1 第一章 一、簡(jiǎn)答題： 1、簡(jiǎn)述管理環(huán)境的分類。 內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)、文化（表層、中層、深層文化） 外部環(huán)境：特定（資源供應(yīng)者、服務(wù)對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門、社會(huì)利益維護(hù)團(tuán)體）一般（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、政治、自然環(huán)境） 2、學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的方法有哪些？ 唯物辯證法、系統(tǒng)方法、觀察總結(jié)法、比較研究法、歷史研究法、案例分析法、試驗(yàn)研究法、理論聯(lián)系實(shí)際研究法） 3、組織的含義：是具有既定目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。 組織的類型： 1）按照組織的社會(huì)功能劃分：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、群眾組織 2）按照組織的基本性質(zhì)劃分：營(yíng)利性組織 、非營(yíng)利性組織 二、論述題： 1、試述一個(gè)合格的管理者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì) 1、品德：強(qiáng)烈的事業(yè)心，不斷開(kāi)拓和創(chuàng)新的精神，有全局觀念，不謀私利，有良好的民主作風(fēng)。 2、知識(shí)：政治、法律方面的知識(shí)，經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識(shí)，人文、社會(huì)科學(xué)方面的知識(shí)，科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)。 3、實(shí)際能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。 （在此基礎(chǔ)上適當(dāng)延伸） 2、試論述管理的二重性原理 任何社會(huì)生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的。管理，從最基本的意義來(lái)看，一是指揮勞動(dòng)；二是監(jiān)督勞動(dòng)。由于生產(chǎn)過(guò)程具有兩 重性 時(shí)又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行的管理也就存在著兩重性：一種是與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的管理自然屬性；一種是與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的管理社會(huì)屬性。這就是管理的二重性（管理的性質(zhì)）。它是馬克思關(guān)于管理問(wèn)題的基本觀點(diǎn)。（答題在此基礎(chǔ)上適當(dāng)延伸） 三、案例分析題 案例 3： “菁菁校園 ”是一所新型的私立學(xué)校，專門為大學(xué)生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險(xiǎn)、航海等集體項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提供團(tuán)隊(duì)合作課程培訓(xùn)。 請(qǐng)結(jié)合案例分析： 1、 “菁菁校園 ”的未來(lái)應(yīng)如何定位 ? 2、 “菁菁校園 ”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展 ? 3、 “菁菁校園 ”的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)如何改進(jìn) ? 答案要點(diǎn)： 1、 “菁菁校園 ”要想繼續(xù)開(kāi)展下去，就必須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)。 “菁菁校園 ”的運(yùn)作要遵循市場(chǎng)的規(guī)律。 2、要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須重新定位，要考慮以下因素：（ 1）分析大中學(xué)生中的結(jié)構(gòu)和比例。 (2)非贏利項(xiàng)目課程規(guī)模和周期結(jié)構(gòu)。 (3)旺季與淡季項(xiàng)目制定相應(yīng)的策略。 3、當(dāng)前 “菁菁校園 ”的管理問(wèn)題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上 。對(duì)于課程的安排，可以利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)節(jié)，高峰重點(diǎn)推出大規(guī)模的項(xiàng)目，并適當(dāng)提高費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，而淡季可 2 以優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行長(zhǎng)短周期相結(jié)合項(xiàng)目的推廣。對(duì)于師資隊(duì)伍，需要結(jié)合項(xiàng)目一起來(lái)管理。對(duì)于贏利的特殊課程需要有固定的優(yōu)良師資隊(duì)伍，對(duì)于非贏利的普通課程可以采用項(xiàng)目管理方法；外聘普通課程師資力量?？梢钥紤]實(shí)行事業(yè)部制管理，對(duì)非贏利項(xiàng)目給予一定和補(bǔ)貼。 第二章 一、簡(jiǎn)答題： 1、簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 2、簡(jiǎn)述人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的理論要點(diǎn) 3、簡(jiǎn)述權(quán)變理論的主要觀點(diǎn) 4、簡(jiǎn)述管理科學(xué)理論的主要特點(diǎn) 答題要點(diǎn) ： 1、工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相適應(yīng)原理、實(shí)行刺激性的報(bào)酬制度、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離、實(shí)行 “職能工長(zhǎng)制 ”、實(shí)行例外原則、心理革命。 2、工人是 “社會(huì)人 ”而不是 “經(jīng)濟(jì)人 ”、企業(yè)中存在著非正式組織、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。 3、環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系、在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)室因變量、管理模式不是一成不變的。 4、利用有關(guān)的數(shù)學(xué)工具，以運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子技術(shù)等科技手段解決管理問(wèn)題，認(rèn)為管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng)。 提倡依靠電子計(jì)算機(jī)管理，提高管理的經(jīng)濟(jì)效率。 二、論述題： 1、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劷W(xué)習(xí)型組織的主要途徑。 答案要點(diǎn)： 第一項(xiàng)修煉：自我超越 “自我超越 ”的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟 “自我超越 ”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身 “學(xué)習(xí) ”。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄 了東方和西方的精神傳統(tǒng)。 自我超越的修煉，是以理清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿?。這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群 “學(xué)習(xí)者 ”組成的企業(yè)所特有的精神。 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式 “心智模式 ”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。例如，對(duì)于常說(shuō)笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂(lè)觀豁達(dá)；對(duì)于不修邊幅的人，我們可能覺(jué)得他不在乎別 人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無(wú)法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。 第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景 如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。 司以 “服務(wù) ”，拍立得公司以 “立即攝影 ”；為組織共同努力的最高目的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把 大家凝聚在一起。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有 “未來(lái)景象 ”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過(guò)程中，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無(wú)論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效 3 果。 第四項(xiàng)修煉：開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，但是團(tuán)體智商只有六十。團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。有不少驚人的實(shí)例顯示，團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成 果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。 系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心，它要求人們運(yùn)用與系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待組織的生存和發(fā)展。這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項(xiàng)，它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防上組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的風(fēng)尚。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。 “系統(tǒng)思考 ”也需要有 “建立共同愿景 ”、 “改善心智模式 ”、 “團(tuán)體學(xué)習(xí) ”與 “自我超越 ”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮它的潛力。 “建立共同愿景 培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。 “改善心智模式 ”專注于以開(kāi)放的方式，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失， “團(tuán)體學(xué)習(xí) ”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個(gè)人力量加總的技術(shù)。 “自我超越 ”則是不斷反照個(gè)人對(duì)周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入 “壓力一反應(yīng) ”式的結(jié)構(gòu)困境。 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說(shuō)的： “給我一根夠長(zhǎng)的杠桿，我單手便可以移動(dòng)這個(gè)世界。 ” 答題思路： 1. 不確定型決策的五種 方法是： 樂(lè)觀法（大中取大）：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最大的收益值，即研究方案 55 百萬(wàn)元，邊研究、邊開(kāi)發(fā)方案 150 百萬(wàn)元，應(yīng)急開(kāi)發(fā)方案 500 百萬(wàn)元；然后，再?gòu)倪@些方案的最大收益中選擇一個(gè)最大值，即應(yīng)急方按的 500 百萬(wàn)元作為決策方按。 悲觀法（小中取大法）：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，即研究方案 50 百萬(wàn)元，邊研究、邊開(kāi)發(fā)方案 150 百萬(wàn)元，應(yīng)急開(kāi)發(fā)方案 500 百萬(wàn)元；然后，再?gòu)倪@些方案的最小收益中選擇一個(gè)最大值，即研究方按的 50 百萬(wàn)元作為決策方按。 平均法（等概率法）：先計(jì)算出每個(gè)方按的平均值 ，然后取最大值方按為選擇方案， 50 中選擇出 對(duì)應(yīng)的研究方案為選擇方案。 樂(lè)觀系數(shù)法（折中決策法）：決策者對(duì)未來(lái)即不樂(lè)觀，也不悲觀，主張找一個(gè)折中的標(biāo)準(zhǔn)，這就是樂(lè)觀系數(shù)，用 表示，次題設(shè) 計(jì)算折中效益值： 最大收益值（ 1最小收益值，最后算得研究方案的 研究、邊開(kāi)發(fā)方案的 60，應(yīng)急開(kāi)發(fā)方案案的 200，故選擇 200 所對(duì)的方案，即應(yīng)急方案。 后悔值法（大中取小法）：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值，再用各個(gè)方 案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個(gè)方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案，即選擇邊研究邊開(kāi)發(fā)方案。見(jiàn)表： 方案 損益值 狀態(tài) 研究 邊研究、邊開(kāi)發(fā) 應(yīng)急開(kāi)發(fā) 低價(jià) 現(xiàn)價(jià) 高價(jià) 禁運(yùn) 0 （ 50） 0 （ 0 50 （ 100 445 （ 500 55） 100 （ 50 150） 50 （ 0 50） 0 （ 100 100） 350 （ 500 150） 450 （ 50 500） 200 （ 0+200） 100 （ 100 0） 0 （ 500 500） 最大后悔值 445 350 450 4 第三章 一、簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述人本原理在管理中的運(yùn)用。 2、簡(jiǎn)述管理的教育和技術(shù)方法在管理實(shí)踐中的正確運(yùn)用。 3、簡(jiǎn)述兩種不同的社會(huì)責(zé)任觀。 答案要點(diǎn)： 1、首先，必須堅(jiān)持能級(jí)原則。具體說(shuō)來(lái)要做到：組織必須按照層次進(jìn)行分級(jí)管理，并具有穩(wěn)定的形態(tài)；不同的能級(jí)應(yīng)該有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)；管理人員必須動(dòng)態(tài)地與各類能級(jí)相對(duì)應(yīng)。其次，必須堅(jiān)持動(dòng)力原則，通過(guò)物質(zhì)、精神和信息激發(fā)人的積極性。最后要堅(jiān)持責(zé)任原則。具體說(shuō)來(lái) 要做到：確定職責(zé)，并落實(shí)到每個(gè)人；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理，尤其是是要考慮到個(gè)人的能力；獎(jiǎng)罰要分明、公正且及時(shí)。 2、管理者在運(yùn)用教育方法時(shí)不僅吸取教育實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，采取正確恰當(dāng)?shù)慕逃椒?，而且要適用時(shí)代的特點(diǎn)，在教育方式上進(jìn)行創(chuàng)新。管理者在運(yùn)用技術(shù)方法時(shí)要做到：管理者既不能否認(rèn)技術(shù)的作用的，也不能迷信技術(shù)；技術(shù)方法應(yīng)該與其他方法綜合使用；要吸引技術(shù)擁有者參與管理，彌補(bǔ)管理者某些方面的不足。 3、兩種不同的企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀分別是古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）和社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀。古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）代表人物是弗里德曼， 他們認(rèn)為：企業(yè)只能參加能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的活動(dòng)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任會(huì)違反了利潤(rùn)最大化原則；企業(yè)的權(quán)力已經(jīng)很大，再承擔(dān)社會(huì)責(zé)任會(huì)導(dǎo)致權(quán)力更大，且企業(yè)管理者不具備承擔(dān)社會(huì)職能的專門技能；在缺乏大眾一致支持企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的背景下，貿(mào)然行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致失敗。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為：企業(yè)在社會(huì)中的地位和能力決定其應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；企業(yè)應(yīng)該回應(yīng)社會(huì)訴求，通過(guò)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，樹(shù)立良好的公眾形象；企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并可以增加長(zhǎng)期的利潤(rùn)。 二、論述題 1、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)管理倫理建設(shè)。 答案要點(diǎn)： 制定倫理守則；管理者以身作則；挑選高道德素質(zhì)的員工，并重視員工的道德素質(zhì)教育；設(shè)立合理的工作目標(biāo)，并輔之以全面科學(xué)的評(píng)估；進(jìn)行的獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)與監(jiān)察；提供正式的保護(hù)機(jī)制，營(yíng)造良好的組織文化。 第四章 一、簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述決策的特點(diǎn)。 2、簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ê皖^腦風(fēng)暴法的異同點(diǎn)。 答案提示： 1、決策具有如下幾個(gè)特點(diǎn)： 1）目標(biāo)性：這是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿； 2）可行性：決策必須考慮現(xiàn)實(shí)條件的限制； 3）選擇性：決策的實(shí)質(zhì)是選擇； 4）滿意性：這是由最優(yōu)決策的理想化所決定； 5）過(guò)程性：決策是一個(gè)過(guò)程，管理即 是決策； 6）動(dòng)態(tài)性：決策 再?zèng)Q策 2、頭腦風(fēng)暴法是由 “風(fēng)暴思考之父 ”奧斯本提出的，其由 5的專業(yè)相關(guān)的專家聚在一起，在 1時(shí)內(nèi)對(duì)問(wèn)題提出自己的觀點(diǎn)。發(fā)言時(shí)要求：明確限定范圍，明確具體要求；不能對(duì)別人的意見(jiàn)提出懷疑和批評(píng)；發(fā)言精練；即席發(fā)言；可以補(bǔ)充完善已有的建議；自由發(fā)言。德?tīng)柗品ǎ▽＜乙庖?jiàn)法，有控制的反饋法）是由美國(guó)蘭德公司 20 世紀(jì) 50 年代提出。其要求背對(duì)背地征求專家的意見(jiàn)。他對(duì)組織者的要求很高，必須做到問(wèn)題明確；問(wèn)題獨(dú)立；回答方法統(tǒng)一。 二、簡(jiǎn)答題 5 1、某企業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn) 品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為 50 元，固定成本 6 萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為 30 元。求該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)；若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為 1 萬(wàn)元，其銷售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能 500 時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)是多少？ 答： 1）盈虧平衡時(shí) Q=F/(F/c=60000/（ 50=3000 臺(tái)； 2）目標(biāo)利潤(rùn)為 1 萬(wàn)元時(shí)，其銷售量為： Q=(F+)/（ =(60000+10000)/（ 50=3500（臺(tái)）； 3）最大產(chǎn)能的利潤(rùn)： =0*50000=40000（元） 三、案例題 失敗的超前決策 司是從事利用火車、輪船進(jìn)行的長(zhǎng)途郵政運(yùn)輸。 請(qǐng)結(jié)合案例分析： 蓄水池 ”能使一個(gè)單位的情況大有好轉(zhuǎn)？ 答題要點(diǎn)： 先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒(méi)有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒(méi)有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒(méi)有做到多方聽(tīng)取意見(jiàn)，也沒(méi)有擬定多種可能性 方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有切實(shí)做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在這個(gè)案例中，職工的工 作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒(méi)有考慮這些影響。 “蓄水池 ”是實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實(shí)的調(diào)查和實(shí)踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，擬制出了有用的方案；其次， “蓄水池 ”暴露了員工的真正 “弱點(diǎn) ”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng) 的影響，抓住了職工的心理。 做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。 簡(jiǎn)答題答題要點(diǎn)： 1. 工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相適應(yīng)原理、實(shí)行刺激性的報(bào)酬制度、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離、實(shí)行 “職能工長(zhǎng)制 ”、實(shí)行例外原則、心理革命。 2. 工人是 “社會(huì)人 ”而不是 “經(jīng)濟(jì)人 ”、企業(yè)中存在著非正式組織、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力 在于提高工人的滿意度。 3. 環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系、在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)室因變量、管理模式不是一成不變的。 4. 利用有關(guān)的數(shù)學(xué)工具，以運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子技術(shù)等科技手段解決管理問(wèn)題，認(rèn)為管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng)。提倡依靠電子計(jì)算機(jī)管理，提高管理的經(jīng)濟(jì)效率。 第五章 一、畫(huà)圖題。（對(duì)應(yīng)知識(shí)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法，本科階段適用） 王先生每天早晨必須在 7 點(diǎn) 45 分離家上班，上班前的活動(dòng)如下：起床后立即打開(kāi)煤氣燒水（水燒開(kāi)需 10 分鐘），然后馬上穿衣服， 5 分鐘即完，接著 就去取牛奶（來(lái)回共需 5 分鐘）。取回牛奶后立即開(kāi)始煮牛奶（ 10 分鐘即開(kāi)），同時(shí)完成洗漱（ 5 分鐘即畢），最后是喝完牛奶（需 5 分 6 鐘）出門去上班。如果王先生家只有一個(gè)灶頭（熱源），他必須在什么時(shí)候起床？ 解答： 關(guān)鍵線路 1 1間 25 分 二、簡(jiǎn)答題： 1、簡(jiǎn)述計(jì)劃職能的性質(zhì) 2、簡(jiǎn)述計(jì)劃的內(nèi)容 3、簡(jiǎn)述計(jì)劃編制的程序 4、目標(biāo)管理的作用是什么？ 5、實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)該遵循哪些原則？ 答題提示： 1、 目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性 2、 做什么、為什么做、誰(shuí)去做、何地做、何時(shí)做、怎樣做 3、 對(duì)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究和預(yù)測(cè)、確定目標(biāo)和分解目標(biāo)、擬定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、選擇方案、擬定支持計(jì)劃、計(jì)劃的實(shí)施與反饋 4、 1）目標(biāo)管理是管理中的管理 2）目標(biāo)管理能增強(qiáng)組織的活力 3）目標(biāo)管理有利于職工自我控制、自我糾正、自 我完善和自我加強(qiáng) 4）目標(biāo)管理能增進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào) 5）目標(biāo)管理能夠促進(jìn)一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)管理水平的全面提高 5、 1）整體效能原則 2）目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力、利益統(tǒng)一原則 3）及時(shí)反饋原則 4）目標(biāo)責(zé)任與考核、獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則 三、論述題（本科階段同學(xué)作答） 論述在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，如何理解和評(píng)價(jià)目標(biāo)管理？ 答題要點(diǎn)： 1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 1) 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。 2) 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo) 的成果和責(zé)任劃分到每一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 3) 目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。 4) 目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性，組成一個(gè)完整的目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系，將企業(yè)的所有任務(wù)和目標(biāo)連成一個(gè)有機(jī)的整體，促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，使人際關(guān)系更加和諧。 2、它的局限性主要表現(xiàn)在以下方面。 1) 偏重操作，對(duì)目標(biāo)管理的原理闡述不夠。 7 2) 給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。 3) 設(shè)置系統(tǒng)的、合理的、可考核的目標(biāo)體系比較困難。 4) 過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。 5) 目標(biāo)管理有可能使計(jì)劃缺乏靈活性。 6) 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。 四、案例題 王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過(guò)銷售部經(jīng)理，成績(jī)卓著，幾年前，他離開(kāi)了這家企業(yè)，自己開(kāi)了一家建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在若干個(gè)城市設(shè)立經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加花色品種，。 面對(duì)眾多要處理的問(wèn)題，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中他給采購(gòu)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)銷處所需貨物的及時(shí)供應(yīng)；所 采購(gòu)到的貨物的合格率需保持在 98%以上；采購(gòu)成本保持在采購(gòu)額的 5%以內(nèi)。采購(gòu)部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇回答說(shuō)： “可能吧，你盡力而為就是了。 ” 到年終考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購(gòu)成本大大超出，約占當(dāng)年采購(gòu)額的 8%。王勇問(wèn)采購(gòu)部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí)，采購(gòu)部經(jīng)理解釋說(shuō)： “有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少?gòu)時(shí)花掉多少錢更重要。 ” 請(qǐng)結(jié)合案例思考： 王勇在實(shí)施目標(biāo)管理中有問(wèn)題嗎？他應(yīng)如何改進(jìn)？ 答題思路： 目標(biāo)管理通過(guò)和種專門設(shè)計(jì)的過(guò) 程使目標(biāo)具有可操作性，在這一過(guò)程中，組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。這一過(guò)程既是自上而下的，又是自下而上的，最終是形成了一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，不同層次之間的目標(biāo)連接在一起，而對(duì)每一位員工，目標(biāo)管理都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個(gè)共同的要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。目標(biāo)設(shè)置的合理性可參考 第六章 一、簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 2、簡(jiǎn)述扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。 3、簡(jiǎn)述 職權(quán)矛盾產(chǎn)生因素及其防范措施。 4、簡(jiǎn)述集權(quán)和分權(quán)的影響因素。 5、人員選聘中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？ 6、人員考評(píng)方式由哪幾種？各有什么缺憾？ 答案要點(diǎn)： 1、直線制的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。直線制的缺點(diǎn)：由于沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，因此管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以滿足多種能力要求，容易導(dǎo)致 “外行管內(nèi)行 ”的局面；集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，決策質(zhì)量難于保證，缺乏監(jiān)督，容易導(dǎo)致 “霸權(quán) ”現(xiàn)象；只適用于規(guī)模不大、事務(wù)不多、組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)簡(jiǎn)單的小型組織。 職能制的優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工細(xì)致，專業(yè)化程度高； 減輕了高層管理者的負(fù)擔(dān)，使其可以更有效地從事戰(zhàn)略性和前瞻性管理活動(dòng)。直線制缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則；各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，不利于組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和人才的全面培養(yǎng)；無(wú)法在現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)現(xiàn)。 2、扁平式組織結(jié)構(gòu)是指管理層次少管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；且有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是增加了管 8 理者對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 錐形的組織結(jié)構(gòu)是指管理層次多管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是管理者都能對(duì)下屬進(jìn) 行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；層次之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)是過(guò)多的管理層次往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層管理者與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 3、職權(quán)矛盾顧名思義是指組織職權(quán)由于配置或使用不當(dāng)而導(dǎo)致的沖突。在管理實(shí)踐中，職權(quán)矛盾主要表現(xiàn)為直線職權(quán)和參謀職權(quán)的沖突。職權(quán)矛盾的原因：參謀職權(quán)侵犯了直線職權(quán)；直線職權(quán)人員一般不會(huì)輕率地采納參謀人員的意見(jiàn)與參謀人員希望自己的建議都能被采納而導(dǎo)致矛盾；參謀人員的 工作不能令人滿意給直線人員增加了煩惱和負(fù)擔(dān)；由交叉職能形成的多頭指揮。防范職權(quán)矛盾的主要途徑：了解和明確職權(quán)關(guān)系；鼓勵(lì)直線人員聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)；及時(shí)向參謀人員提供有關(guān)信息；采用完全參謀制度。 4、一是決策的重要性：一般來(lái)說(shuō)，代價(jià)越高的決策，決策的正確與否責(zé)任重大，不適合授權(quán)給下級(jí)決策者，一般以集權(quán)為好。二是組織規(guī)模的大?。航M織規(guī)模越大，越不適合分權(quán)。三是政策的統(tǒng)一性：政策的統(tǒng)一性要求越高，越適合集權(quán)。四是員工的數(shù)量和基本素質(zhì)：?jiǎn)T工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，可以較多地分權(quán)。五是組織所處的成 長(zhǎng)階段：在組織成長(zhǎng)的初始階段，往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，分權(quán)的程度就越高。六是組織中各部門的工作性質(zhì)的相似性：要根據(jù)具體情況和組織目標(biāo)，對(duì)對(duì)分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。 5、選聘的條件要適當(dāng)；要敢于啟用年輕人；要注意候選人的潛在能力；正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系；等等。 6、 1）自我考評(píng)：就是管理人員根據(jù)組織的要求定期對(duì)自己工作的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。 2）上級(jí)考評(píng)：這是對(duì)管理者的考評(píng)中最常見(jiàn)的一種方式，一般能夠?qū)Ρ豢荚u(píng)者做出比較客觀和公正的評(píng)價(jià)。 3）同事考評(píng)：其結(jié)果也 較為客觀和自信，這種方式常用的形式是小組評(píng)議。 4）下級(jí)考評(píng)：這是從另一個(gè)角度對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)，也是比較客觀和準(zhǔn)確的。 5） 360 度考評(píng)。也稱多源評(píng)價(jià)方式，避免了只采取單一考核主體可能引起的以偏概全，從而使考評(píng)工作真正做到客觀、公正、全面、準(zhǔn)確。 二、案例分析題 第 1 題 1982 年 11 月， 46 歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記、正副廠長(zhǎng) 7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等專科以上（其中 5 人為大學(xué)本科）。新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500 人 ，固定資產(chǎn) 元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各 2 座，可建造 3 萬(wàn)噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 該廠實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。 該廠匯編成冊(cè)的部門及崗位責(zé)任制計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查 ;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 39 人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9 人，包括 4 位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各 1 人。此外，專設(shè) 3 個(gè) “廠長(zhǎng)信箱 ”，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。一次，某車間工人來(lái)信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部 門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅 5 天時(shí)間。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間 9 不超過(guò) 2 小時(shí)。王本人每天大約以 時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成管理人員 “頂班上崗 ”，認(rèn)為 “工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩](méi)少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說(shuō)： “這樣的好同志， 為什么還要免職？ ”王答道： “這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。 ” “一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。 ”王業(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完全后，盈利 80 萬(wàn)元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi) 8600 元。他在給總公司的報(bào)告中寫(xiě)道： “寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國(guó)家對(duì)人民有利，就得堅(jiān)持下去。 ” 忙于應(yīng)付開(kāi) 會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠必須召開(kāi)的 15 個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超過(guò) 2 小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò) 15 分鐘。王本人每周僅召集 2 次會(huì)：一次廠長(zhǎng)辦公室，一次總調(diào)度會(huì) ;還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。 王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo) 6 千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作 “遙控 ”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng) 驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來(lái)說(shuō)： “事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免。 ”“我百分之三十的精力用來(lái)處理眼前的事，百分之七十的精力用來(lái)處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。 ”廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是： “將在外，君命有所不受。 你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來(lái) ，電話費(fèi)由你自己付！ ” 僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。 1983 年，新港船廠造船 4 艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng) 116和 20。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國(guó) 10 家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。 在成績(jī)和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書(shū)記、廠長(zhǎng)們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開(kāi)人的現(xiàn)代化、他不無(wú)感慨地說(shuō)： “現(xiàn)在全廠中層干部 116 人 ，大專文化程度的占 38，中專文化程度的占 19 ;一般干部中，大專程度 42，中專程度 21 ;這些人大都能干、能說(shuō)、能寫(xiě)。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了。 ” 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： 1、王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。 A、事業(yè)剖制 B、職能制 C、直線職能制 D、矩陣制 、該廠的兩位車間主任每 天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長(zhǎng)免職，主要原因是（ ）。 A、兩車間主任并非經(jīng)常 “頂班上崗 ” B、以前和王廠長(zhǎng)頂撞過(guò) C、他們忽視了自己的主要職責(zé)是管理工作 D、沒(méi)有與一線員工進(jìn)行有效的溝通 3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為（ ）。 A、 5 層； 39 人 B、 4 層； 68 人 C、 3 層； 59 人 D、 6 層， 48 人 10 4、王廠長(zhǎng)工作上不搞 “遙控 ”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)（ ）。 A、工作不 負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B、具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策 C、在其位不謀其政 D、表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán) 參考答案： 2 題 五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò) 20 億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層 人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150 個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個(gè) “小公司 ”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須 分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。 第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8 項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許 多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 ;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。 1966 年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門 通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在 通用電氣公司建立 A、事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B、矩陣式結(jié)構(gòu) C、直線 職能式結(jié)構(gòu) D、混合式結(jié)構(gòu) 2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是： A、更適合于高層管理者 B、更適合于一般管理者 C、這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù) 11 D、是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度 3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： A、管理的系統(tǒng)原理 B、管理的權(quán)變?cè)?C、管理的責(zé)任原理 D、 A+B 4以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)？ A、銷售額有可能不斷地增加 B、部門經(jīng)理的積極性受到壓制 C、由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損 D、總公司總裁失去權(quán)威性 5、以上案例說(shuō)明： A、通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 B、企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。 C、分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 D、本案 例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 參考答案： 七章 一、簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系。 2、比較正式溝通和非正式溝通的優(yōu)劣。 3、簡(jiǎn)述克服溝通障礙的途徑。 4、簡(jiǎn)述勒溫的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 答案要點(diǎn)： 1、 1）區(qū)別。側(cè)重點(diǎn)不同：領(lǐng)導(dǎo)是一種變革性力量，側(cè)重于協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)；管理是一種程序化的技術(shù)工作，目的在于提高效率。權(quán)力來(lái)源不同：管理的權(quán)力主要來(lái)自于職位，來(lái)自于任命；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力既可來(lái)自任命的職位，也可以來(lái)自個(gè)人的影響力。反映的關(guān)系不同： 領(lǐng)導(dǎo)反映出來(lái)的主要是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的上下級(jí)關(guān)系；管理反映出來(lái)的主要是分工和協(xié)作關(guān)系。素質(zhì)要求不同：管理者更多地強(qiáng)調(diào)職業(yè)素質(zhì)；而領(lǐng)導(dǎo)者除了職業(yè)素質(zhì)之外，還特別重視個(gè)人素質(zhì)。 2）聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)是管理活動(dòng)的一種；領(lǐng)導(dǎo)和管理的開(kāi)展都是以組織為基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)和管理的開(kāi)展都需要有一定的權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)和管理在現(xiàn)實(shí)生活中具有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性。 2、正式溝通是指按照正式的組織系統(tǒng)與層次來(lái)進(jìn)行的溝通，是組織溝通的主渠道。其優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性；缺點(diǎn)是刻板、緩慢，存在大量的信息失真或扭曲 的可能。非正式溝通是指以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是速度快、信息量大、覆蓋面廣、效率高、可以滿足員工的部分需要；缺點(diǎn)在于信息常常被夸大、失真、難于控制，容易導(dǎo)致小集團(tuán)，影響組織穩(wěn)定和凝聚力。 3、首先，要克服情感障礙，增強(qiáng)溝通能力。具體包括：充分認(rèn)識(shí)溝通的重要性，正確對(duì)待溝通；培養(yǎng) “聽(tīng) ”的藝術(shù)，即要積極傾聽(tīng)；注意語(yǔ)調(diào)、措辭、講話內(nèi)容和講話方式；應(yīng)該開(kāi)誠(chéng)布公，表現(xiàn)出善意和真情。其次要改善人際環(huán)境，創(chuàng)造和諧氛圍。包括：創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；要考慮信息接收者的需要；要注意 感情溝通；要努力加強(qiáng)自我控制。 第三要優(yōu)化溝通渠道，減少信息失真。第四要完善溝通技術(shù)手段，合理配置溝通工具。最后要增進(jìn)相互了解，消除文化障礙。 4、一是專制作風(fēng)或獨(dú)裁作風(fēng)。變現(xiàn)為：獨(dú)斷專行，個(gè)人決策；靠命令和紀(jì)律讓下屬服從；與下屬保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x；下屬必須按既定程序辦事。二是民主作風(fēng)。變現(xiàn)為：鼓勵(lì)下屬參與決策；分配工作盡量考慮員工的能力、興趣和愛(ài)好；下屬有較大工作自由和空間；靠個(gè)人權(quán)力和威信使得下屬服從；與下屬關(guān)系融洽，無(wú)心理距離。三是放任作風(fēng)。表現(xiàn)為：權(quán)力完全給下屬；不主動(dòng)參與、干涉下屬工作；無(wú)規(guī)章 制度，靠下屬自覺(jué)。 12 二、案例分析題 第一題 聚焦一：江南某礦務(wù)局，下轄十幾個(gè)礦、廠，職工及家屬總數(shù)近 10 萬(wàn)人。趙局長(zhǎng)和錢書(shū)記均系60 年代的大學(xué)畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢書(shū)記曾任局長(zhǎng)，而資歷略淺的趙局長(zhǎng)曾是排在他之后的第一副局長(zhǎng)，趙當(dāng)上局長(zhǎng)之日，正是企業(yè)深化改革之時(shí)，廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制已經(jīng)成為社會(huì)潮流。趙局長(zhǎng)雖已過(guò)血?dú)夥絼傊辏杂休^強(qiáng)的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標(biāo)壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時(shí)也不免咄咄逼人，甚至有時(shí)是固執(zhí)己見(jiàn)。對(duì)這一點(diǎn)，錢書(shū)記最為敏感，曾經(jīng)的下屬成為自己的上級(jí)，原本就令 人尷尬或不悅，廠長(zhǎng)（經(jīng)理）前所未有的權(quán)力（尤其體現(xiàn)在財(cái)權(quán)和人事權(quán)上），更使錢書(shū)記有揮之不去的 “轉(zhuǎn)行吃虧 ”的感覺(jué)，趙局長(zhǎng)與錢書(shū)記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢(shì)同水火的地步。于是有關(guān)趙局長(zhǎng)的匿名揭發(fā)材料源源寄到煤炭廳及省紀(jì)檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有并非空穴來(lái)風(fēng)，畢竟，想干點(diǎn)事，就不可能萬(wàn)無(wú)一失不出繼漏。于是上面幾套班子輪番來(lái)查。調(diào)查期間，礦務(wù)局下屬的廠礦人心浮動(dòng)，議論紛紛。半年之后，趙局長(zhǎng)被宣布無(wú)事，重操權(quán)柄，而代價(jià)卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn) 1000 多萬(wàn)噸，趙局長(zhǎng)在吸取教訓(xùn)的同時(shí)也挫傷了積極性，從此 不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。 聚焦二：某地推行大社會(huì)小政府，大多數(shù)廳局改制為公司，某公司黨政兩位領(lǐng)導(dǎo)孫書(shū)記和李總經(jīng)理均年過(guò)半百，原本也想有一番作為。因?yàn)閮扇舜饲安⒉幌嘧R(shí)，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關(guān)系使他們從一開(kāi)始相處，就心懷戒心，在用人、立項(xiàng)、投資以及公司內(nèi)體制變革等方面意見(jiàn)均有分歧。意見(jiàn)分歧本屬正常，但可怕的是，孫李兩人彼此都把自己意見(jiàn)的最后被認(rèn)可，看成是權(quán)力歸屬的象征。這時(shí)候，意見(jiàn)的正確與否已不重要，志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開(kāi)的爭(zhēng)斗交織著絞盡腦汁的暗算。 孫對(duì)李的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題耿耿于懷，企圖從這里打破缺口，于是小題大做的事不斷；李對(duì)孫也毫不手軟，他對(duì)孫頂風(fēng)冒雨暗中釘稍。兩人都不放過(guò)任何一個(gè)向上級(jí)訴說(shuō)對(duì)方、 “揭發(fā) ”對(duì)方的機(jī)會(huì)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司渴望凝聚與奮進(jìn)，卻因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)的深刻矛盾而一次次坐失良機(jī)，結(jié)果兩人都被調(diào)離。 聚焦三：周同志長(zhǎng)期在基層做技術(shù)工作，是一位 “硬專家 ”。擔(dān)任市長(zhǎng)以后，有權(quán)了，但與 “私 ”字無(wú)緣。他家四口人，住兩間不到 28 平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機(jī)關(guān)先后三次分給他 120 多平方米的住房，他都謝 絕了，他說(shuō)： “機(jī)關(guān)那么多人住房緊張，我不能搬。 ”“有些老同志住房問(wèn)題還沒(méi)有解決，有房子先給他們。 ”1999年 10 月，周率領(lǐng)市政府代表團(tuán)訪問(wèn)法國(guó)，回來(lái)時(shí)對(duì)代表團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)說(shuō)： “我匍的外匯全部上交，一分不留。現(xiàn)在國(guó)家外匯這么緊張，我不能花外匯買外國(guó)貨。 ”他先后出國(guó)三次，沒(méi)帶過(guò)一件 “洋貨 ”，結(jié)余外匯都上交了。他女兒愛(ài)聽(tīng)音樂(lè)，幾次請(qǐng)求父親從國(guó)外帶一部收音機(jī)，但他最后買的還是國(guó)產(chǎn)的。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利。他有權(quán)，都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環(huán)境監(jiān)。交通擁擠，噪聲嚴(yán)重。僅幾年，在周市長(zhǎng)和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下 ，先后改建擴(kuò)建了 17 條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事后找交通部門調(diào)查，得知現(xiàn)有車輛不足。于是，他想辦法解決了問(wèn)題，添置了 新車。不管財(cái)政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。有一次他接到一位八旬老人的信，說(shuō)最煩汽車的喇叭聲： “汽車一叫，心驚肉跳 ”。周市長(zhǎng)就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門研究治理措施。他自己多次佩戴袖標(biāo)，上街站崗值勤，教育違章司機(jī)宣傳噪聲的危害?，F(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。 1、根據(jù)正確用權(quán)原則，趙、錢、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)的權(quán)力觀是正確的？（ ） B錢書(shū)記 C孫書(shū)記、李總經(jīng)理 D周市長(zhǎng)。 2、你認(rèn)為下列概括哪條更符合實(shí)際？（ ） A、趙局長(zhǎng)及時(shí)吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹(jǐn)慎用權(quán) B、錢書(shū)記不講情面，敢于用權(quán) C、孫書(shū)記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán) D、周市長(zhǎng)用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私 13 3上述案例說(shuō)明，作為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基性權(quán)力首要的應(yīng)該是（ ）。 A 懲罰權(quán) B模范權(quán) C專長(zhǎng)權(quán) D公正權(quán) 4根據(jù)趙局長(zhǎng)的遭遇，你認(rèn)為就 他本人來(lái)說(shuō)應(yīng)正確吸取哪方面的教訓(xùn)？（ ） A、把握正確用權(quán)的合法性原則 B、把握正確用權(quán)的民主原則 C、把握正確用權(quán)的例外原則 D、把握正確用權(quán)的黨政關(guān)系原則 5錢書(shū)記、孫書(shū)記、李總經(jīng)理在權(quán)力觀上的一個(gè)共同點(diǎn)是（ ）。 A出于公心，用權(quán)不計(jì)個(gè)人得失 B對(duì)權(quán)力過(guò)于敏感，小題大做 C把權(quán)力視為個(gè)人私有和地位象征，為爭(zhēng)機(jī)而發(fā)展到勢(shì)同水火 D爭(zhēng)權(quán)奪利，歸根結(jié)底是為謀取私利 此（ ）。 A領(lǐng)導(dǎo)必須具備有效的和以負(fù)責(zé)任的態(tài) 度運(yùn)作權(quán)力的能力 B權(quán)力是組織成員追隨與服從關(guān)系的前提 C領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的結(jié)合 D對(duì)權(quán)術(shù)要進(jìn)行政治分析，符合政治利益的方能運(yùn)用 案例選擇題答案 1、 D 2、 C 3、 B 4、 B 5、 C 6、 A 第二題 艾麗斯 ?約翰遜（ 布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開(kāi)發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們 。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺(jué)得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。 結(jié)果她說(shuō)服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒(méi)有引起熱情。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金支票中就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們說(shuō)來(lái)，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間 。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見(jiàn)一致，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士的意見(jiàn)是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了。 問(wèn)題： 1、你認(rèn)為這