1、精品文檔總 則1 項目管理方針1.1 法人管項目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化企業(yè)的項目策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部層次的責任及相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行；1.2 系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責，提高企業(yè)行政效率，促進項目部執(zhí)行效率。1.3 持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。1.4 相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高員工職業(yè)發(fā)展自豪感和幸福指數(shù)。加強與優(yōu)秀供

2、應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。2 手冊中心思想“112233”“1”指：一個核心“項目成本管理為核心”。建立預(yù)算成本、制造成本、財務(wù)核算成本為內(nèi)容的成本控制體系，以標準成本促進生產(chǎn)機制優(yōu)化，建立并完善施工定額，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工程建設(shè)能力的形成與提高?！?”指：“一條主線”“項目全過程管理為主線”。項目工作進度全過程管理是企業(yè)日常管理活動的綱要，以此綱要貫穿相關(guān)管理職能及事務(wù)，促進企業(yè)管理標準化。“2”指：“二層管理”“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。具體表現(xiàn)為企業(yè)層面的EPC 工程建設(shè)后方保障平臺，以及項目部層面的EPC 現(xiàn)場施工管理保證平臺。 “2”指：“二個

3、綱領(lǐng)性文件”“施工組織設(shè)計”是指導(dǎo)施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與項目管理結(jié)合的產(chǎn)物，能保證施工活動有序、高效、科學(xué)合理地進行?！昂贤笔且?guī)定建設(shè)單位和施工單位權(quán)利和義務(wù)的法律文件，是施工過程中成本控制和提高經(jīng)濟效益的重要依據(jù)。“3”指：“三個基本文件”“項目策劃書、項目管理目標責任書、項目實施計劃書”，是項目管理體系有效運行的基礎(chǔ)。“3”指“三個基本報告”“項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告”。是項目管理體系運行效果的過程反映，及過程控制手段。3 適用范圍本手冊適用于中國建筑第三工程局有限公司（簡稱為中建三局）范圍內(nèi)房屋建筑工程、市政路橋工

4、程。海外房屋工程項目、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電安裝工程、裝飾項目可按所在地區(qū)和所屬專業(yè)的特點，在執(zhí)行本手冊時適當修改。中建三局所屬企業(yè)可根據(jù)情況制訂相應(yīng)的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。4 相關(guān)文件4.1 中建股份有限公司工程項目管理規(guī)范、項目管理手冊及有關(guān)項目管理制度；4.2 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326）；4.3 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358）；4.4 工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范（GB/T 50430）、環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南（GB/T24001）、職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范（GB/T28001）；4.5中建三局及所屬單位質(zhì)量體系、安全及

5、職業(yè)健康管理體系、環(huán)境管理體系文件；4.6中建三局及所屬單位現(xiàn)行項目管理手冊及相關(guān)制度文件；4.7建筑行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)。5 項目管理機構(gòu)5.1 企業(yè)層級項目管理委員會：局、公司（分公司）建立跨部門的項目管理機構(gòu)，負責協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。項目管理職能部門：負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務(wù)資金、建筑勞務(wù)、材料采購、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，上述職能可單設(shè)或歸入某個部門。 5.2 項目部企業(yè)建立的一次

6、性組織機構(gòu)，代表企業(yè)進行合同履約，并根據(jù)各項管理目標的完成情況接受考核及兌現(xiàn)。項目部組織機構(gòu)建立：工程中標后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、營銷策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照第三章項目組織管理。 項目部人員配備：企業(yè)按照項目策劃的安排，并根據(jù)項目實施各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關(guān)組織機構(gòu)及人員配備詳見第三章項目組織管理。項目分包隊伍的引進與使用：企業(yè)通過“集中招標”為項目部組織現(xiàn)場各種勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍，也可按照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應(yīng)該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范

7、、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。6 項目管理職能6.1 企業(yè)層級職能企業(yè)層級承擔的項目管理職能如下表（包括但不限于以下工作）：序號工作職能必要工作事項時間期限責任牽頭部門1投標項目啟動企業(yè)決定項目投標后市場營銷部門項目管理授權(quán)項目啟動時市場營銷部門項目營銷策劃項目啟動時市場營銷部門項目情況調(diào)查工程投標前市場營銷部門項目現(xiàn)金流分析工程投標前財務(wù)資金部門項目風(fēng)險評估工程投標前市場營銷部門投標總結(jié)工程投標后市場營銷部門2合同合同談判及簽署工程開工前市場營銷部門履約保函或保證金合同規(guī)定時間財務(wù)資金部門合同評審合同簽訂前及簽訂后市場營銷部門項目目標成本估算合同簽訂后商務(wù)管理部門合同交底項目部組

8、建后市場營銷部門客戶關(guān)系管理項目部組建后市場營銷部門項目管理責任書與項目策劃書同步商務(wù)管理部門3組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標后任命人力資源部門建立項目部工程合同簽約后人力資源部門按規(guī)定建立黨群組織項目部建立時黨群部門制定項目人員職務(wù)說明書工程開工前人力資源部門確定項目薪酬制度工程開工前人力資源部門4服務(wù)材料招標及采購配合施工進度要求物資管理部門分包招標及進場備案配合施工進度要求商務(wù)管理部門、勞務(wù)管理部門機械設(shè)備租賃或調(diào)配配合施工進度要求設(shè)備管理部門資金調(diào)配配合項目資金收支情況財務(wù)資金部門項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程開工前財務(wù)資金部門項目技術(shù)標準及方案論證工程開工前技術(shù)管理部門項目法律事務(wù)工程開

9、工前法律部門5控制項目策劃書項目啟動后各責任管理部門成本管理目標控制及預(yù)警配合工程進度商務(wù)管理部門進度管理目標控制及預(yù)警配合工程進度工程管理部門職業(yè)健康安全目標控制及預(yù)警配合工程進度安全管理部門環(huán)境管理目標控制及預(yù)警配合工程進度環(huán)境管理部門質(zhì)量管理目標控制及預(yù)警配合工程進度工程管理部門資金管理目標控制及預(yù)警配合工程進度資金管理部門項目履約控制按合同規(guī)定工程管理部門項目經(jīng)理月度報告月度工程管理部門項目商務(wù)經(jīng)理月度報告月度商務(wù)管理部門項目每日施工情況報告每個工作日歷天工程管理部門6監(jiān)督日常考核月、季、年相關(guān)部門項目最終考核工程竣工交付后審計監(jiān)察部門項目審計與監(jiān)察施工過程中及完工后審計監(jiān)察部門7項目

10、制度建設(shè)建立標準化表格及格式文本工程開工前有關(guān)部門建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后相關(guān)部門建立項目管理信息系統(tǒng)工程開工前信息管理部門8項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程管理部門工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程管理部門6.2 項目部職能項目部應(yīng)承擔的管理職能如下表（包括但不限于以下工作）：序號工作職能必要工作事項時間期限負責人員1商務(wù)管理商務(wù)策劃書工程開工前合約商務(wù)經(jīng)理合同交底施工過程中項目經(jīng)理、合約商務(wù)經(jīng)理簽證索賠工程開工前及過程中項目生產(chǎn)經(jīng)理合同履約工程開工前及季度項目經(jīng)理項目商務(wù)月度報告每月5日前合約商務(wù)經(jīng)理過程報量及付款申請按合同規(guī)定期限合約工程師分包結(jié)算按照合同約定項目經(jīng)理工程結(jié)算

11、按照合同約定項目經(jīng)理2組織管理項目組織機構(gòu)及職責工程開工前項目經(jīng)理項目人員崗位職務(wù)說明書人員到崗前項目經(jīng)理人才培養(yǎng)按工程進度項目經(jīng)理項目崗位考核按照規(guī)定項目經(jīng)理3財務(wù)管理制定資金收支計劃工程開工前項目經(jīng)理/會計資金支付管理按合同規(guī)定項目經(jīng)理應(yīng)收款項管理按合同及工程進度項目經(jīng)理收人成本管理按工程進度項目經(jīng)理4技術(shù)管理圖紙及變更管理根據(jù)工程進度項目總工程師施工組織設(shè)計及施工方案工程開工前項目總工程師深化設(shè)計管理根據(jù)工程進度項目總工程師示范工程與科技創(chuàng)效項目總工程師科技研發(fā)及成果項目總工程師專業(yè)分包技術(shù)管理根據(jù)工程進度項目總工程師檢驗、試驗、檢測與計量根據(jù)工程進度試驗工程師工程資料管理根據(jù)工程進度項

12、目資料員5物資管理計劃管理施工前及按工程進度責任工程師采購管理按項目實施計劃材料工程師物資進退場驗收、檢驗及倉儲按工程進度控制材料工程師物資消耗及盤點管理按工程進度控制材料工程師甲供（控）物資管理按工程進度控制材料工程師分包方物資管理按工程進度控制材料工程師周轉(zhuǎn)料具管理按工程進度控制材料工程師物資成本管理按工程進度控制材料工程師6設(shè)備管理設(shè)備計劃管理開工前及按工程進度機械工程師設(shè)備進退場管理按項目實施計劃機械工程師設(shè)備使用管理按現(xiàn)場實際情況機械工程師設(shè)備安裝、拆卸管理按現(xiàn)場實際情況機械工程師臨水、臨電使用管理按項目實施計劃機械工程師7勞務(wù)管理勞務(wù)實施計劃項目策劃完成20日內(nèi)勞務(wù)管理工程師勞務(wù)采

13、購按現(xiàn)場實施過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)分包合同管理項目實施全過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)作業(yè)過程管理項目實施全過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)分包商考評項目實施全過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)結(jié)算與支付項目實施全過程成本工程師勞務(wù)糾紛與突發(fā)事件預(yù)防與應(yīng)急管理項目實施全過程勞務(wù)管理工程師專業(yè)承包勞務(wù)管理項目實施過程勞務(wù)管理工程師8生產(chǎn)與工期管理施工準備及開工管理項目開工前項目經(jīng)理進度計劃管理按工程施工進度項目總工程師現(xiàn)場協(xié)調(diào)與進度控制管理按工程施工進度生產(chǎn)經(jīng)理施工影像管理工程開工前資料員項目經(jīng)理月度報告每月5日前項目經(jīng)理生產(chǎn)統(tǒng)計管理按照工程進度生產(chǎn)統(tǒng)計人員客戶評價與維護每年度項目經(jīng)理9成本管理成本目標計劃開工前及每季度成本

14、工程師成本動態(tài)管理按項目實施計劃成本工程師成本核算與分析按合同每月一次成本工程師成本考核與預(yù)警按工程施工進度成本工程師成本還原按工程施工進度成本工程師項目目標責任書按工程施工進度項目經(jīng)理10質(zhì)量管理質(zhì)量計劃開工前質(zhì)量總監(jiān)過程監(jiān)控項目實施全過程質(zhì)量工程師質(zhì)量驗收項目實施全過程質(zhì)量工程師11安全及職業(yè)健康管理安全及職業(yè)健康計劃項目實施全過程安全總監(jiān)安全生產(chǎn)管理運行控制開工前及施工過程安全總監(jiān)安全生產(chǎn)檢查施工過程安全工程師應(yīng)急管理與事故報告項目實施全過程安全工程師安全生產(chǎn)獎罰與考核項目實施過程安全工程師12環(huán)境管理環(huán)境因素辨識、評價開工后10天內(nèi)項目經(jīng)理/安全總監(jiān)環(huán)境管理計劃項目開工后25日內(nèi)環(huán)境工

15、程師環(huán)境管理運行控制項目實施全過程項目經(jīng)理環(huán)境檢查與監(jiān)測項目實施全過程環(huán)境工程師環(huán)境應(yīng)急管理項目實施全過程項目經(jīng)理13收尾管理收尾工作計劃工程竣工前項目經(jīng)理現(xiàn)場清理按照工作計劃生產(chǎn)經(jīng)理工程移交按合同規(guī)定項目經(jīng)理工程資料歸檔及移交工程交付后項目經(jīng)理項目管理 總結(jié)與項目部撤離工程交付后項目經(jīng)理工程保修與回訪工程交付后項目經(jīng)理14信息與溝通管理信息與溝通管理計劃工程開工前信息管理員信息網(wǎng)絡(luò)與安全管理工程開工前信息管理員項目管理系統(tǒng)工程開工前信息管理員項目遠程監(jiān)控管理項目實施全過程信息管理員電子文件資料管理項目實施全過程內(nèi)業(yè)資料員15綜合管理項目黨組織工程開工后項目黨支部書記工會工作工程開工后項目黨支

16、部書記團組織工程開工后項目黨支部書記綜合事務(wù)管理（綜合事務(wù)管理計劃、印章管理、文件管理、會議管理、辦公秩序管理、生活服務(wù)管理、對外聯(lián)絡(luò)、接待及重大活動、治安保衛(wèi)工作）工程開工前（結(jié)合項目具體情況）項目黨支部書記思想文化管理工程開工后項目黨支部書記7 項目管理基本流程圖8 手冊的使用及修訂8.1 使用本手冊發(fā)至各企業(yè)層級領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、相關(guān)職能部門，各項目部領(lǐng)導(dǎo)及主要人員。本手冊為企業(yè)內(nèi)部文件，受控級別等同于三大管理體系文件。8.2 修訂本手冊的修訂由中建三局項目管理委員會負責。第一章 項目組織管理主要管理活動: 工程規(guī)模劃分、項目部組建、組織機構(gòu)與崗位職責、人員配置、崗位職級、項目部撤消。

17、1 工程規(guī)模劃分根據(jù)工程的規(guī)模和特點，一般將工程劃分為四個等級：特大型、大型、中型和小型。參見工程規(guī)模劃分標準。工程規(guī)模劃分標準特大型工程合同總額在10億元以上或建筑面積在35萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在45萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在100層以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度在400米以上的施工總承包工程合同總額1.5億美元以上的海外施工總承包工程單項合同額1.5億元以上的機電安裝工程單項合同額1.5億元以上的建筑裝飾工程單項合同額8億元以上的市政、路橋工程合同額在8億元以上或構(gòu)件總重量在8萬噸以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度400米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程大型工程合同總額在5

18、億元以上或建筑面積在25萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在30萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在60層以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度在300米以上的施工總承包工程合同總額8000萬美元以上的海外施工總承包工程單項合同額8000萬元以上的機電安裝工程單項合同額8000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額4億元以上的市政、路橋工程合同額在4億元以上或構(gòu)件總重量在4萬噸以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度300米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程中型工程合同總額在1.5億元以上或建筑面積在10萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在15萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在35層以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度在

19、200米以上的施工總承包工程合同總額3000萬美元以上的海外施工總承包工程單項合同額4000萬元以上的機電安裝工程單項合同額4000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額1.2億元以上的市政、路橋工程合同額在1.2億元以上或構(gòu)件總重量在1.2萬噸以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度200米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程小型工程達不到中型工程標準者2 項目部組建2.1 組建根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃和合同要求，公司人力資源部門擬定項目組織結(jié)構(gòu)和項目班子，上報項目部成立請示并附項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）和項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002），經(jīng)局人力資源部門組織工程

20、、技術(shù)、商務(wù)、安監(jiān)等相關(guān)部門評審，局主管領(lǐng)導(dǎo)審批后行文。項目部黨群機構(gòu)按局黨群組織管理有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。以公司名義承接的工程，其項目部組建由各公司參照有關(guān)規(guī)定審批。2.2 審批：參見企業(yè)管理標準化手冊（上冊）“人力資源管理篇”。2.3 任職要求：項目經(jīng)理必須符合法定建造師等級要求。項目班子成員應(yīng)滿足項目部主要管理人員崗位任職基本資格要求。具體如下：崗位執(zhí)業(yè)資格及技能要求工作經(jīng)驗業(yè)務(wù)知識與能力要求項目經(jīng)理具有一級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格、具備工程師及以上職稱擔任過一個同規(guī)模項目副經(jīng)理或下一規(guī)模項目經(jīng)理、具有三年以上從事項目管理工作經(jīng)歷符合崗位說明書要求項目生產(chǎn)經(jīng)理原則上應(yīng)具備二級以上建造師資格、工程師及以

21、上職稱擔任過項目現(xiàn)場責任工程師或項目現(xiàn)場專業(yè)負責人、現(xiàn)場工作三年以上項目商務(wù)經(jīng)理大型以上工程原則上具備注冊造價工程師資格完整經(jīng)歷過一個項目的合約商務(wù)管理、兩年以上項目現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目總工程師大型及以上工程原則上具備高級工程師職稱擔任過一個項目的技術(shù)負責人、三年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目質(zhì)量總監(jiān)大型以上工程原則上具備工程師以上職稱從事項目施工質(zhì)量管理三年以上項目安全總監(jiān)大型以上工程原則上具備注冊安全工程師資格從事項目施工安全管理三年以上3 組織機構(gòu)與崗位職責3.1組織結(jié)構(gòu)項目部的組織形式由公司根據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點確定。合同有明確總承包管理要求的項目應(yīng)設(shè)置項目總承包管理機構(gòu)，項目部組織

22、機構(gòu)參見總承包管理項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）；專業(yè)工程（含僅負責主體結(jié)構(gòu)的工程）項目部可參考一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）。3.2崗位設(shè)置與定編項目總承包機構(gòu)的崗位及人員定編參照投標策劃及合同要求確定，組織結(jié)構(gòu)中土建團隊的崗位設(shè)置可以參照一般工程項目部崗位設(shè)置表進行，項目部崗位設(shè)置可根據(jù)工程實際情況調(diào)整。（1） 大型、特大型總承包項目部人員定編參考標準如下：部門/崗位崗位設(shè)置定編人數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/書記、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）、項目副經(jīng)理（商務(wù)）、總工程師、項目副書記、質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)7-10技術(shù)設(shè)計部部門經(jīng)理、技術(shù)工程師、

23、方案工程師、計劃工程師6-12商務(wù)合約部部門經(jīng)理、合約工程師、成本工程師5-8工程部部門經(jīng)理、協(xié)調(diào)工程師、質(zhì)量工程師4-8安全部部門經(jīng)理、安全工程師、環(huán)境工程師4-6機電部部門經(jīng)理、專業(yè)工程師4-6財務(wù)部部門經(jīng)理、會計、出納3-4綜合部部門經(jīng)理、文書、秘書3-6合計36-60人（2） 專業(yè)項目部人員定編參考標準如下：項目類型特大型大型中型小型土建類36-4828-4022-2810-22安裝類16-2414-1810-144-10基礎(chǔ)設(shè)施類36-4828-4022-2810-22鋼結(jié)構(gòu)類24-3620-2816-208-18裝飾類12-2410-186-122-10說明：在人員精簡職責不減的情

24、況下，崗位設(shè)置可一專多能，一崗多責。兼職人員數(shù)量不得超過人員定編的30%。（3） 一般工程項目部崗位設(shè)置與人員定編參考標準如下：序號部門崗位名稱主要職責人員配置標準特大型大型中型小型1項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理兼書記全面負責11112項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）施工組織及控制1112-33項目副經(jīng)理（商務(wù)）合約、采購、成本1114項目總工程師技術(shù)管理1115項目副書記黨群工作111或兼職6質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量培訓(xùn)與監(jiān)督1117安全總監(jiān)安全培訓(xùn)、安全生產(chǎn)監(jiān)督1118技術(shù)部技術(shù)工程師施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、鋼筋翻樣、施工總工期計劃3-62-42-31-2910試驗工程師工程試驗1-2111資料員工程資料1-2112測量工程師

25、工程測量1-21-213商務(wù)部合約工程師合同管理1-211-2114成本工程師成本管理2-41-216工程部現(xiàn)場責任工程師現(xiàn)場布置、垂直（平面）運輸、月度計劃、生產(chǎn)組織調(diào)度2-42-32-42-317勞務(wù)管理工程師現(xiàn)場勞務(wù)管理1-2118設(shè)備部機械工程師機械設(shè)備管理2-31-219質(zhì)量部質(zhì)量工程師質(zhì)量檢驗與監(jiān)督3-53-41-2安全部安全環(huán)保工程師安全監(jiān)督、環(huán)境管理按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)20物資部材料工程師物資驗收、計量、倉儲、零星采購2-31-21-2121綜合部行政助理文書、黨務(wù)、工會及其它事務(wù)2-32-31-2122勞資員人力資源管理123后勤保衛(wèi)主管后勤及現(xiàn)場保安124信息管理工程師

26、信息管理125財務(wù)部會計會計工作1-226出納出納工作1合 計36-4828-4022-2810-22說明： 1.根據(jù)工作需要及有關(guān)規(guī)定，項目部可設(shè)立項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理、項目法律顧問等崗位。2.工作職責由公司（分公司）人力資源部門根據(jù)實際情況制定崗位說明書確定。3.3崗位說明書：公司/分公司發(fā)布項目基本崗位說明書指引，并指導(dǎo)項目部編制項目所有崗位項目崗位說明書，明確項目崗位職能、任務(wù)、相互關(guān)系和考核指標。4 人員配置4.1項目人員調(diào)配：人員調(diào)動由各單位人力資源部牽頭組織實施。項目部收到本單位人力資源部調(diào)令后，組織員工在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完工作交接手續(xù)；員工持交接完的調(diào)令到本單

27、位人力資源部換取工作介紹信，持工作介紹信到調(diào)入單位報到。項目專業(yè)（部門）負責人及以上人員還可采取內(nèi)部競聘方式產(chǎn)生。4.2項目補充用工：項目部不得自行聘用或使用補充用工。因工作需要確需補充用工（包括保衛(wèi)、炊事員、駕駛員等），由項目部報請分公司人力資源部，由分公司人力資源部根據(jù)企業(yè)管理標準化手冊“人力資源管理篇”規(guī)定辦理。5 崗位職級5.1行政職級（1）行政職級確定：公司（分公司）根據(jù)局項目管理崗位職級分類，結(jié)合項目實際，制定崗位（職位）說明書，并對項目具體管理崗位進行歸級，報上級部門審批確定。（2）行政職級等級：項目行政職級設(shè)7級，歸級如下：序號職級名稱職級定位包含的崗位1項目經(jīng)理依據(jù)局（公司）

28、聘任文件確定項目經(jīng)理/項目書記2項目副經(jīng)理項目執(zhí)行經(jīng)理、項目常務(wù)副經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)、商務(wù)、機電等）、項目總工程師3項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理助理、項目安全總監(jiān)、項目質(zhì)量總監(jiān)4項目部門負責人能獨立規(guī)劃、組織本部門本系統(tǒng)的工作項目部門負責人、綜合工長、工區(qū)負責人5項目專業(yè)負責人能獨立組織本專業(yè)系統(tǒng)的工作項目各專業(yè)負責人6項目專業(yè)管理能獨立完成某項專業(yè)工作專業(yè)管理崗位工作滿兩年的專業(yè)工長、施工員、預(yù)算（造價）員、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、鋼筋翻樣、機電管理員、質(zhì)檢員、安全員、測量員、試驗員、成本員、勞資員、資料員、計劃統(tǒng)計員、文秘等7項目輔助管理能輔助完成常規(guī)性工作行政后勤、食堂管理員、庫管員、專業(yè)管理崗位工作年

29、限不足兩年的管理人員說明：1.特殊情況下的項目執(zhí)行經(jīng)理和常務(wù)副經(jīng)理可以歸為項目經(jīng)理級； 2.特殊情況下的項目質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)可以歸為項目副經(jīng)理級。5.2專業(yè)職級（1）專業(yè)職級序列：局建立質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、測量、試驗、設(shè)備管理、商務(wù)管理、施工管理、技術(shù)管理等各專業(yè)發(fā)展序列，建立專業(yè)等級體系。（2）專業(yè)職級等級：各職位序列，從高到低可劃分為特級專家級、資深專家級、專家級、高級、中級、初級等級別。（3）專業(yè)職級確定：局發(fā)布各專業(yè)序列職級標準，按照分級管理原則，分別成立專業(yè)職級晉級評審委員會，組織各序列評審確定。其中，特級專家級、資深專家級、專家級由公司初審、局評定。高級、中級、初級由分公司初審、

30、公司評審確定。（4）專業(yè)職級評審：職級評審程序由員工申報、基層單位推薦、人力資源部審核基本條件、評審委員會評審確定。參見企業(yè)管理標準化手冊“人力資源管理篇”。6 項目部撤消：項目部在工程合同履約完成和企業(yè)下達的責任目標完成后按照相應(yīng)程序及時撤消，按照本手冊“第十二章項目收尾管理”規(guī)定執(zhí)行。7 附表附表1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）附圖1：典型項目部組織機構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）附圖2：典型項目部組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）附表1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-0

31、01）工程名稱及編號工程建設(shè)地址建設(shè)單位設(shè)計單位合同開工日期合同竣工日期工程基本情況及專業(yè)分包情況（單位：萬元）承建合同額總建筑面積（m2）專業(yè)分包（m2、T）土建機電裝飾鋼結(jié)構(gòu)招標文件、合同及建設(shè)方關(guān)于項目部主要人員的要求1、對項目經(jīng)理的要求：2、對項目總工程師的要求：3、其它：有關(guān)說明事項：（可附件）投標時擬定項目主要人員序號崗位姓名性別年齡員工號參加工 作時間建造師級別1項目經(jīng)理2項目總工程師中標后擬聘項目人員情況表序號崗位姓名性別年齡員工號參加工 作時間執(zhí)業(yè)資格專（兼）職1項目經(jīng)理2項目執(zhí)行經(jīng)理3項目總工程師4項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）5項目副經(jīng)理（商務(wù)）6項目安全總監(jiān)7項目質(zhì)量總監(jiān)8其他分公

32、司意見：公司意見：局意見：附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）姓名擬任職務(wù)工程名稱及編號專業(yè)技術(shù)職稱評定時間職稱證書編號執(zhí)業(yè)資格名稱等 級執(zhí)業(yè)資格證書編號學(xué) 歷專 業(yè)畢業(yè)時間擔任大型項目以上項目名稱及職務(wù)身份證號碼從事本崗位年限工作簡歷及主要業(yè)績： 可修改附圖1：總承包管理項目部參考組織機構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）附圖2：一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）第二章 項目員工與薪酬管理主要管理活動：人才培養(yǎng)、崗位考核、薪酬福利。1 人才培養(yǎng)1.1 人員培訓(xùn)：項目部定期調(diào)查項目員工的培訓(xùn)需求，結(jié)合實際制定有針對性的培訓(xùn)計劃，報公司（分公司）

33、人力資源部備案；按培訓(xùn)計劃開展各業(yè)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，提升項目員工的業(yè)務(wù)能力；定期收集、提交過程培訓(xùn)資料（含培訓(xùn)報告表、效果調(diào)查表、培訓(xùn)現(xiàn)場照片、培訓(xùn)講義、課件等）。同時，項目部應(yīng)積極參加企業(yè)組織的各類培訓(xùn)。1.2 新入職員工培養(yǎng)1.2.1培養(yǎng)對象：進入企業(yè)不滿1年的員工。1.2.2培養(yǎng)措施（1）“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)機制：項目部為每位新員工指定技能導(dǎo)師和職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師。技能導(dǎo)師依據(jù)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)計劃、師徒協(xié)議為學(xué)員制訂詳細學(xué)習(xí)計劃（月度計劃）并實施；傳授業(yè)務(wù)工作技能和管理經(jīng)驗，做好日常工作指導(dǎo)和思想溝通等。職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師主要負責新員工的思想溝通與解惑、職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)、幫助解決實際困難等。（2）轉(zhuǎn)正考核機制：項目部參

34、與分公司人力資源部門組織對新員工進行轉(zhuǎn)正考核和業(yè)務(wù)知識考試，評選出優(yōu)秀見習(xí)生。（3）輪崗機制：項目部應(yīng)安排所有新員工在一線崗位之間輪崗鍛煉，尤其是技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)崗位之間，生產(chǎn)、質(zhì)量、安全崗位之間輪崗，在確定主崗前有意識地進行其他兩個崗位至少3個月的鍛煉。1.2.3青年員工培養(yǎng)（1）培養(yǎng)對象：進入局1-5年的員工。（2）培養(yǎng)措施：以中建三局“星青年”計劃為主體，參見企業(yè)管理標準化手冊“人力資源管理篇”第五章員工開發(fā)內(nèi)容。 1）選配導(dǎo)師：為每位青年員工選擇技能和職業(yè)規(guī)劃雙導(dǎo)師。技能導(dǎo)師實行“師兄帶教”，職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師由項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔任。2）青年崗位鍛煉：組織青年員工在關(guān)鍵崗位、艱苦環(huán)境中鍛煉并

35、實施輪崗鍛煉。3）青年培養(yǎng)目標：項目部根據(jù)每年與分公司或公司簽訂的青年骨干人員培養(yǎng)目標責任書開展工作，做好青年人才的崗位輔導(dǎo)和過程考核。2 項目部崗位考核2.1 項目部領(lǐng)導(dǎo)班子考核2.1.1考核內(nèi)容：分為績效考核和綜合考評兩部分。（1）績效考核：即對階段性工作目標完成情況進行考核，項目部經(jīng)理的績效與項目部工作目標的完成情況一致，項目部其他領(lǐng)導(dǎo)成員績效結(jié)果為本人年度目標責任狀完成結(jié)果。（2）綜合考評：工作表現(xiàn)、知識技能、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。項目部班子成員各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各公司或分公司參照部門負責人綜合考評表統(tǒng)一確定。2.1.2考評主體：項目部班子成員的考評主體包括分公

36、司領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人以及本項目員工。公司或局直管的項目部其項目班子成員考核由公司或局人力資源部參照要求組織進行。2.1.3考評周期：項目部班子成員工作績效每半年度考核一次，綜合考評每年考評一次。2.1.4工作績效考核方式（1）項目部經(jīng)理的績效考核為項目部年度工作目標責任狀完成情況。商務(wù)部年初牽頭組織簽訂項目部年度目標責任狀，半年和年終組織責任狀完成情況考核。（2）黨群工作部門參照規(guī)定組織簽訂項目部支部書記年度工作目標責任狀，并組織進行半年和年度工作目標完成情況考核。（3）人力資源部督促項目部與項目部其他班子成員簽訂年度工作目標責任狀，并督促項目部組織對項目部其他班子成員進行半年和年度工作目標完成

37、情況考核。2.1.5綜合考評流程：采取360度考評的方式。各考評主體的考評得分權(quán)重由各單位參照部門負責人樣表根據(jù)本單位實際情況統(tǒng)一確定，有條件的單位可通過信息化系統(tǒng)完成相關(guān)的考評工作：（1）每年年初，項目經(jīng)理撰寫上一年度工作總結(jié)，人力資源部組織項目經(jīng)理進行年度工作述職。由分公司領(lǐng)導(dǎo)人員、部門負責人根據(jù)述職對其進行綜合評價打分，評分表應(yīng)實行分級評分制，由各單位參照部門負責人評分表自行確定。項目部其他班子成員由項目部參照規(guī)定組織進行年度工作總結(jié)和述職，人力資源部門組織分公司對口部門負責人、所屬項目部經(jīng)理、黨支部書記對其綜合評價和項目部員工進行民主測評評分。（2）人力資源部根據(jù)項目部年度責任狀考核得

38、分，并匯總項目經(jīng)理的綜合評價得分，將兩者按權(quán)重相加得出項目經(jīng)理的總得分，即項目經(jīng)理年度考評得分。人力資源部根據(jù)項目部其他班子成員年度責任狀考核得分，并匯總綜合評價得分，根據(jù)權(quán)重算出項目部其他班子成員項目部班子成員最終得分。項目部班子成員最終得分按同級別崗位實行強制排序，根據(jù)一定比例確定考評等級。（3）人力資源部將各項目部班子成員的考評得分提交單位領(lǐng)導(dǎo)班子會議審批。（4）分管領(lǐng)導(dǎo)通過個別談話的方式將考評結(jié)果反饋給本人，進行績效面談。本人對考評結(jié)果如有異議可提交員工考評領(lǐng)導(dǎo)小組進行書面申訴，后者根據(jù)申訴程序?qū)彶榭荚u程序及考評結(jié)果，如無明顯不當，申訴者應(yīng)接受考評結(jié)果。2.1.6考評結(jié)果應(yīng)用：項目部班

39、子成員年度考評結(jié)果是進行績效獎勵的主要依據(jù)，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓(xùn)的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需根據(jù)結(jié)果發(fā)放獎勵薪酬、安排相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評不合格的，由分管領(lǐng)導(dǎo)對其進行個別談話，分析其考評結(jié)果不合格的原因并提出改進建議，經(jīng)過一定期限整改后績效結(jié)果無明顯改善的，應(yīng)對其進行崗位調(diào)整。2.2 項目部一般管理人員考評2.2.1考評內(nèi)容：分為績效考核和綜合評價兩部分。（1）績效考核：即對員工階段工作目標完成情況的考核，具體內(nèi)容可參照年度績效計劃和項目與一般管理人員簽訂目標責任狀目標。（2）綜合評價：包括工作表現(xiàn)、知識技能、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各

40、級單位根據(jù)實際情況自行確定。2.2.2考評主體：項目部一般員工考評主體是指員工的直接上級和項目部分管領(lǐng)導(dǎo)。視情況可組織項目部一般員工進行互評。2.2.3考評周期：項目部一般員工的考評周期分為階段考評和項目考評。階段考評可包括季度考評和年度考評；季度考評結(jié)果是年度考評的重要參考依據(jù)。項目考評在一個項目結(jié)束后進行。2.2.4工作績效考核方式：項目部一般員工的績效考核采取KPI方式進行，對年度工作任務(wù)和目標的完成情況進行階段考核，由直接上級和項目部分管領(lǐng)導(dǎo)直接打分。2.2.5綜合評價流程：綜合評價由項目班子成員共同進行，結(jié)合季度績效考核結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進行考評，交人力資源部匯總。季度考評結(jié)果作為

41、年度考評的重要依據(jù)?？荚u流程如下：（1）每年年初，員工撰寫上一年度工作總結(jié)，并提交直接上級和分管領(lǐng)導(dǎo)，直接上級和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工上一年度的工作目標和工作總結(jié)進行KPI考核，得出績效考核成績。（2）項目班子成員根據(jù)能力考評結(jié)果、前三季度的季度考評成績和員工上一年度的整體表現(xiàn)對員工作出綜合評價。（3）項目經(jīng)理按照權(quán)重計算績效考核和綜合評價的總得分，并將員工的總得分分為A、B、C、D四個等級，每個等級的人員比例由各單位規(guī)定，其中A級員工比例不得高于30%，D級員工不得低于10%。（4）項目經(jīng)理將匯總結(jié)果提交人力資源部，人力資源部匯總各項目部的考評結(jié)果后上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。（5）項目班子成員根據(jù)分工與每

42、位員工進行績效面談，若員工對考評成績有異議可向項目經(jīng)理申訴，項目經(jīng)理可重新審查考評過程或考評結(jié)果，作出調(diào)整，若申訴者仍不滿意可向人力資源部進行二次申訴，人力資源部的處理結(jié)果為最終結(jié)果。2.2.6考評結(jié)果應(yīng)用：項目部一般員工年度考評結(jié)果是進行績效獎勵的主要依據(jù)，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓(xùn)的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需根據(jù)結(jié)果發(fā)放員工績效獎金、安排相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評為D級的員工，由項目經(jīng)理對其進行個別談話，分析其考評結(jié)果不理想的原因并提出改進建議，在下一季度的考評中進行重點考察，如果結(jié)果仍不合格，應(yīng)對其進行崗位調(diào)整。在次年年度考評中仍為D級，則給予辭退。3 項目部薪酬福利3.1 薪酬福

43、利構(gòu)成項目管理人員實行崗位能級工資制，由崗位基本工資、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元組成。3.1.1崗位基本工資和能級津貼：項目管理人員的崗位基本工資和能級津貼按項目規(guī)模和崗位職級確定。3.1.2獎金（1）獎金包括過程預(yù)兌現(xiàn)獎金、終結(jié)兌現(xiàn)獎金及專項獎勵，由各公司（分公司）根據(jù)實際情況自行確定。（2）過程預(yù)兌現(xiàn)獎金及終結(jié)兌現(xiàn)獎金按照本手冊“十四、項目成本管理”和“十九、效能監(jiān)察與考核兌現(xiàn)”執(zhí)行。獎金應(yīng)結(jié)合員工個人崗位和工作業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放。（3）專項獎勵是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而給予的一次性獎勵，由各公司（分公司）人力資源部歸口管理。3.1.3福利津貼：福利津貼包括基本福利津貼和選擇

44、性福利津貼?；靖＠蛸N按局標準執(zhí)行，選擇性福利津貼按各公司（分公司）規(guī)定執(zhí)行。3.2 工資總額預(yù)算管理：項目實行工資（不含獎金）總額控制，由各公司（分公司）按照項目合同工期、規(guī)模等級、定編人數(shù)、員工工資標準綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。工資總額的測算應(yīng)充分考慮前期進場、停工、決算期的工資和生活費標準等因素。參見企業(yè)管理標準化手冊“人力資源管理篇”。第三章 項目部實施計劃主要管理活動：項目策劃、項目實施計劃書、項目全過程動態(tài)管理。1 項目管理策劃1.1 策劃內(nèi)容：策劃應(yīng)以項目實施為目的，主要內(nèi)容應(yīng)包括：項目目標、項目管理模式、資源配置計劃、溝通與協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險管理，具體內(nèi)容參見企業(yè)管理標準

45、化手冊項目策劃任務(wù)書（ZJSJ-QB-CH-001）。 1.2 策劃書編制：公司工程部牽頭組織對大型、特大型和局重點工程項目項目策劃書的編制；分公司工程牽頭組織對中型及以下項目項目策劃書的編制。1.3 實施管理：參見企業(yè)管理標準化手冊生產(chǎn)管理篇中“項目策劃管理”內(nèi)容。2 項目部實施計劃2.1 實施計劃書的編制2.1.1編制依據(jù)：項目管理策劃書、工程合同、施工組織設(shè)計、項目目標責任書、施工圖紙。2.1.2按照項目部實施計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-JH-001）內(nèi)容進行編制。2.1.3項目部實施計劃書由項目經(jīng)理主持，項目部總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等項目主要管理人員共同編制。2.1.4項目部

46、實施計劃書的編制與審批執(zhí)行局項目策劃（示范文本）要求，按規(guī)定完成審批后作為項目部實施的操作性文件。2.1.5正常情況下公司下達項目管理策劃書30天內(nèi)完成編制；特殊情況在合同未簽訂情況下60天內(nèi)完成編制；“三邊”工程項目進場不超過90天完成編制。2.2 實施2.2.1由項目經(jīng)理向全體管理人員進行全面交底，為項目全面有序的施工作業(yè)確定職責、任務(wù)和管理要求。2.2.2項目部按照實施計劃書的內(nèi)容對應(yīng)員工崗位職責進行責任分解，明確工作任務(wù)、時間及責任要求。項目部員工調(diào)整時，應(yīng)對所負責的工作進行移交。2.2.3項目部每月召開月度會議或?qū)ｎ}會議，分析項目實施計劃書的執(zhí)行情況，對實施計劃書中當期目標的完成和策

47、劃工作的落實情況進行評估。2.2.4計劃調(diào)整（1）項目部根據(jù)每月的評估結(jié)果對實施計劃進行相應(yīng)的調(diào)整。（參見項目實施計劃動態(tài)管理表（表單編號：ZJSJ-XB-JH-002）。將實施計劃調(diào)整表及相應(yīng)的管理措施報分公司工程技術(shù)部和相關(guān)部門。公司重點工程實施計劃調(diào)整后報公司工程部和相關(guān)部門。（2）當發(fā)生重大工期調(diào)整、設(shè)計變更、合同變更、業(yè)主資金等因素而修改、調(diào)整實施計劃，將變更和調(diào)整后的實施計劃按程序進行報審，同時報公司工程部備案。2.2.5檢查與考核（1）分公司每月對項目實施計劃書完成情況進行檢查考核，形成考核記錄，將考核結(jié)果進行通報和公示。（2）公司應(yīng)結(jié)合項目績效考核工作，定期不定期通過綜合大檢查

48、或?qū)ｍ棛z查，對項目實施計劃書的完成情況進行檢查考核，并形成檢查通報。3 項目全過程動態(tài)管理3.1 企業(yè)層面管理：由企業(yè)項目管理部門或指定部門建立項目全過程動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-003），對項目從啟動、投標、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進行動態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)。3.2 項目部層面管理：項目經(jīng)理為第一責任人，確保項目全過程動態(tài)管理表中的信息與項目實施進度及管理工作開展的進程保持同步，并與相關(guān)信息建立有效鏈接。4 附表：附表1：項目部實施計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-JH-001）附表2：項目實施計劃動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-002）附表3：項目全過程動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-003）附表1：項目部實施計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-JH-001）項目名稱及編碼項目基本情況項目部實施計劃依據(jù)序號項目管理實施計劃依據(jù)責任部門/人資料完善程度聯(lián)系方式1項目策劃書、項目部責任書2項目合同3施工圖紙4項目部組織機構(gòu)及人員職責5項目管理方針目標6市場分析資料、現(xiàn)場分析資料7法律、法規(guī)、標準、規(guī)定、政策8同類項目的參考資料9項目成本測算資料10施工組織設(shè)計11其它項目部實施計劃編寫任務(wù)安排序號計劃名稱責任部門/人完成期限審核人批準人1提綱及要點2項目部組織機構(gòu)及職責3項目部合同責