策劃案例精選餐飲業(yè) 餐飲業(yè)策劃案例麥當(dāng)勞：超值服務(wù)的CIS麥當(dāng)勞（McDonalds）公司是世界上最大的快餐集團(tuán)。它的創(chuàng)始人是兩個(gè)猶太人麥克和迪克兄弟倆。1961年公司所有權(quán)轉(zhuǎn)到克羅克手中?？肆_克是公認(rèn)的快餐業(yè)的鼻祖，他第一個(gè)創(chuàng)立麥當(dāng)勞公司，第一個(gè)將產(chǎn)品推出市場(chǎng)，第一個(gè)把速食觀念介紹給大眾。到1965年，麥當(dāng)勞股票已經(jīng)上市，從此幾乎扶搖直上，在全球創(chuàng)建起了漢堡王國(guó)。1986年，麥當(dāng)勞的營(yíng)業(yè)額高達(dá)124億美元，年贏利4.8億美元，9530家麥當(dāng)勞快餐餐廳，幾乎遍布全球，其著名的M型商標(biāo)赫然閃耀，使人們?nèi)菀妆嬲J(rèn)，麥當(dāng)勞已成為一種全球商品，在世界市場(chǎng)上已成為一種快鬢文化，其企業(yè)形象已在消費(fèi)者心中扎下了根。麥當(dāng)勞公司的成功主要?dú)w功于它的CIS戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞主要的品種是漢堡包，但是市場(chǎng)上絕大多數(shù)品牌的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的環(huán)境嘈雜，消費(fèi)者不太滿意。面對(duì)這種狀況，麥當(dāng)勞決策者克羅克為適應(yīng)顧客需求采取了CIS戰(zhàn)略。具體地說，可分如下幾點(diǎn)：一、明確的企業(yè)理念麥當(dāng)勞的企業(yè)理念是“Q、S、CV”。這是麥當(dāng)勞公司決策者克羅克為公司設(shè)定的四項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信條：即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；快速、準(zhǔn)確、友善的優(yōu)良服務(wù)；清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值。而麥當(dāng)勞幾十年恪守這個(gè)理念，打始終如一地落實(shí)于每項(xiàng)工作和員工的行動(dòng)中去。正是這種企業(yè)理念，使麥當(dāng)勞在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地，躋身于世界強(qiáng)手之林。1、Q（Quality）即質(zhì)量麥當(dāng)勞制定了一套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內(nèi)臟等下水貨，脂肪含量也不得超 過19%，牛肉絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。馬鈴薯要稍微貯存一定時(shí)間，以調(diào)整其淀粉糖的含量，并使用可以調(diào)溫的炸鍋來(lái)炸不同含水量的馬鈴薯。他們的食品達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化，做到了無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，所有分店的食品質(zhì)量和配料都一樣。他們還規(guī)定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)。如“煎漢堡包的必須翻動(dòng)，切勿拋轉(zhuǎn)”，等等。在保證質(zhì)量的同的，他們還竭盡全力以求“快”字要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅、一份炸薯?xiàng)l及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘及法式炸薯?xiàng)l炸好后7分鐘內(nèi)若賣不掉的話就必須扔掉，并不是因?yàn)槭称犯癄€或食品缺陷，而是麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)方針是堅(jiān)持不賣味道差的東西，所以時(shí)限一過，就馬上舍棄不賣。2、S（Service）即服務(wù)為了在美國(guó)高速公路四通八達(dá)的情況下，滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場(chǎng)所的需要，他們?cè)诟咚俟穬膳院徒紖^(qū)開設(shè)了許多分店，在距離店鋪不遠(yuǎn)的地方，裝上許多通話器，上面標(biāo)著醒目的食品名稱和價(jià)格，使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時(shí)，只需要打開車窗門，向通話器報(bào)上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手拿給，并可馬上驅(qū)車趕路。麥當(dāng)勞快餐公司設(shè)在公路兩旁的分店，為了讓乘客攜帶方便，不使食品在車上傾倒或溢出來(lái)，他們都事先把準(zhǔn)備賣給乘客的漢堡包和炸薯?xiàng)l裝進(jìn)塑料盒或紙袋。打?qū)⑺芰系?、又、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。在飲料杯蓋上，也預(yù)先劃好十字口，以方便顧客插入吸管。由于如此周到的服務(wù)，這種生意幾乎被麥當(dāng)勞一家獨(dú)攬了。在麥當(dāng)勞多廳內(nèi)就餐，還會(huì)受到微笑服務(wù)?！拔⑿Α笔躯湲?dāng)勞的特色，所有店員都面露微笑，讓顧客覺得很有親切感，忘記一天的辛勞。另外，在美國(guó)，麥當(dāng)勞連鎖店和住宅區(qū)都鄰接時(shí)，就會(huì)設(shè)置小型游樂園，讓孩子能和家人在此休息，感受到麥當(dāng)勞的關(guān)懷。3、C（Cleanness）即清潔麥當(dāng)勞對(duì)員工的行為規(guī)范中明文規(guī)定：男主必須每天刮胡子，修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，工作人員不留長(zhǎng)發(fā)；女主要帶發(fā)網(wǎng)，餐館內(nèi)不許出售香煙和報(bào)紙，器具全部都是不銹鋼的。顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在客人腳下的紙片，馬上撿起來(lái)。所有員工必須遵守這樣一條規(guī)定：“與其背靠墻體急，不如起身打掃”，隨時(shí)清掃。員工逐漸對(duì)這些規(guī)定用成認(rèn)同，并養(yǎng)成自好的衛(wèi)生習(xí)慣，手腳也特別勤快。只需幾名服務(wù)員就可以使店面保持常新，做到了窗明、地潔、桌面凈。顧客在這樣一個(gè)環(huán)境中就餐，也都習(xí)慣于在離開前自覺將原盛放食品的紙盒、紙杯等扔到店內(nèi)專設(shè)的垃圾箱內(nèi)。4、V（Value）代表價(jià)值麥當(dāng)勞的企業(yè)理念，起初是采用Q、S、C三字，后來(lái)才加上V。V表示價(jià)值，強(qiáng)凋麥當(dāng)勞“提供更有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念。現(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需求水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者喜好也趨于多樣化。如果企業(yè)只提供一種模式的商品，消費(fèi)者很快就會(huì)失去新鮮感。雖然麥當(dāng)勞已經(jīng)很成功，仍然須適應(yīng)社會(huì)環(huán)境和需求的變化，否則即無(wú)法繼續(xù)生存，所以麥當(dāng)勞企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)V，意即要附加新價(jià)值。麥當(dāng)勞企業(yè)忠實(shí)地推行 Q、S、CV的企業(yè)理念，而目滲透到整個(gè)現(xiàn)行的組織內(nèi)，推展出具體的企業(yè)行動(dòng)，這就是麥當(dāng)勞的 CI特點(diǎn)。為了徹底貫徹麥當(dāng)勞的企業(yè)理念，麥當(dāng)勞在芝加哥的總部派出“地區(qū)巡回督察團(tuán)”，每月不定期到各地經(jīng)銷店、公司直營(yíng)店巡視好幾次，對(duì)全世界13000家連鎖店一視同仁。督查團(tuán)巡視完畢后，再把審查結(jié)果向總公司或該地區(qū)的總部報(bào)告。如果審查結(jié)果不良，則該店的店長(zhǎng)考績(jī)就會(huì)受到影響。二、嚴(yán)格統(tǒng)一的行為規(guī)范克羅克為了使企業(yè)理念“Q、S、CV”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值）能夠在連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保持企業(yè)穩(wěn)定，每項(xiàng)工作都做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)”。他指派麥當(dāng)勞的主管透納，用了幾個(gè)月的時(shí)間，針對(duì)幾乎每一頂工作細(xì)節(jié)，反復(fù)、認(rèn)真地觀察研究，寫出了營(yíng)運(yùn)手冊(cè)。該手冊(cè)被加盟者奉為神明，逐條加以遵循。與此同時(shí)，還制定出了一套考核加盟者的辦法，使一切都有章可循，有“法”可依?？梢赃@么說，透納在建立麥當(dāng)勞那著名的連鎖店和一致性上的功績(jī)，足以跟克羅克媲美，為麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化及不斷地?cái)U(kuò)展立下了汗馬功勞。透納規(guī)定：玻璃每天要擦；停車場(chǎng)每天沖水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必須擦一遍全店所有的不銹鋼器材；每星期，天花板必須打掃一次；他還非常詳細(xì)地規(guī)定了如何檢查店里的清潔、食品的品質(zhì)，烹煮時(shí)間與溫度、顧客等候時(shí)間等等。麥當(dāng)勞甚至研究：面包厚度在17毫米時(shí)，進(jìn)入人口味道最好。于是，所有的面包做17毫米高。面包中的氣泡，在0.5毫米的味道最佳。于是，所有面包中的氣泡都為0.5毫米。與漢堡包一起賣出的可口可樂，據(jù)測(cè)在4C時(shí)，味道最為甜美。于是，全世界麥當(dāng)勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C；所以，我們說科學(xué)的態(tài)度，嚴(yán)格統(tǒng)一的行為規(guī)范，是麥當(dāng)勞的成功之道。概括地說，行為規(guī)范有如下幾個(gè)方面：1、麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)（OT manual）麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)極為詳細(xì)地?cái)⑹隽他湲?dāng)勞的方針、政策，餐廳各頂工作的運(yùn)作程序、步驟和方法。30多年來(lái)，麥當(dāng)勞公司不斷創(chuàng)造地豐富和完善營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)，使它成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞公司運(yùn)作的指導(dǎo)原則和經(jīng)典。2、崗位工作檢查表（SOC）麥當(dāng)勞公司把餐廳服務(wù)系統(tǒng)的工作分成20多個(gè)工作站。例如煎肉、烘包、調(diào)理、品質(zhì)管理、大堂等等，每個(gè)工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。在 SOC的詳盡說明下工作，應(yīng)事先準(zhǔn)備和檢查的項(xiàng)目、操作步驟、崗位職責(zé)、注意事頂?shù)?，員工進(jìn)入麥當(dāng)勞后將按照操作流程逐項(xiàng)實(shí)習(xí)，表現(xiàn)突出者晉升為訓(xùn)練員，然后由訓(xùn)練員負(fù)責(zé)訓(xùn)練新員工，訓(xùn)練員中表現(xiàn)好的可以晉升到管理組，也就是說從最基層的實(shí)踐培養(yǎng)起，臺(tái)階式地逐級(jí)提升。3、袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)（Pocket Guide）麥當(dāng)分公司的管理人員每人分發(fā)一本手用，手用中詳盡地說明各種半成品接貨溫度、貯存溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時(shí)間、原料配比、保存期等等與產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)的各種數(shù)據(jù)。4、管理發(fā)展手冊(cè)（MDP）麥當(dāng)勞公司是依靠餐廳經(jīng)理和員工把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Q、S、CV）傳遞給顧客的，所以，該公司對(duì)餐廳經(jīng)理和員工的培訓(xùn)極為重視。所有的經(jīng)理都從員工做起，也就是說沒有當(dāng)過戰(zhàn)士不能當(dāng)指揮員。經(jīng)理必須高標(biāo)準(zhǔn)地掌握所有基本崗位操作并通過SOC。而MDP是麥當(dāng)勞公司專門為餐廳經(jīng)理設(shè)計(jì)的一套管理發(fā)展手冊(cè)，一共四本。手冊(cè)采用單元式結(jié)構(gòu)，循序漸進(jìn)。管理發(fā)展手冊(cè)中介紹各種麥當(dāng)勞管理方法，也布置大量作業(yè)，讓學(xué)員閱讀營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)和實(shí)踐。與管理發(fā)展手冊(cè)相配合的還有一套經(jīng)理訓(xùn)練課程，如：基本營(yíng)運(yùn)課程、基本管理課程，中級(jí)營(yíng)運(yùn)課程、機(jī)器課程、高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程。餐廳第一副經(jīng)理在完成管理發(fā)展手冊(cè)第三班學(xué)習(xí)后，將有機(jī)會(huì)被送到美國(guó)麥當(dāng)勞總部的漢堡包大學(xué)學(xué)習(xí)高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程。高一級(jí)經(jīng)理將對(duì)下一級(jí)經(jīng)理和員工實(shí)行一對(duì)一的訓(xùn)練。通過這樣系統(tǒng)的訓(xùn)練，麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，就深深地滲透到麥當(dāng)勞員工的行為之中。三、麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志1952年7目，美國(guó)餐廳雜志以封面故事介紹了麥當(dāng)勞新觀念所帶來(lái)的驚人的成功。在這一年，麥當(dāng)勞兄弟有了第一位連鎖人，于是想趁此機(jī)會(huì)在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標(biāo)準(zhǔn)模型店。他們雇用一位建筑師梅斯頓，設(shè)計(jì)出了一個(gè)閃閃發(fā)光的紅白瓷磚相間的長(zhǎng)方形建筑物，屋頂從前面以尖銳的角度向后傾斜，柜臺(tái)至天花板仍舊是那種讓廚房完全暴露的“金魚缸”式。這一建筑比較俗氣，麥當(dāng)勞兄弟認(rèn)為這個(gè)設(shè)計(jì)太平了，應(yīng)該使它顯得高一些。于是他們自己畫了一個(gè)大拱門，感到很滑稽，于是又添了一個(gè)，成為兩個(gè)橫跨兩端和建筑平行的怪玩意兒。梅斯頓無(wú)法容忍自己的名字和這個(gè)馬戲團(tuán)般的雙拱門有染，妥協(xié)的結(jié)果是梅斯頓蓋餐廳的不加拱門，等工程圖畫好后，再請(qǐng)別人加拱門。后來(lái)麥當(dāng)勞兄弟請(qǐng)經(jīng)營(yíng)霓虹燈公司的德斯特，由他做主把那個(gè)雙拱門做成了金黃色，很是奪目，顧客在一條街外都可以看得見，這個(gè)馬戲團(tuán)般的設(shè)計(jì)誕生后，成為50年代建筑的代表作之一，代表著年輕的、實(shí)驗(yàn)的以及蓬勃發(fā)展的速食事業(yè)。從此，這個(gè)金黃色雙拱門“M”，凝固了麥當(dāng)勞速食業(yè)的燦爛輝煌。麥當(dāng)勞（McDonalds）取其英文名稱的第一個(gè)字母M為其標(biāo)志。標(biāo)準(zhǔn)色采用金黃色，標(biāo)志用寓意和象征圖形相結(jié)合的方法，M是公司英文名稱的第一個(gè)字母，又設(shè)計(jì)成象征雙肩打開的黃金雙拱門，表示歡樂與美味，象征著麥當(dāng)勞以“Q、S、CV”像磁石一般不斷地把顧客吸進(jìn)這座歡樂之門。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的吉祥物，他親切幽默，象征著祥和、友善和歡樂，象征著麥當(dāng)勞叔叔永遠(yuǎn)是顧客的朋友和社區(qū)的一分子，他時(shí)時(shí)刻刻為兒童和社區(qū)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量。總之，麥當(dāng)勞識(shí)別標(biāo)志金黃色雙拱門“M”，簡(jiǎn)潔、醒目、使人一目了然，容易留下深刻印象，銘記在公眾的心目中。麥當(dāng)勞叔叔的形象喜慶、友善、可愛、可親，是兒童和顧客的親密朋友。這首先從視覺識(shí)別上、心理上吸引往了顧客，給人們留下良好的印象。在西方，麥當(dāng)勞叔叔作為麥當(dāng)勞的代言人，不僅在同行業(yè)，就是在食品業(yè)以外，都有著無(wú)以倫比的地位。在兒童的心目中，能與麥當(dāng)勞叔叔競(jìng)爭(zhēng)地位的，也只有那位圣誕老人了吧。這樣，麥當(dāng)勞就贏得了兒童市場(chǎng)。四、麥當(dāng)勞的廣告公關(guān)傳播如果說營(yíng)運(yùn)是一門科學(xué)，那么促銷就是一種藝術(shù)了。如何運(yùn)用廣告、公關(guān)等傳播手段來(lái)促銷是擺在麥當(dāng)勞公司的一個(gè)重要課題。50年代末麥當(dāng)勞開始做電視廣告時(shí)，可以說是進(jìn)入了一片未被開墾的處女地，開了食品餐廳業(yè)的先河。在這以前，食品餐廳業(yè)的業(yè)務(wù)推廣大多都是靠口頭流傳，最多是在電話號(hào)碼簿上登上一則廣告。自1959年開始，麥當(dāng)分公司就開始與加盟者簽約規(guī)定：必須把營(yíng)業(yè)額的2.5%用于廣告行銷。1963年，麥當(dāng)勞第一次做全國(guó)性的廣告，那就是在讀者文摘上登了一整頁(yè)的廣告。緊接著，麥當(dāng)勞公司又作了兩、三個(gè)30 秒的電視廣告，加盟者可向公司購(gòu)買廣告片，在地方電視臺(tái)播放。1964年，麥當(dāng)勞才開始雇用全國(guó)性的廣告公司策劃制作廣告。在公關(guān)宣傳方面，1957年麥當(dāng)勞公司老板克羅克以每月500美元的費(fèi)用雇用了古柏高公關(guān)公司幫助作促銷宣傳。古柏高大力為麥當(dāng)勞尋找在全國(guó)及地方報(bào)紙上登消息的機(jī)會(huì)，終于在1961年的時(shí)代雜志得到登載。古柏高公關(guān)公司對(duì)麥當(dāng)勞是這樣形容的：“所用的番茄醬已相當(dāng)密西根河的總流量”，“所使用的面粉可以填平科羅拉多大峽谷”，“如將賣出的漢堡連接起來(lái)，可以環(huán)繞地球幾圈”等等，這種宣傳手法吸引了許多媒體的注意，爭(zhēng)相報(bào)道，使麥當(dāng)勞名聲大振，婦孺皆知。在古柏高公關(guān)公司的苦心孤詣的策劃安排下，克羅克飛赴紐約，去接受普利策獎(jiǎng)獲得者、美聯(lián)社記者的埃的采訪。第二天克羅克的名字就在600多家報(bào)紙上出現(xiàn)。從此，記者們爭(zhēng)相報(bào)道麥當(dāng)勞的消息，報(bào)紙這塊輿論陣地已被麥當(dāng)勞占領(lǐng)了。參加公益活動(dòng)也是麥當(dāng)勞引起公眾注意的重要方法之一。麥當(dāng)勞總公司要求連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒?dòng)，使之成為地方新聞報(bào)道的熱點(diǎn)。幾乎所有的麥當(dāng)勞餐廳員工都自動(dòng)地參加各項(xiàng)地區(qū)性的活動(dòng)，如學(xué)校樂隊(duì)、童子軍、醫(yī)院等，麥當(dāng)勞每年要指出4%的所得，用于各頂贊助活動(dòng)?？肆_克對(duì)加盟者進(jìn)行的廣告公關(guān)宣傳，采取鼓勵(lì)態(tài)度，要他們“八仙過海，各顯神通”。一個(gè)叫奇恩的人買下一家連鎖店后，就拿出了3%的收入作為廣告費(fèi)，他還聘請(qǐng)吉納里公司設(shè)計(jì)出比總公司更好的廣告。吉納里廣告公司的主持人還幫助他制作廣播廣告。于是1958年，麥當(dāng)勞有了自己的第一首廣告歌，首創(chuàng)麥當(dāng)勞廣告歌歡樂、愉快的形象。歌詞的重點(diǎn)是宣傳它最為重要的特色便宜。奇恩大為受惠，1958年，他的餐廳年收入31.5萬(wàn)美元，較全國(guó)平均值高出61%。奇恩又出點(diǎn)子，從廣播走上電視，此招主要是為了吸引兒童。在今天，麥當(dāng)勞在美國(guó)每年要花6億美元的廣告費(fèi)，其中大部分用在電視廣告上。此外，郵寄宣傳品也是麥當(dāng)勞宣傳手法之一。在日本的麥當(dāng)勞公司，擁有電腦貯存的全國(guó)60萬(wàn)兒童的出生年月日。每當(dāng)他們生日的時(shí)候，總會(huì)收到生日卡片。拿到生日卡之后，孩子們通常都會(huì)到店里。一般商店的做法是，對(duì)他們說聲生日快樂，然后贈(zèng)送一份生日禮物。麥當(dāng)勞不是這樣處理，而是當(dāng)時(shí)在店的全體員工齊聲說“生日快樂”后，一致鼓掌表示歡迎。這一做法抓住了兒童的心，他們大多會(huì)帶他們的父母到麥當(dāng)勞來(lái)。為了把廣告宣傳搞上去，麥當(dāng)勞公司的領(lǐng)導(dǎo)和古柏高共同說服了加盟者，于1965年舉行了全國(guó)大會(huì)，建立了比地區(qū)基金更廣泛的全國(guó)廣告基金。1966年總公司提議，各加盟店提交l的營(yíng)業(yè)額作為廣告基金，用于廣告宣傳。公司出巨資制作了一個(gè)“歡迎到麥當(dāng)勞島”的廣告，該廣告做得相當(dāng)精彩。伊登公司做了一項(xiàng)調(diào)查顯示，去麥當(dāng)勞對(duì)于一家人而言，就像是去歡迎島度假似的。從此，麥當(dāng)勞廣告幾乎都是以一個(gè)簡(jiǎn)短而溫馨的小故事，說服觀眾，到麥當(dāng)勞來(lái)是一件多么愉快的事情。伊登公司為麥當(dāng)勞創(chuàng)造了一系列的兒童故事人物：漢堡神偷、吉事漢堡市長(zhǎng)、麥克警察以及奶昔小精靈等。他們都成為麥當(dāng)勞餐廳樂園中最受歡迎的人物，也成為許多麥當(dāng)勞廣告中的主角。這一做法已經(jīng)成為麥當(dāng)勞餐廳中最主要的特色之一。隨著麥當(dāng)勞事業(yè)的成長(zhǎng)，其成熟的標(biāo)志是于1975年成立了一個(gè)“政府關(guān)系”部門。這個(gè)部門開始較為技巧地利用政府運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)系，從而把自己的意見與信息傳達(dá)給政府官員及立法者。為處理好民族關(guān)系，麥當(dāng)勞讓少數(shù)民族加入麥當(dāng)勞的行列中來(lái)。從19741977年三年中，麥當(dāng)勞的黑人經(jīng)營(yíng)者就達(dá)到了10%。在努力處理好媒介關(guān)系、政府關(guān)系、民族關(guān)系的同肘，公司還提升公關(guān)部門在公司中的地位。把公關(guān)主管升為一級(jí)主管。主要與公司形象有關(guān)的會(huì)議，都有公關(guān)主管參加，以便讓公司了解不同的政策決定，將對(duì)公司產(chǎn)生什么樣的影響。這個(gè)傳播溝通部門擴(kuò)大了人員編制，還擁有直接向總裁匯報(bào)的權(quán)利，除了在危機(jī)時(shí)出動(dòng)，平時(shí)，它也主動(dòng)與新聞界溝通。在有了問題的時(shí)候，由公關(guān)這個(gè)溝通部門當(dāng)潤(rùn)滑劑，使麥當(dāng)勞這架機(jī)器再度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而不致造成什么損失。麥當(dāng)勞是世界上食品餐飲業(yè)的杰出代表之一，也是導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略取得巨大成功的典范。在麥當(dāng)勞事業(yè)中，麥當(dāng)勞兄弟有奠基之功，其功績(jī)不可磨滅。而克羅克又是在麥當(dāng)勞兄弟打下的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過創(chuàng)造性的勞動(dòng)，以一毛五分的漢堡建立一個(gè)神話般的王國(guó)，在眾多從事快餐業(yè)的人中脫穎而出，最終名揚(yáng)天下，其一舉一動(dòng)被公眾視為“創(chuàng)舉”，爭(zhēng)相報(bào)道、仿效、討論、稱頌，良好的業(yè)績(jī)使他一躍成了那條著名的華爾街的寵兒，克羅克似乎一夜之間就被傳昌為專門創(chuàng)造百萬(wàn)富翁的傳奇人物?？肆_克是一個(gè)推銷天才，當(dāng)他只是一個(gè)推銷奶昔機(jī)的推銷員時(shí)，他就看到了，干凈、明亮的汽車餐廳必將是時(shí)代的趨勢(shì)，看出了麥當(dāng)勞發(fā)展全國(guó)連鎖的潛力，充分認(rèn)識(shí)到麥當(dāng)勞正是填補(bǔ)食品服務(wù)業(yè)空白的最佳工具。1955年正當(dāng)他52歲的時(shí)候，他果斷地以270萬(wàn)美元的代價(jià)買下了麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營(yíng)的廠家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，并以畢生的精力開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。克羅克以他個(gè)人的魅力使大家投入麥當(dāng)勞，而其魅力的根源則在于他對(duì)速食觀念的信心。正如麥當(dāng)勞現(xiàn)任董事長(zhǎng)是這樣稱贊他的，“他非常熱情，有個(gè)性、幽默，但他也會(huì)說到核心問題，他非常重視某些問題，如品質(zhì)、清潔等，但是他能把這些問題人格化，使你不再說得品質(zhì)是身外之物，而是真真實(shí)實(shí)與你相關(guān)的。他談到面包和如何烤面包時(shí)，你簡(jiǎn)直可以看到面包就在眼前。當(dāng)他講完時(shí)，你一定覺得饑腸轆轆。”克羅克以他個(gè)人的魅力和高超的推銷技巧征服每個(gè)加盟者和顧客，從而使麥當(dāng)勞一步步走向輝煌。綜上所述，麥當(dāng)勞集團(tuán)公司出售的漢堡包能夠風(fēng)靡全球，跨出國(guó)界，成為世界快餐業(yè)的杰出代表，這是與克羅克執(zhí)行徹底的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和CIS戰(zhàn)略分不開的。它給我們的啟迪是：1、以正確的企業(yè)理念為靈魂和核心麥當(dāng)勞公司幾十年如一日，自始至終恪守克羅克首創(chuàng)的Q、S、CV（即品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值）的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，把它譽(yù)為神圣不可侵犯的最高教條，并把這個(gè)企業(yè)哲學(xué)和理念滲透到每個(gè)經(jīng)理和員工的心中，使麥當(dāng)勞區(qū)別于其它速食行業(yè)，開成為速食業(yè)所追求的最高境界。2、規(guī)范化的行為識(shí)別行為是理念的體現(xiàn)。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在提出明確企業(yè)理念的同時(shí)，又創(chuàng)造性地制定出一系列規(guī)范化的規(guī)章制度，并編制成手冊(cè)，使經(jīng)理和員工有所遵循，而不會(huì)各行其是，以保證Q、S、CV理念能夠落實(shí)在員工的行動(dòng)之中。克羅克是位天才的管理者，他不光制定行為規(guī)范，作為大家的表率，他首先以身作則，身體力行，使他的同仁們都切實(shí)了解到品質(zhì)、服務(wù)、清潔的意義，并一起為執(zhí)行行為規(guī)范而努力，否則再好的理念和行為規(guī)范都會(huì)掛在口頭上，停留在紙上和文件中。3、有特色的視覺識(shí)別形象麥當(dāng)勞兄弟參與設(shè)計(jì)的雙拱門的餐廳造型與店名