人力資源管理論文-人力資源管理“”模式探討摘要：人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的巨大作用日益凸顯。本文試圖通過(guò)對(duì)人力資源管理“5P”模式具體內(nèi)容的探討，建立起科學(xué)有效的人力資源管理體系。關(guān)鍵詞：人力資源；5P模式；管理體系鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論一書中提出人力資源管理的“5P”模式：“識(shí)人Perception、選人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”，為企業(yè)建立一整套科學(xué)有效的人力資源管理體系提供了很有價(jià)值的借鑒意義。本文將在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)這5方面的具體內(nèi)容進(jìn)行探討。一、以識(shí)人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)企業(yè)首先要明確地知道各個(gè)職位需要什么樣的員工，建立工作分析系統(tǒng)可以幫助企業(yè)明晰對(duì)員工工作的要求。為此，人力資源部首先必須清楚地了解企業(yè)整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況，建立各職能部門檔案。進(jìn)行崗位描述將整個(gè)系統(tǒng)按生產(chǎn)、銷售和物流等各種職能分開，對(duì)工作所包含的各種任務(wù)、活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)地描述，說(shuō)明要做好這項(xiàng)工作，員工應(yīng)該具有的知識(shí)、技能及各種能力。并確定這項(xiàng)工作與其他工作的關(guān)系。制定出各部門所需要的人才對(duì)象和數(shù)量。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及其職權(quán)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析。為獲取大量信息，常用的工作分析方法如表1示。運(yùn)用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況，在得到有關(guān)信息后，可以著手編制工作說(shuō)明書和工作規(guī)范。工作說(shuō)明書主要在于說(shuō)明從事某項(xiàng)工作的員工應(yīng)該做什么、如何做、為何要做，并準(zhǔn)確詳細(xì)地說(shuō)明工作內(nèi)容、環(huán)境及各種條件。工作規(guī)范則重在說(shuō)明員工想要成功地完成某項(xiàng)工作所必需的最低資格，包括員工所需的知識(shí)、技能及能力。這些對(duì)求職者和招聘者雙方都是有利的，避免了盲目性。二、以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)招聘與選拔是為了挑選企業(yè)的潛在員工，有效的人員招聘和選拔的目標(biāo)是使員工的個(gè)人特點(diǎn)(能力、經(jīng)驗(yàn)等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應(yīng)該包括內(nèi)部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑，可以通過(guò)多種方式進(jìn)行。例如：申請(qǐng)表、面試、錄用測(cè)驗(yàn)、背景核查和個(gè)人推薦信等等。在進(jìn)行外部招聘與選拔的過(guò)程中應(yīng)該采取更細(xì)致的方法，細(xì)致的過(guò)程可以幫助管理者對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)做出更準(zhǔn)確、更合理地判斷，還有利于應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的了解，使員工將來(lái)能夠更好地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。在國(guó)外，很多企業(yè)根據(jù)對(duì)工作的不同要求，采用績(jī)效模擬測(cè)驗(yàn)的方式，對(duì)員工進(jìn)行招聘與選拔。這種績(jī)效模擬測(cè)驗(yàn)的方法一般需要24天的時(shí)間來(lái)完成，以工作資料分析為基礎(chǔ)，由實(shí)實(shí)在在的工作行為構(gòu)成，其結(jié)果的應(yīng)用性較強(qiáng)。雖然這種方式比較復(fù)雜所需費(fèi)用也更大，但是卻可以幫助企業(yè)篩選掉不合格的人選，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看無(wú)疑對(duì)企業(yè)是更有利的，因而得到日益廣泛的應(yīng)用。具體的做法是對(duì)常規(guī)性、技術(shù)性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員；對(duì)管理人員的管理工作則由評(píng)價(jià)中心來(lái)完成，以決定是否留用該管理人員。這里我們還需要指出的是企業(yè)內(nèi)部的招聘選拔對(duì)提高員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、降低成本發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示：2/3的歐洲企業(yè)只有30%的高級(jí)經(jīng)理是從外部招聘來(lái)的。在丹麥和德國(guó)，有半數(shù)以上的企業(yè)在內(nèi)部建立“人才庫(kù)”，然后依此為大多數(shù)新職位提供合適人選。三、以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)人員配置與使用不當(dāng)，員工的工作績(jī)效和滿意度都會(huì)受到不利影響，因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的能力、興趣。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在新員工進(jìn)廠時(shí)的一定時(shí)期內(nèi)(一般為一年)采取工作輪換和學(xué)徒法相結(jié)合的方式有利于以后更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續(xù)進(jìn)行崗位調(diào)換，以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣，員工可以掌握多種技能，并能更深地理解各種工作之間的相互依賴關(guān)系，對(duì)組織的活動(dòng)也會(huì)有全面的認(rèn)識(shí)。在工作輪換中由老工人帶著如何工作，能使新員工更快地掌握所需技能。在這個(gè)過(guò)程中管理人員應(yīng)通過(guò)觀察與調(diào)查了解作出員工更適合哪種工作的判斷，以把員工配置到合適的崗位，發(fā)揮更大作用。此外，我們必須意識(shí)到，創(chuàng)新是企業(yè)保持旺盛生命力不可或缺的。對(duì)于企業(yè)的人力資源來(lái)說(shuō)，如果能實(shí)現(xiàn)人才回流，則可以促進(jìn)企業(yè)的變革以使人力資源的配置與使用達(dá)到更高水平。人才回流是指在從事新業(yè)務(wù)期間（通常的經(jīng)驗(yàn)為5年），放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)和想法，并把那些有新的想法和熟悉行動(dòng)原則的人才調(diào)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)中去，以對(duì)業(yè)務(wù)革新作出貢獻(xiàn)。人才回流是促使業(yè)務(wù)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的重要一環(huán)。四、以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)員工的技能會(huì)隨著時(shí)間的推移和新技術(shù)的應(yīng)用而老化，變得陳舊、過(guò)時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是激烈競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)變革和提高生產(chǎn)率水平的必然要求。這種培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不僅僅只是培訓(xùn)技術(shù)技能還應(yīng)該包括員工的品德修養(yǎng)、人際交往技能、解決問(wèn)題技能等等，使員工成為技術(shù)精良、人格健全的人。21世紀(jì)的成功企業(yè)屬于那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織造就在學(xué)習(xí)和訓(xùn)練中提高員工的素質(zhì)和技能，形成良性的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)。對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)是組織維持并提高現(xiàn)在的生產(chǎn)率，同時(shí)為未來(lái)的變化做好準(zhǔn)備的一種有效方式。即企業(yè)幫助員工一起選擇適合員工自己的發(fā)展道路，支持員工自我發(fā)展，幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動(dòng)時(shí)有合適的人選可用，增加了勞動(dòng)力的多樣性，也給員工提供了更切實(shí)際的工作期望。一般來(lái)說(shuō)大多數(shù)人的職業(yè)階段都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)時(shí)期：探索階段、立業(yè)階段、職業(yè)中期、職業(yè)晚期。在不同的時(shí)期員工對(duì)工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產(chǎn)業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)的培訓(xùn)還應(yīng)跟上員工成長(zhǎng)的步伐，以支持員工在每個(gè)職業(yè)階段的工作和情感需求。對(duì)此，斯蒂芬P羅賓斯在組織行為學(xué)一書中列了詳細(xì)的表格加以說(shuō)明，我們則根據(jù)中國(guó)企業(yè)員工的心理特點(diǎn)作出如表2所示的總結(jié)。五、以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬福利系統(tǒng)人力是一種資源，因而在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工獲得更好成長(zhǎng)空間的同時(shí)，能把優(yōu)秀的員工留在企業(yè)是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進(jìn)員工的愛崗、敬業(yè)精神、良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也能讓員工看到自己努力的回報(bào)，找出自身存在的不足，最終也能夠留住有用之才，讓他們與企業(yè)未來(lái)共進(jìn)退。對(duì)員工進(jìn)行考核作出評(píng)估常用的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：?jiǎn)T工的任務(wù)完成情況、員工行為、員工特質(zhì)。這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是孤立的而應(yīng)該被綜合考慮?？己嗽u(píng)估的相對(duì)合理的方法是全方位評(píng)估法，即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評(píng)估者，大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇510人作為評(píng)估者，這種方法比較全面也更準(zhǔn)確。一個(gè)組織能夠分配的薪酬類型是比較復(fù)雜的，有直接的工資，也有間接的報(bào)酬和非金錢性的報(bào)酬，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，員工不僅需要滿足物質(zhì)需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵(lì)也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求，建立合理的薪酬體系，用事業(yè)留人也用感情留人，讓那些優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。這種人力資源管理“5P”模式的五個(gè)方面不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系，相輔相成的，它的協(xié)調(diào)運(yùn)作必然會(huì)使人力資源發(fā)揮更大優(yōu)勢(shì)，也會(huì)更完整地將企業(yè)文化滲透到每個(gè)員工工作的各個(gè)領(lǐng)域,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。還必須指出每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)都不可能是單一的，如果不確定工作方式和進(jìn)度管理方法，就無(wú)法知道各種業(yè)務(wù)如何進(jìn)行活動(dòng)，以及進(jìn)展到何種程度。要使人力資源發(fā)揮更大作用就應(yīng)該確定工作方式和進(jìn)度管理方法，包括發(fā)揮人的能力在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)