人力資源管理論文-企業(yè)人力資源管理中的問題及對策所謂人力資源管理是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及或用于發(fā)展的全部管理過程與活動。亦即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促使企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，人力資源管理就是企業(yè)對人的管理。一、人力資源管理在企業(yè)中的重要性管理是一個永恒的話題。人力資源管理是企業(yè)管理的一項關(guān)鍵性工作，起著“牽一發(fā)而動全身”的關(guān)鍵作用。就企業(yè)而言，知識、技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用歸根結(jié)底離不開高效率和高素質(zhì)的員工，而這又更多地體現(xiàn)在人力資源管理的職責(zé)和能力上。只有抓好了人力資源管理，企業(yè)的各項規(guī)章制度才能落實，只有職工的能力有效的調(diào)動起來，企業(yè)的經(jīng)濟效益才能不斷提高。因此，搞好人力資源管理是加強企業(yè)管理的配額需求。因此，必須加強人力資源管理，形成尊重知識、尊重人才的氛圍，合理配置充分利用人力資源，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，來迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。二、企業(yè)人力資源管理存在的問題1：管理目標(biāo)不明確市場經(jīng)濟要求企業(yè)以追求利益最大化為主要目標(biāo)，而且目前企業(yè)尚未建立完善的利益追逐機制，既未按市場法規(guī)確定企業(yè)目標(biāo)，因此作為企業(yè)管理系統(tǒng)有機組成部分的人事管理也難以按市場要求運行。2：分配體系不合理由于長期對按勞分配的誤解，石油企業(yè)長期存在平均主義的偏好，職工勞動報酬（薪酬、獎金、津貼、福利）不是由企業(yè)決定，而是按國家制訂全國統(tǒng)一的等級標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，薪酬的增加主要是依據(jù)工齡長短，實際上企業(yè)中都存在“熬年齡”的現(xiàn)象。3：激勵手段缺乏績效評價以工作時間為主要計量標(biāo)準(zhǔn)，職工只要正常出勤，不管實際效果如何，薪酬獎金平均分配，形成了“干多干少，干好干壞一個樣”。4：約束機制的不力目前石油企業(yè)管理實行兩權(quán)分離，在這種條件下，生產(chǎn)資料所有者與經(jīng)營者不對稱，容易導(dǎo)致內(nèi)部人控制和機會主義行為，加上企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，“所有者缺位”等問題，實際上企業(yè)經(jīng)營人員所受的監(jiān)督是有限的，監(jiān)督效率低。從有關(guān)調(diào)查資料看，目前對企業(yè)管理者約束主要還是依靠個人道德修養(yǎng)，不少企業(yè)的職員都擔(dān)心一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換了怎么辦5：人力資本投入的匱乏人力資本投資包括企業(yè)為提高人力資源素質(zhì)的各種投資，主要是教育、培訓(xùn)投資及減少冗員付出的成本。長期以來，石油企業(yè)不將人力當(dāng)成資本，關(guān)于人力資本的保值增值意識淡薄，人力資本運營過程存在一些缺陷。6：人力資源總量大，歷史包袱重企業(yè)現(xiàn)有在職人數(shù)較多，如果加上離退休職工，總數(shù)更多。而其他企業(yè)特別是三資企業(yè)、民營企業(yè)大都是在80-90年代后期發(fā)展起來，在職工人數(shù)不進少且較多年輕，基本不存在離退休人員問題，可謂輕裝，人員負擔(dān)輕。目前，石油企業(yè)為控制人員總量，精簡增效，都在加大減員分流和社會養(yǎng)老統(tǒng)籌工作的力度，以改變現(xiàn)有隊伍臃腫，企業(yè)辦社會的不利局面。三、企業(yè)人力資源管理對策研究1：制定合理的人力資源管理策略人是管理工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。”人才是企業(yè)經(jīng)營的重點，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機不斷2：進行企業(yè)人力需求分析需求分析是制訂規(guī)劃的基礎(chǔ)。在人力資源需求的估算中，有三個重要因素必須重點考慮：企業(yè)目標(biāo)和策略、生產(chǎn)力或效率的變化、企業(yè)內(nèi)外勞動力市場的變化。一種簡單的做法是先了解內(nèi)在和外在勞動力市場狀況，然后找出最有關(guān)聯(lián)或影響力的因素，確定因素與勞動力需求間關(guān)系，進而推算出勞動力需求情況當(dāng)然，實際運作中，石油企業(yè)需要考慮的因素要復(fù)雜得多，加上因素變化具有不確定性，因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實際，綜合分析內(nèi)外部各種因素對企業(yè)人力資源需求影響，并借助企業(yè)積累的歷史資料及統(tǒng)計分析結(jié)果進行科學(xué)分析，確定企業(yè)的人力需求。3：確定人力資源規(guī)劃方案明確了企業(yè)在不同時期的人力需求情況，就可以確定規(guī)劃的整體方案。首先是根據(jù)企業(yè)實際情況制訂人力資源規(guī)劃目標(biāo)。例如：生產(chǎn)率或效率提高、內(nèi)部人員精簡、外在人員招收等。目標(biāo)確定后，就應(yīng)規(guī)劃出達成目標(biāo)的不同途徑和作法，最后對不同的方案進行分析選擇，確定人力資源規(guī)劃方案。4：建立與健全完善的績效評估體系績效管理是實現(xiàn)人力資源管理的前提之一，也是一個企業(yè)管理的縮影，從一個側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀。績效評估可以為企業(yè)的各項人事決策提供客觀依據(jù)，同時能加強組織的團隊建設(shè)，提高管理效率。建立和健全基于滿足企業(yè)、管理者、員工、消費者、投資者和社會相關(guān)利益群體需要的績效管理體系，形成“績效滿意更好的績效更高度的滿意”的良性循環(huán)，是企業(yè)走出績效管理困境的明智的選擇：通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業(yè)的承認和肯定，組織的目標(biāo)和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調(diào)起來，進一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)企業(yè)脫困的目標(biāo)。5：增加人力資本存量，以增強企業(yè)的競爭力現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，而決定人才競爭能力的并不是人力的數(shù)量，而是人力資本的存量，是人力數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一。增加人力資本存量的途徑是人力資本的投資，最重要的手段就是加強對員工的教育培訓(xùn)投資。實踐證明，通過教育培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才的捷徑，是增加人力資本的有效辦法。6：增加人力資本存量，以增強企業(yè)的競爭力現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，而決定人才競爭能力的并不是人力的數(shù)量，而是人力資本的存量，是人力數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一。增加人力資本存量的途徑是人力資本的投資，最重要的手段就是加強對員工的教育培訓(xùn)投資。實踐證明，通過教育培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才的捷徑