的職業(yè)性傾向與那一種：實(shí)際性向、調(diào)研性向、社會(huì)性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向項(xiàng)，然后確定技能所在，并按水平從高到低排列。2）確定自己的職業(yè)錨：技術(shù)或功能型、管理型、創(chuàng)造型、

9、自治型及安全型，明白自己到底想做什么。 3）可以借助許多現(xiàn)有資源幫助自己了解有關(guān)的職業(yè)。2 / 4作為主管人員進(jìn)行職業(yè)管理的指導(dǎo)原則： 避免現(xiàn)實(shí)沖擊； 嚴(yán)格要求新雇員； 提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望；進(jìn)行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)以鼓勵(lì)進(jìn)行工作輪換。八、工資率確定的步驟： 1）進(jìn)行薪資調(diào)查：雇主的正式和非正式調(diào)查、商業(yè)性、專業(yè)性和政府薪資調(diào)查。2）確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值。3）將類似職位歸入同一工資等級(jí)4）確定每個(gè)級(jí)別表示的工資水平：繪制工資曲線。5）對(duì)工資率進(jìn)行微調(diào)。職位評(píng)價(jià)的方法及其步驟：目的在于確定職位的相對(duì)價(jià)值。根據(jù)各職位的內(nèi)容進(jìn)行相互比較，其內(nèi)容常常依據(jù)技術(shù)、 來努力程度、 職責(zé)和工

10、作條件等報(bào)酬因素考慮。排序法的步驟：1）獲取職位信息，2）選擇要評(píng)價(jià)的職族3）選擇報(bào)酬因素 4）將職位依據(jù)各報(bào)酬因素評(píng)價(jià)獲得的點(diǎn)值進(jìn)行綜合計(jì)算。便于使用，過于依賴猜測(cè)趨勢(shì)。歸類法（或等級(jí)法），在對(duì)每個(gè)職類制定類別說明書或分類規(guī)則的基礎(chǔ)上把職位歸類。要素計(jì)點(diǎn)法：要確定諸多報(bào)酬因素，并根據(jù)職位的不同將這些因素分類等。步驟：1）確定被評(píng)價(jià)職位的類型2）收集職位信息3）選擇報(bào)酬因素4）界定報(bào)酬因素5）劃定報(bào)酬因素等級(jí)6）確定報(bào)酬因素的相對(duì)權(quán)重7）確定每個(gè)因素或每個(gè)因素等級(jí)的點(diǎn)值8）制定職位評(píng)價(jià)指南9）職位評(píng)定。是一種量化技術(shù)，相當(dāng)可靠。要素比較法：確定那些職位具有比其他職位更多、更可靠的報(bào)酬因素。步驟

11、：1）獲取職位信息2）選擇關(guān)鍵職位3）根據(jù)選定的因素將職位排序4）根據(jù)選定因素將確定每個(gè)職位的工資率5）根據(jù)工資率將職位排序6）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出便于利用的關(guān)鍵職位7）確定職位比較標(biāo)準(zhǔn)8）運(yùn)用既定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職位進(jìn)行比較。系統(tǒng)、可量化，但難以操作?？墒?36 步驟。類似職位劃為同一工資等或薪水等，操作年難度和價(jià)值大致相等。繪制工資曲線的步驟： 1）計(jì)算每個(gè)工資等的平均水平2）在每個(gè)工資等再劃分工資級(jí)3）繪制工資曲線4）把各職位的現(xiàn)行工資級(jí)同工資曲線確定的水平一一對(duì)應(yīng)后，再確定各各職位的工資水平。九、物資激勵(lì)已經(jīng)不那么普遍，但相當(dāng)有效。計(jì)件工資制是最古老的激勵(lì)計(jì)劃，雇員依據(jù)他或單位產(chǎn)品的計(jì)件工資率獲取報(bào)酬。在直接計(jì)件制中，雇員直接按產(chǎn)品數(shù)量獲酬。在有保障的計(jì)件制中，無論雇員的產(chǎn)量多少，都可以獲得基本工資（或最低工資）。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃， 為績(jī)效顯著的雇員發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金。團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃， 用于個(gè)人工作高度相關(guān)的情形。白領(lǐng)的激勵(lì)計(jì)劃。 多數(shù)銷售人員的基本報(bào)酬形式是傭金， 再加上某種形式的薪資。 直接傭金的麻煩在于： 雇員只關(guān)心高值、 易銷的商品， 而不考慮培養(yǎng)長(zhǎng)期顧客的趨勢(shì)。 管理人員，紅利如：股票期權(quán)普及程度最高。利潤(rùn)分享計(jì)劃和斯坎倫計(jì)劃都是團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃，問題在于：有時(shí)雇員的業(yè)績(jī)和報(bào)酬之間的聯(lián)系并不清楚； 此類計(jì)劃可能有效地培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神。 收益分享