人力資源管理論文-中小企業(yè)人力資源管理外包邊界探析摘要中小企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源管理面臨著全球化競爭、信息技術(shù)革命、組織結(jié)構(gòu)變革、人力資本開發(fā)等一系列挑戰(zhàn),企業(yè)及其人力資源管理人員面臨著越來越大的壓力。中小企業(yè)如何構(gòu)建高效率的人力資源管理模式，低成本、高質(zhì)量地做好“識人、選人、用人、育人、留人”等各個環(huán)節(jié)的工作，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，是企業(yè)亟待解決的問題。在這種背景下，人力資源管理外包就成為中小企業(yè)的一種必然選擇。本文對人力資源管理外包的涵義及邊界進(jìn)行了簡單的探討與分析。關(guān)鍵詞人力資源人力資源管理外包外包邊界一、問題的提出自20世紀(jì)下半葉以來，人類社會開始進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)一體化的時代。知識經(jīng)濟(jì)時代的主要標(biāo)志是對知識的掌握和利用成為推動社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要動力，世界經(jīng)濟(jì)一體化的主要標(biāo)志是國家之間的經(jīng)濟(jì)合作進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)間的競爭進(jìn)一步加劇。如果說工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)間的競爭是從自然資源的競爭、資金的競爭到產(chǎn)品或技術(shù)的競爭,那么知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)競爭則是人力資源的競爭。“人力資源”這個概念是由美國著名管理大師彼得德魯克（PeterDrucker)在其1954年所著的管理的實(shí)踐一書中提出的。德魯克認(rèn)為：人是企業(yè)里具有任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。但在當(dāng)時工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的背景下,技術(shù)設(shè)備的投入回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人力資本的投入回報(bào)率。因此,在很長一段時間里,企業(yè)界沒有重視“人力資源”這一概念。20世紀(jì)80年代，隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)越來越重視對人才的培養(yǎng)，對人才的渴望和管理逐漸被企業(yè)家提上議事日程，人力資源管理作為一門科學(xué)在企業(yè)界才開始興起。20世紀(jì)90年代以來，歐美等發(fā)達(dá)國家相繼掀起了人力資源管理的熱潮，先進(jìn)的人力資源管理模式也開始逐漸被我國企業(yè)引進(jìn)和采用。人力資源被認(rèn)為是社會的第一資源,成為企業(yè)、乃至國家發(fā)展的根本源泉。人力資源不僅是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本,而且是現(xiàn)代企業(yè)致勝的關(guān)鍵。越來越多的企業(yè)意識到通過有效的人力資源管理獲取和維持競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)提升競爭力的重要途徑。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源管理面臨著全球化競爭、信息技術(shù)革命、組織結(jié)構(gòu)變革、人力資本開發(fā)等一系列挑戰(zhàn),企業(yè)及其人力資源管理人員面臨著越來越大的壓力。如何構(gòu)建高效率的人力資源管理模式,低成本、高質(zhì)量地做好“識人、選人、用人、育人、留人”等各個環(huán)節(jié)的工作,是企業(yè)亟待解決的問題。而通過實(shí)施人力資源管理外包以解決上述問題得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可與接受。二、人力資源管理外包的涵義隨著買方市場的形成和企業(yè)間競爭的加劇，20世紀(jì)60年代，在美國形成了企業(yè)戰(zhàn)略理論。戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特（M.E.Porter）在其所著的競爭優(yōu)勢一書中提出了著名的“價(jià)值鏈”分析法，并指出企業(yè)可以通過對其基本業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)的對比分析，把沒有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)通過虛擬經(jīng)營的方式外包出去，以建立競爭優(yōu)勢。1990年美國管理學(xué)者哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的企業(yè)的核心競爭力一文中，進(jìn)一步提出了企業(yè)可以通過把沒有競爭力的環(huán)節(jié)進(jìn)行外包來培育核心競爭力的觀點(diǎn)，“外包”（Outsourcing）這一概念才開始成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。外包這種管理模式最早出現(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前,外包已經(jīng)不僅僅局限于傳統(tǒng)的信息外包或者制造業(yè)的外包,逐漸在物流、營銷、財(cái)務(wù)等眾多領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用,連傳統(tǒng)上被當(dāng)作組織不可分離的人力資源管理活動也開始實(shí)施外包。綜合國內(nèi)外管理學(xué)者的觀點(diǎn)，人力資源管理外包可以定義為企業(yè)通過簽訂合約，將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源管理部門承擔(dān)的管理職能委托給第三方外包服務(wù)商承擔(dān)，并支付一定的外包服務(wù)費(fèi)用的活動。其中外包服務(wù)商即外包服務(wù)的提供方,是指按照雙方簽訂的協(xié)議或項(xiàng)目計(jì)劃書為企業(yè)提供預(yù)定服務(wù)并收取既定服務(wù)費(fèi)用的機(jī)構(gòu)或組織,其類型主要包括管理咨詢公司、人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)、獵頭公司、大型會計(jì)師事務(wù)所等。從本質(zhì)上講,外包是企業(yè)的一種新的經(jīng)營管理理念,這種理念不再追求“小而全”的橫向化模式,而強(qiáng)調(diào)在某個環(huán)節(jié)培育核心能力、建立競爭優(yōu)勢；外包是企業(yè)的一種新型運(yùn)作管理模式,這種模式模糊了企業(yè)內(nèi)外的概念,將企業(yè)的邊界大大拓展,以企業(yè)有限的自身資源撬動豐富的外部資源為我所用。外包是企業(yè)的一種管理策略,它要求企業(yè)對成本和收益進(jìn)行權(quán)衡,在內(nèi)部化還是外部化之間做出抉擇。對于企業(yè)來說,它能精簡企業(yè)內(nèi)部人力資源管理人員,以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務(wù)；對于企業(yè)的人力資源部門來說,它能使其更加專注于戰(zhàn)略職能,充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用；對于人力資源部門的人員來說，它能為他們提供了更廣闊的發(fā)展機(jī)會，使他們有可能從為一個企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)的職員，變?yōu)橥瑫r為多家企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)的專家，在更大的專業(yè)平臺上演繹自己的職業(yè)生涯；對于各類服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，人力資源管理外包是一個前景廣闊的市場，充滿無限商機(jī)。人力資源管理外包正是基于這些理念應(yīng)勢而生的。三、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，我國企業(yè)的總體數(shù)量也在迅猛增長。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局2003年發(fā)布的統(tǒng)計(jì)上大中小型企業(yè)劃分辦法口徑統(tǒng)計(jì)，2006年我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1000多萬家，占注冊企業(yè)總數(shù)的99%以上。中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要力量。從2005年12月開始，國家發(fā)改委中小企業(yè)司與中國企業(yè)聯(lián)合會研究部，聯(lián)合對我國中小企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了一次全國性的問卷調(diào)查，調(diào)查得出以下幾個方面的結(jié)論：我國中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀不容樂觀，多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營管理者經(jīng)常能夠自覺接受培訓(xùn)，但對員工進(jìn)行經(jīng)常培訓(xùn)的中小企業(yè)比例偏低；多數(shù)中小企業(yè)總經(jīng)理持有股權(quán)，中小企業(yè)總經(jīng)理持股比例與其任職穩(wěn)定性具有正相關(guān)關(guān)系；少數(shù)中小企業(yè)的關(guān)鍵員工持有企業(yè)股份，部分中小企業(yè)關(guān)鍵員工的離職率較高；多數(shù)中小企業(yè)雖然制定了各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)和制度，但是基礎(chǔ)管理比較薄弱，需要進(jìn)一步加強(qiáng)；大多數(shù)中小企業(yè)還不太善于采用現(xiàn)代管理方法和手段來提高企業(yè)管理水平；多數(shù)中小企業(yè)已開始運(yùn)用信息化管理手段，但信息化應(yīng)用的層次不高；多數(shù)中小企業(yè)勞動合同管理的意識比較薄弱；多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)有的管理咨詢服務(wù)不能滿足企業(yè)的要求；多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為，提高企業(yè)管理水平需要提高經(jīng)營者和員工的素質(zhì)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立健全激勵約束機(jī)制。從以上的調(diào)查可以看出，改革開放以來，我國大多數(shù)中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,沒有意識到知識和人才的重要性，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，很多中小企業(yè)近年來開始注重引進(jìn)高學(xué)歷的人才，但沒有考慮到自己能否消化的問題，沒有把企業(yè)人力資源管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，設(shè)計(jì)出一整套適合企業(yè)自身需要的人力資源管理制度，沒有正確發(fā)揮人力資源管理的功能。同時，受世界經(jīng)濟(jì)一體化和高新技術(shù)發(fā)展的影響，多數(shù)中小企業(yè)開始重視對經(jīng)營管理者的定期培訓(xùn)，但對員工經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)的中小企業(yè)比例偏低，對企業(yè)人力資源管理的投入不足，導(dǎo)致企業(yè)難以激勵人才、留不住人才。從總體上來看,目前我國中小企業(yè)的人力資源管理正處于一個轉(zhuǎn)型時期。很多企業(yè)都想建立規(guī)范化的人力資源管理制度,但是不知道怎樣去建立,部分已經(jīng)建立相關(guān)制度的企業(yè)沒有很好地去實(shí)施,或者說實(shí)施得并不理想。從現(xiàn)實(shí)情況來看，我國大多數(shù)中小企業(yè)受自身經(jīng)濟(jì)條件的限制，人力資源管理工作大多首先是由辦公室的工作人員來兼任的,并讓他們慢慢學(xué)習(xí)人力資源管理，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，再把人力資源管理職能從辦公室分離出來，成立專門的人力資源管理部門。這種方式固然循序漸進(jìn)，但是速度比較慢,而且管理者大多缺乏經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)太多專業(yè)的、高水平的人力資源管理人才既不現(xiàn)實(shí)，也不可能。而企業(yè)的人力資源管理工作同樣需要科學(xué)、專業(yè)、高效的運(yùn)作，這是一個亟待解決的問題。外包正是解決這一問題的有效途徑。四、中小企業(yè)人力資源管理外包的邊界分析美國管理學(xué)者斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，組織的人力資源已經(jīng)成為獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，一個組織的人力資源管理實(shí)踐對組織的績效有著重要的影響，它能帶來個人績效和組織績效的同時提升。企業(yè)人力資源管理包括：人力資源規(guī)劃、招聘（或解聘）、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)、績效管理、薪酬與福利、員工關(guān)系管理、職業(yè)發(fā)展等環(huán)節(jié)。管理學(xué)者彼得德魯克在2006年指出，在今后10至15年內(nèi)，企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會、活動和業(yè)務(wù)也應(yīng)采取外包的形式。瑪麗庫克也認(rèn)為像溝通、薪酬管理、管理規(guī)章、人員配置等工作更適合外包出去,而雇員管理、人力資源規(guī)劃等活動更適合由企業(yè)內(nèi)部來完成。筆者認(rèn)為，如果把企業(yè)人力資源管理納入戰(zhàn)略管理的高度，人力資源管理的內(nèi)容可以劃分為戰(zhàn)略性的活動和事務(wù)性的活動。戰(zhàn)略性的活動對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起支撐和保障作用；事務(wù)性的活動僅起后臺支撐作用，既不創(chuàng)造營業(yè)額，也不向員工提供向高級發(fā)展的機(jī)會。從人力資源管理內(nèi)容的特性上，可以把其劃分為規(guī)范性的活動和獨(dú)特性的活動。規(guī)范性的活動不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)內(nèi)容可以被程序化，企業(yè)間的雷同性比較高，對外包服務(wù)企業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義，外包服務(wù)的成本可以由市場決定；獨(dú)特性的活動，管理人員需要高水平的人際技能、職業(yè)敏感性，需要結(jié)合每個企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)來制定，具有很強(qiáng)的企業(yè)個性，不具有普遍推廣的意義。像人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理、績效管理、員工職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容，對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起支撐和保障作用，企業(yè)間具有很強(qiáng)的差異性，需要結(jié)合每個企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，對外包服務(wù)企業(yè)不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義，外包服務(wù)的成本較高，應(yīng)由企業(yè)通過引進(jìn)少量高水平的專業(yè)人力資源管理人員來實(shí)施。而像招聘、甄選、人員配置、上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)、薪酬與福利等內(nèi)容屬于事務(wù)性、規(guī)范性的活動，按照德魯克的觀點(diǎn)，這些事務(wù)性的活動僅起后臺支撐作用，既不創(chuàng)造營業(yè)額，也不向員工提供向高級發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)間具有較高的雷同性，對外包服務(wù)企業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義，應(yīng)當(dāng)采取外包的形式。同時，中小企業(yè)也應(yīng)當(dāng)借鑒其他企業(yè)的通行做法，通過外包制定相似的人力資源管理政策和制度，這樣即可以節(jié)約人力資源管理成本，又可以提高人力資源管理的水平，真正的留住人才。此外，有效的外包活動還可以幫助企業(yè)更加專注于核心競爭力的培養(yǎng),有助于企業(yè)人力資源管理從傳統(tǒng)的職能角色向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變,有利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理部門的高績效管理。參考文獻(xiàn)：1張微微:企業(yè)人力資源外包的可行性分析J.人力資源，2006（10）2趙曙