人力資源管理論文-國有建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與對策摘要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，國有獨資及由國有企業(yè)轉(zhuǎn)換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業(yè)，當前階段，在建筑施工企業(yè)中無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)仍處于優(yōu)勢地位。由于國有大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術(shù)上還是管理上都存在著嚴重的先天不足，如果不能夠正視這一點，并采取相應(yīng)有效措施，國有建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必敗的局面。關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)人力資源一、國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況分析國有建筑施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經(jīng)營、自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。1.隊伍龐大，構(gòu)成復(fù)雜2.素質(zhì)普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異傳統(tǒng)國有建筑施工企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍不高，各個層次人員都不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，并且許多問題解決起來非常困難。3.除以上各類人員情況外，分包勞務(wù)隊伍的狀況也有許多問題許多國有建筑施工企業(yè)多年以前就開始嘗試建立勞務(wù)基地，就是與一些“建筑之鄉(xiāng)”勞動部門訂立協(xié)議，由他們負責培訓、管理，建筑公司負責使用；隨著用人機制走向市場化，這種辦法已顯然帶有計劃色彩（基地的隊伍和用人單位雙方都存在著面向社會市場問題），因此不切合實際，推行不開，自有勞務(wù)隊伍如前文所分析已沒有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場，靈活招用，這里面就有了勞務(wù)隊伍素質(zhì)不易掌握的問題。經(jīng)常是引進一家勞務(wù)隊伍進了工地后，才發(fā)現(xiàn)人員上不足，技工水平低，質(zhì)量難保證，進度上不去，管理很混亂，合同難兌現(xiàn)等問題，于是不得不臨時再調(diào)換隊伍，造成經(jīng)濟糾紛，給工期和質(zhì)量都帶來嚴重的不良影響。二、針對性地采取措施，徹底扭轉(zhuǎn)被動局面對目前國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員構(gòu)成情況和素質(zhì)情況，必須采取有效措施加以調(diào)整和提高。1.加強培訓工作，提高崗位技術(shù)技能實施人員培訓有利于提高職員的素質(zhì)和能力，提高組織的整體水平和工作效率，在這項工作上，我們采取多種形式，對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練工作。主要培訓形式有入場教育、在崗培訓、待崗培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、上崗證書培訓等等；自1999年以來，公司每年都要舉辦技術(shù)、質(zhì)量、工程、料具、經(jīng)營、財審等在崗專業(yè)培訓，培訓3500余人次，平均每人每年都有一次專業(yè)培訓機會；組織大中專學生入場教育5次，每批大中專學生進入公司，都要組織有關(guān)部門進行一天時間的基本管理知識和廠史及廠規(guī)廠紀的教育培訓，并要寫出學習心得，進行思想交流，增強新進公司職員對企業(yè)的了解和信心；對因工程任務(wù)不飽滿而暫時從項目上退下來的工程技術(shù)人員，進行待崗培訓，各基層單位請公司各部門業(yè)務(wù)負責人進行授課，對工程施工期間存在的問題進行深入探討，實行“互動式”教學，起到了很好的效果。2002年以來，組織待崗期間培訓20余期。上崗證書培訓采取“送出去”的方法，從2000年起我們就規(guī)定公司機關(guān)管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵企業(yè)管理人員參加社會注冊類或職稱類考試，在2003年工資方案中，為獲得注冊類證書、中級以上職稱以及一級項目經(jīng)理、工人中技師等方面職稱、資格的管理及技術(shù)人員發(fā)放津貼，促進了職工學業(yè)務(wù)、學技術(shù)拿證書的積極性，在全公司形成一種良好的學習風氣。為使培訓不流于形式，多年來我們一直堅持用考試的方法來對培訓結(jié)果進行評價，保證了每一次培訓都能取得良好的效果。2.加強勞動合同管理，實行優(yōu)勝劣汰勞動合同是職員與企業(yè)勞動關(guān)系的法律文書，是維系個人與組織關(guān)系的紐帶。只有通過對勞動合同的管理，才能使“人員能進能出”這一用工政策落到實處，才能在現(xiàn)有國家政策條件下建立一種較為有效的“退出”機制。在勞動合同管理方面，我們首先是對合同內(nèi)容進行科學合理的設(shè)計，公司的勞動合同用的是勞動部門標準文本，我們一般都按標準文本執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中，我們特別重視了“甲乙雙方協(xié)商同意需要約定的其他事項”條款，通過與廣大職工的討論同意，增加了對勞動時間和合同期限不滿擅自解除合同的違約責任，對用人單位和職工在現(xiàn)在一些政策不太明確的問題上進行了明確的規(guī)定，使企業(yè)在職工“退出”問題上操作辦法更切合實際，通過簽訂補充條款做到“有法可依”。其次是加強合同到期續(xù)訂合同的考核工作，糾正以往“看面子，輕考核”的合同管理傾向。明確規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部待崗人員合同到期原則上不再續(xù)訂合同，并且通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員三級考核，使優(yōu)勝劣汰落到實處，優(yōu)秀者續(xù)訂合同期限可以放到五年以上，特別優(yōu)秀者可續(xù)簽無固定期長期合同（成為終身合同），考核不勝任者一律不再續(xù)訂合同。對勞動合同到期不積極采取行動與企業(yè)商談合同條款人員，由人勞部門負責及時通知本人，采取一切措施，使合同得到及時終止，堅決防止“實事合同”產(chǎn)生，對因人勞部門有關(guān)人員不負責形成“實事合同”的給予嚴重處理。通過采取以上措施，加強對勞動合同管理，使從業(yè)人員隊伍得到“凈化”。3.充分發(fā)揮工資杠桿作用工資是激勵職工工作積極性的重要手段，是穩(wěn)定職工隊伍的主要方法。如何使工資能真正起到激勵作用，通過工資杠桿，促進廣大職工學習技術(shù)、增長才干，努力工作，在滿足企業(yè)生存發(fā)展的前提下提高職工收入水平，這是我們工資工作的重點。結(jié)合整體承包經(jīng)營責任制的推行，實行“承包”和“日?？己恕彪p監(jiān)控，在平時工資發(fā)放問題上，堅持與實現(xiàn)利潤及完成工作業(yè)績緊密結(jié)合，和經(jīng)濟效益緊密掛鉤，實行崗位工資和效益工資的融合，固定崗位基數(shù)，搞活效益工資浮動，明確規(guī)定了“繳足國家稅費，完成公司確定的利潤指標后，其余全部歸承包人進行分配”的承包原則。在日常工資發(fā)放中，按完成利潤和上交資金比例增發(fā)效益工資，如發(fā)生虧損，除不得發(fā)放效益工資外，全體管理人員崗位固定工資相應(yīng)下浮。從而真正打破了“大鍋飯”現(xiàn)象，既穩(wěn)定了隊伍，又促進了企業(yè)發(fā)展。4.大力吸收高素質(zhì)的管理人才高素質(zhì)的管理人才是企業(yè)發(fā)展的基石。近二年中，先后二十余次參加了省市人事勞動部門組織的主題招聘會，對外招聘大學本科以上高素質(zhì)人員50余人；另外，我們通過互聯(lián)網(wǎng)常年設(shè)立招聘網(wǎng)站，吸收各類人才加盟；為了能穩(wěn)定大學本科以上人員，在待遇上制定特殊政策，規(guī)定了新進公司大學本科以上持有學位證書的專業(yè)人員兩年內(nèi)的最低工資待遇，保證他們的工資收入。兩年以后可以根據(jù)自我發(fā)展確定工資標準，實行優(yōu)勝劣汰，從而使高素質(zhì)、高學歷專業(yè)技術(shù)人員安心工作，為企業(yè)發(fā)展做好后續(xù)人才儲備。5.建立內(nèi)部競爭機制，搭建內(nèi)部人才流動平臺建立企業(yè)內(nèi)部人才市場是使企業(yè)人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中，加強對人力資源調(diào)配工作的管理，成立了人力資源管理中心，建立人力資源臺賬。并且在公司局域網(wǎng)上設(shè)置了“空崗需求”欄目，規(guī)定各基層單位凡是發(fā)生人員退休、調(diào)離或者業(yè)務(wù)范圍擴大需要增加或補充人員時，必須填寫空崗需求申請，經(jīng)批準后上網(wǎng)公布，公司所有職工都可以根據(jù)空崗需要的條件參加競爭上崗，不經(jīng)過空崗發(fā)布、競爭上崗這一程序，任何單位不能調(diào)進人員，如公司內(nèi)部確實招聘不到合適人員，方可到社會人才市場進行招聘。通過“空崗發(fā)布，競爭上崗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想觀念，改變計劃經(jīng)濟下“安排工作”的傳統(tǒng)作法，在全公司實行“雙向選擇”上崗機制。該工作已運行半年多，發(fā)布空崗需求10期，組織競爭上崗20余次，通過競爭后上崗人員達100余人。公司內(nèi)部人員流動近百人次，并且較好地解決了過去存在的人才“部門所有”的陋習，使企業(yè)內(nèi)部人才市場功能得到較好地發(fā)揮。