1,第四章 計劃與決策 決策,“管理就是決策?！?赫伯特.西蒙,2,主要內容,決策概述 決策過程 決策技術及其相應方法 決策模擬,3,可口可樂的決策,可口可樂作出了一個重要的決策：把自己的口味分裂: 1、可口可樂的口味有2種：一種是一般的，一種是加料的。 2、加料的又分為3種：一種是蘋果口味、一種是草莓口味、一種是櫻桃口味。 3、3種口味再分裂成2種：一種是健怡可樂、一種是傳統(tǒng)可樂。,4,會發(fā)生什么情況呢？ 顧客：“老板，給我瓶可樂?！?老板：“百事可樂還是可口可樂？” 顧客：“可口可樂?！?老板：“一般的還是加料的？” 顧客：“加料的?！?老板：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？” 顧客：“櫻桃的?！?老板：“是健怡的還是傳統(tǒng)的？” 顧客：“干脆給瓶百事可樂吧，太麻煩了”,結果：9個月 賠了6000萬美元,5,第一節(jié) 決策概述,一、決策（Decision-making）的定義 狹義決策就是在幾種行動方案中進行選擇 廣義還包括在作出選擇之后采取行動的一切活動,定義：科學決策理論認為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。,8,結果：選擇滿意的方案,最優(yōu)方案既不經(jīng)濟又不可行 科學決策遵循的是滿意原則 滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目標也足夠好的合理方案。,9,實質：決策是一個主觀分析判斷過程,決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。 對同一個問題不同的人有不同的決策結果，是正常的現(xiàn)象。 管理者要作出科學的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。,10,問題透視：小驢之路,有一頭小驢,在一望無際地草原上迷失了方向,走了一天一夜都沒有找到回家地路徑,眼前是一片枯黃地草地,饑餓使它四肢無力,它不得不保持著一邊朝前走,一邊尋找食物,找啊,找啊,終于一塊洼地里出現(xiàn)了兩堆鮮嫩地青草,草葉在微風中飄動著,葉上地露珠在陽光下閃閃發(fā)亮.它高興極了,朝這兩堆救命草狂奔而去然而,它并沒有立即吃掉這兩堆草,而是站在草堆跟前,用鼻子嗅了好一陣,又用眼睛瞧了好一陣,卻,11,久久難以啟齒, 為什么?此刻它腦子里突然出現(xiàn)了許多疑問這里為什么會出現(xiàn)兩堆青草?這兩堆草有沒有毒?這兩堆草為什么沒有被其它地動物吃掉?經(jīng)過一番否定之否定,最后,它相信這兩堆草是可以給它用來充饑地草.然而,當它準備張開嘴巴吃掉這兩堆草地時候,腦子里又出現(xiàn)了一道難題:既然這兩堆草都是上等地好草,先吃哪一堆草好呢?就這樣,小驢在長時間地猶豫、徘徊、選擇中,最后餓死在草堆旁.,12,時下，不少創(chuàng)業(yè)者在選擇經(jīng)營項目時，與小驢的心理有著驚人地相似，他們?yōu)閷ふ翼椖?，整天忙忙碌碌，四處奔波，終于找到了一個項目，然而，在論證是否采納其項目時，因追求“萬全之策”，追求“最優(yōu)方案” ，最后不得不將到手的項目放棄，而坐失良機。創(chuàng)業(yè)者選擇項目固然重要，但不能因其重要而過分謹慎。市場經(jīng)濟充滿了風險性、偶然性與不確定性，任何項目都有利弊，且前途未卜，智者千慮，也有一失，一個決策的高手，只能在險中求穩(wěn)，劣中求優(yōu)，矮中求高，或“兩利相衡從其重，兩害相權從其輕”。若面對項目優(yōu)柔寡斷，舉棋不定，勢必走向“小驢”之路。,13,1、決策者（可以是組織，也可以是組織中的個人） 2、決策目標（要解決的問題） 3、被選方案 4、自然狀態(tài)：不以決策者主觀意志為轉移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率) 5、決策準則 6、決策結果,三、決策的要素,14,問題透視,一位老農(nóng)和他年幼的孫子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,孫子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給孫子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見小孩騎著騾,而讓老者走路,就罵小孩不孝順。小孩馬上跳下騾,看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學者,學者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說,就把孩子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！ 請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？,15,四、決策標準,主要涉及：決策的標準問題（最優(yōu)？滿意？） 主要理論：古典決策理論、行為決策理論,完全理性 經(jīng)濟人 最優(yōu)決策,理性限度 知識 能力 資源 時間,有限理性 管理人 滿意決策,16,完全理性假設與有限理性假設的對比,17,完全理性假設與有限理性假設的觀點,完全理性假設 能獲悉有關的全部信息，有唯一明確的決策目標； 其決策不受成本與時間限制 找到所有被選方案及其所有可能的結果 了解所有的評價標準，且這些標準和重要性不隨時間改變 完全具備分析和評估被選方案的能力 決策的目的始終是獲得最佳經(jīng)濟效益,有限理性假設 人的理性是一種有限理性（知識、時間、能力的限制） 決策者在識別與發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響 決策方案的合理性是相對的（因為不可能了解全部被選方案） 決策者往往優(yōu)先考慮風險而非方案的經(jīng)濟利益 只求滿意結果，不費力尋求最佳方案 決策是一種文化現(xiàn)象（文化不同，決策者對決策不確定性的認識與判斷也不同）,18,完全理性與有限理性的局限,完全理性 抽象掉了理性的時間差異 抽象掉了理性的個體差異 抽象掉了理性的環(huán)境差異,有限理性 否認最大化行為的存在，走向另一個極端,19,五、決策分類,從決策的重要程度： 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策； 從決策問題的重復程度： 常規(guī)決策和非常規(guī)決策； 從決策的性質： 確定型決策、風險型決策、不確定型決策,20,1、按決策重要程度 戰(zhàn)略決策是為使企業(yè)與外部環(huán)境保持適應性，而對影響企業(yè)全局、左右企業(yè)長期發(fā)展的重大經(jīng)營性問題所作的決策。如組織目標的確定、機構的設置與調整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代等。這類決策一般由高層管理者做出。 管理決策是為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略性決策，合理而有效的處理企業(yè)內部的一些重大問題而作出的決策。如：生產(chǎn)計劃的制定、資金的運作和設備的選擇等。一般管理決策涉及的問題比戰(zhàn)略決策更具體，更局部化，且多數(shù)問題的解決方案可以定量化且有借鑒性資料。這類決策一般常由中層管理者來做出。,21,業(yè)務決策在日常的生產(chǎn)和服務活動中為了提高勞動效率所作的決策。如：一周生產(chǎn)任務的安排、進度安排、車間班組、科室崗位責任的落實。一般業(yè)務決策要解決的問題非常明確且?guī)в休^強的程序化，屬于常見的問題，決策者通常也非常清楚決策要達到的具體目標、可以利用的資源、實現(xiàn)的途徑、實施的結果等。這類決策一般由基層管理者做出。,22,2、按決策重復的程度 常規(guī)決策是按預先的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題：（基層人員解決） 重復性決策、定型化決策、程序性決策； 如管理者遇到的產(chǎn)品質量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。 非常規(guī)決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)、非例行的新問題：（多由高層人員做出） 一次性決策、非定型化決策、非程序性決策 如：決定是否與另一組織合并，如何可以提高效率，或是否關閉一個虧損的分廠等,23,常規(guī)決策 1、例行問題：重復出現(xiàn)的日常的管理問題 2、處理方法：一般有例可循、有政策法規(guī)可依 3、多由基層管理人員作出,非常規(guī)決策 1、例外問題：偶然發(fā)生的、性質不明的管理問題 2、處理方法：創(chuàng)新 3、多由高層管理人員作出,24,3、按決策問題的確定性,確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結果。,風險型決策也稱隨機決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的。,不確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。,25,第二節(jié) 理性決策過程,決策的科學性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學化上。 決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學的決策過程有關。,思考：決策的起點是什么？,26,決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達到某一目標。 因此，決策的起點是存在某個需要解決的問題。 所謂問題是指實際狀況與應有狀況之間的差異。,一、理性決策過程,27,判斷問題認識和分析問題,認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。 重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。 困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。,28,利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細致和全面： 首先確定是否存在問題？-比較差異 這一問題是否需要解決？-是否嚴重 確定問題出在何處？-進行初步調查 明確真正的問題及其可能的原因。-進行深入調查,思考：怎樣才能正確地判斷問題呢？,29,確定決策目標,決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。 有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結束。 如果問題在管理人員的有效控制范圍之內，問題是能夠加以解決的，則要確定應當解決到什么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明確決策目標。,30,決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預測，所能希望得到的結果。 同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會大不相同。 目標的確定原則： 經(jīng)過調查和研究，掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標。 根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡，確定最低目標。 結合組織的價值準則和決策者的價值觀確定最終目標。,31,擬定可供選擇的行動方案,方案擬訂原則 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力,32,分析評價各行動方案,首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則； 按決策準則對各個方案進行評價打分； 然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； 比較各方案利弊； 綜合評價，提出候選方案。,33,選擇滿意方案并付諸實施,在抉擇時要注意： 任何方案均有風險 不要一味追求最佳方案 在最終選擇時，應允許不作任何選擇。 決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最終選擇。,34,6.監(jiān)督與反饋,建立信息反饋渠道 及時檢查決策實施情況 不斷修正和完善,35,總結：決策的過程,第一步，研究現(xiàn)狀，判斷問題，明確目標 （問題是什么？） 第二步，擬定備選方案。（有哪些解決方案？） 第三步，評估備選方案，方案進行比較和選擇。 （看哪個方案最好？） 第四步，實施和審查方案。 （對實施情況進行總結）,36,【思考題】按此程序作出的決策 是否就是正確的決策？,按科學的程序進行決策并不一定能夠保證決策結果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。 決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小以及影響決策的因素有很多。,37,1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的： A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內容； B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。 （風平浪靜觀、急流險灘觀）,二、組織決策的影響因素,38,2）組織文化： 組織文化制約著包括決策者在內的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。 組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構成組織內部環(huán)境的主要因素。 對待組織文化，應該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時也認識到它們還有需要組織進行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應該只是被動地適應，還應該主動謀求影響和改變。,39,3）決策方法 4）決策者對風險的態(tài)度：（偏好，中立，厭惡） 任何決策都帶有一定程度的風險性 風險是伴隨行動結果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。 愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應以前就已采取進攻性的行動； 而不愿意承擔風險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應。,40,設想一下如果你運氣不錯，中了一個大獎，必須選擇其一： A:確定可以得到1000元； B：在一個裝有相同數(shù)量黑球與白球的箱子中摸獎，摸到黑球得2000元，摸到白球，你什么也得不到。 你現(xiàn)在有人民幣30000元，你抽了一個簽，必須在A、B中選擇： A：確定性的損失10000元； B：拋硬幣，正面朝上，你損失20000元，正面朝下，你什么也不損失，你選擇A，還是B?,41,5）決策的時間緊迫性：（速度和質量之間的權衡） 有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。 時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。 知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質量，而非決策的速度。 戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。,42,第三節(jié) 決策方法,43,一、決策的“軟技術”及其相應方法 1、頭腦風暴法 2、德爾菲法 3、方案前提分析法,44,1、頭腦風暴法與反頭腦風暴法 頭腦風暴法邀請專家內行，針對一定范圍的問題，敞開思想，暢所欲言。 規(guī)定：（1）鼓勵每個人獨立思考（不要重復相同的意見） （2）意見和建議越多越好 （3）不批評與反駁別人的意見，也不要對別人的意 見做結論 （4）可補充和發(fā)展相同的意見 優(yōu)點：鼓勵創(chuàng)新、集思廣益 反頭腦風暴法同意肯定的意見一概不提，而專門找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。,45,2、德爾菲法 即專家意見函詢調查表法 發(fā)函征詢意見、反復多次，直到意見較為集中為止，被征詢意見的專家在事前與事后均不接觸。 要點：（1）背靠背的征詢意見 （2）對專家意見進行統(tǒng)計歸納 （3）溝通反饋意見 3、方案前提分析法 不分析方案內容，只分析方案的前提是否成立。 （成立，表明目標與途徑正確，否則該決策方案必有問題） 能防止當事人的偏見，還可以保密,46,二、決策的“硬技術”及其相應方法,（一）確定型決策方法 （二）風險型決策方法 （三）非確定型決策方法,47,1、直觀判斷法,直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，直觀、方便的選擇有利方案的方法。通常只適用于簡單的決策。 例：應向哪家銀行貸款,（一）確定性決策方法,直觀判斷法 量本利分析法（盈虧平衡分析法）,48,根據(jù)與決策方案相關的銷量、成本與利潤的相互關系， 分析決策方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，據(jù)此來評價選擇方案 的決策方法。,2、盈虧平衡分析法（量本利分析法）,利潤銷售收入生產(chǎn)成本 銷售收入固定成本變動成本 單價銷量固定成本單位變動成本銷量 （單價單位變動成本）銷量固定成本,產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本和銷售利潤這三者的關系：,49,求盈虧平衡點（圖解法）,固定成本,產(chǎn)量,變動成本,總成本,金額,盈虧平衡產(chǎn)量,成本（銷售收入）,盈利區(qū),虧損區(qū),銷售收入,50,公式法：,盈虧平衡價格 =,固定成本,產(chǎn) 量,單位可變成本,在一定目標利潤條件下決策,產(chǎn)量 =,固定成本目標利潤,單價單位變動成本,價格 =,固定成本目標利潤,產(chǎn) 量,單位可變成本,51,S=PQ S收入，P單價，Q產(chǎn)量，R利潤 C=F+VQ C成本，F(xiàn)固定成本，V變動成本,52,量本利分析法,例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取?,=,60000,31.8,= 50000,53,（二）風險型分析方法,具備條件： 1、有一個明確的決策目標； 2、存在著可以選擇的兩個以上的可行方案； 3、存在著決策者無法控制的兩個以上的客觀自然規(guī)律； 4、能估計自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率； 5、不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來。 常用方法： 1、期望值法 2、決策樹法,54,1、期望值法,期望值法：計算出每個方案的損益期望值，并以此為目標，選擇收益最大或損失最小的方案為最優(yōu)方案。 期望值計算公式 E（i）=VijPij 式中 E（i）第i個方案的損益期望值 Vij第i個方案的第j種自然狀態(tài)的損益值 Pij第j種自然狀態(tài)的概率值,55,例：某廠為適應市場對該產(chǎn)品不斷增長的需要，擬采用三種方案：（1）對現(xiàn)有工廠改建；（2）新建；（3）合同轉包，其決策損益表如下，該廠應采用何種方案為佳？,自然狀態(tài),概率,損益值,決策方案,高需求,中需求,低需求,無需求,0.5,0.3,0.1,0.1,改建,新建,合同轉包,50,25,25,45,70,30,40,80,30,15,10,10,56,E（改建）500.5+250.3250.1450.125.5 E（新建）700.5+300.3400.1800.132 E（合同轉包）300.5+150.3100.1100.117.5 由于E（新建）最大，故選擇新建方案為佳。,57,2、決策樹法（Decision Three),定義：決策樹法是以決策損益表為依據(jù)，通過計算比較各個方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決策目標，通過修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法。 關鍵：畫決策樹,58,決策樹法：樹狀圖，收益,1,決策點,方案枝,2,3,收益點,概率枝,損益值,概率,投資額,期望值,四個要素、5個數(shù)值,期望值,59,決策樹法的決策程序如下： 1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。 2）計算各方案的期望值，結果寫在相應的收益點上 3）剪除期望收益值較小的方案分枝 4）保留下來的方案作為備選實施的方案。 即：畫決策樹計算損益期望值修枝決定最優(yōu)方案,60,決策樹事例,某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下：,61,根據(jù)所給條件繪制決策樹并將所給數(shù)據(jù)填入決策樹中經(jīng)計算和剪枝便得到如下決策樹。,1,2,3,10,0,50,100,60,150,0.2,0.5,0.3,0.3,0.2,0.5,67,93,93,甲產(chǎn)品,乙產(chǎn)品,62,例：某廠為了對一條生產(chǎn)線進行改造，提出兩種方案： 方案一是全部改造，需投資300萬元，全部改造如果產(chǎn)品的銷路好，每年可獲利100萬元，如果銷路差，每年要虧損20萬元。 方案二是部分改造，需投資160萬元，部分改造后如果產(chǎn)品銷路好，每年可獲利40萬元，如果銷路差，每年可獲利10萬元。 估計方案的使用期均為10年，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。,63,（1）試決定何種技術改造方案為優(yōu)？ （2）若分前3年和后7年考慮，根據(jù)市場預測，前3年銷路好的概率為0.7，如前3年銷路好，則后7年銷路好的概率為0.9，如前3年銷路差，則后7年銷路肯定差，在此情況下，試問全部改造好還是部分改造好？ （3）假定對（2）還提出第三個方案，先進行部分改造，如果銷路好，則3年后考慮全部改造，還需增補改造費140萬元，全部改造后可使用7年，每年損益值與開始就全部改造的情況相同，試問這個分期改造方案與一次改造成功方案相比何種優(yōu)？,64,1,2,3,全部改造,部分改造（-160）,銷路好 0.7,銷路差 0.3,100,-20,40,10,2： 0.710010-0.32010-300=340,3： 0.74010+0.31010-160=150,（-300）,340,150,340,銷路好 0.7,銷路差 0.3,65,-140,4,5,7,6,1,2,3,全部改造,（-300),部分改造,（-160）,銷路好0.7,銷路差0.3,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路差1.0,銷路好0.7,銷路差0.3,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路差1.0,100,-20,-20,40,10,10,616,259,70,281,135,281,4： 1000.97-200.17=616 5： -201.07=-140 2： 0.71003+0.7616-200.33- 1400.3-300=281 3: 0.7403+0.7259+100.33+700.3-160=135,66,1,2,3,4,5,6,8,9,7,一次改造（-300）,分期改造（-160）,銷路好0.7,銷路差0.3,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路差1.0,銷路好0.7,銷路差0.3,全改（-140）,不改,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路差1.0,100,-20,-20,100,-20,40,10,10,8： 1000.97-200.17-140=476 9： 400.97+100.17=259 2： 0.71003+0.7616-200.33- 1400.3-300=281 3: 0.7403+0.7476+100.33+700.3-160=287,476,259,287,281,287,67,（三）非確定型決策法,在非確定性決策中，各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率為未知，不能以客觀概率求得各行動的預期收益，決策者可運用主觀判斷評定概率，并借助上述技術進行分析決策。 主要方法： 1）樂觀原則（大中取大準則） 2）悲觀原則（小中取大準則） 3）樂觀系數(shù)準則 4）機會均等準則 5）后悔值準則,68,例：某廠為適應市場對該產(chǎn)品不斷增長的需求，擬采用如下方案：（1）對現(xiàn)有工廠改進；（2）新建；（3）合同轉包，其決策損益表如下：該廠應采用何種方案為佳？ 決策損益表,69,1）樂觀原則（大中取大準則）： “大中取大”或“好中求好”法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，再選擇其中收益最大的方案。,70,2）悲觀原則（小中取大準則）： “小中取大”或“壞中求好”法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來“最大收益”（最小損失）的方案。即先找出每個決策在各種狀態(tài)下的目標最小值，再從中選取最大的一個。,71,3）樂觀系數(shù)準則（赫威茲準則） 即決策者給定一個樂觀權重系數(shù)a（相應地，悲觀系數(shù)為1-a），求解每項行動所產(chǎn)生的最大和最小收益的加權平均值，并選取加權平均值最大的方案。 即，樂觀期望值=最大收益a+最小收益（1-a）,72,4）機會均等準則（等可能準則，拉普拉斯準則） 即在無法確知狀態(tài)的概率分布，也無法確定何種狀態(tài)最有可能出現(xiàn)時，決策者假定各種狀態(tài)發(fā)生的概率是相同的。,73,5）后悔值準則（薩凡奇準則） 力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法。 步驟： （1）先計算不同自然狀態(tài)下的最大收益值； （2）算出各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值） （3）從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值； （4）選擇最大后悔值最小的方案。,74,75,決策損益表,76,案例：王廠長的會議,王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)四年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。,77,晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想，為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！?78,會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王長廠談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環(huán)境的一系列調查研究結果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。 王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。 于是會場上有近70%的人投了贊成票。,79,【教學功能】決策對于一個企業(yè)至關重要。如何進行科學的決策？決策時應采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容。 案例分析關鍵詞：決策類型、個人群策和群體決策。,【思考題 】 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3. 影響決策的主要因素是什么?,80,1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?,決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進行評價與選擇；（4）實施和審查方案。從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策，引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質量。,81,2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王