人力資源管理論文-比較優(yōu)勢原理在企業(yè)人力資源中的應(yīng)用摘要本文運(yùn)用比較優(yōu)勢原理在企業(yè)人力資源中選擇最優(yōu),可以將人才放在最能發(fā)揮自己作用的位置,從而使人力資源的總體效用達(dá)到最大化。關(guān)鍵詞比較優(yōu)勢原理企業(yè)人力資源應(yīng)用比較優(yōu)勢是指經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一種相對優(yōu)勢,比較優(yōu)勢理論源于產(chǎn)業(yè)化分工和國際貿(mào)易理論,現(xiàn)在已廣泛應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)等各個(gè)方面,受到發(fā)展中國家的高度重視。在西方,經(jīng)濟(jì)學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)了比較優(yōu)勢原理,亞當(dāng)?斯密1776年在國民財(cái)富的性質(zhì)和原理的研究中就已經(jīng)提出過了這個(gè)觀點(diǎn),他指出:“如果一件東西在購買時(shí)所費(fèi)的代價(jià)比在家中生產(chǎn)時(shí)所費(fèi)的小,就永遠(yuǎn)不會(huì)想要在家中生產(chǎn),這是每一個(gè)精明的家長都知道的格言。裁縫不想制作他自己的鞋子,而向鞋匠購買。鞋匠不想制作他自己的衣服,而雇裁縫制作。農(nóng)民不想縫衣,也不想制鞋,而寧愿雇傭那些不同的工匠去做。他們都感到,為了他們自身的利益,應(yīng)當(dāng)把他們的全部精力集中使用到比鄰人處于某種有利地位的方面,而以勞動(dòng)生產(chǎn)物的一部分或同樣的東西,即其一部分的價(jià)格,購買他們所需要的其他任何物品。”接著,大衛(wèi)李嘉圖1817年在政治經(jīng)濟(jì)與賦稅原理中提出了比較優(yōu)勢原理并將它運(yùn)用在為自由貿(mào)易的辯護(hù)上。在我國,運(yùn)用比較優(yōu)勢原理的事例也屢見不鮮,最著名的莫過于汗高祖劉邦在以張良、蕭何、韓信等為代表的一批賢臣良將的輔佐下,由弱變強(qiáng),戰(zhàn)勝項(xiàng)羽,得了天下。對此,劉邦自己總結(jié)說:“夫運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房；鎮(zhèn)國家,撫百姓,給饋晌,不絕糧道,吾不如蕭何；連百萬之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用,此所以為我所擒也。”歷代君王往往從領(lǐng)導(dǎo)者的眼界、胸懷的角度對此進(jìn)行評論,警示每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者氣量狹窄、嫉賢妒能最終會(huì)貽誤事業(yè)。其實(shí),根據(jù)比較優(yōu)勢原理,張良、蕭何、韓信都比劉邦在某一方面有比較優(yōu)勢,劉邦把他們各自的比較優(yōu)勢充分發(fā)揮,就形成了強(qiáng)于項(xiàng)羽的整體優(yōu)勢。今天,隨著中國加入WTO和知識經(jīng)濟(jì)的到來,比較優(yōu)勢原理作為客觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的普遍規(guī)律,更顯示出旺盛的生命力,并逐漸被運(yùn)用到越來越多的領(lǐng)域中,企業(yè)的人力資源配置也不例外。根據(jù)比較優(yōu)勢原理,每一位員工都具有其個(gè)人的比較優(yōu)勢,企業(yè)如果能夠以一種適當(dāng)?shù)姆绞桨衙恳晃粏T工分配到他們個(gè)人相對最擅長的工作中去,那么員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率就會(huì)提高,同時(shí)企業(yè)就能夠獲得最大的收益。比較優(yōu)勢原理在企業(yè)人力資源中的應(yīng)用假定某部門有10名員工(不能明確區(qū)分他們是知識型員工還是非知識型員工),有A,B兩類工作,這10名員工都能做這兩類工作,他們做這兩類工作的生產(chǎn)率(Pa與Pb)、個(gè)人最高生產(chǎn)率(Ph)、做這兩類工作的生產(chǎn)率之差(Pa-Pb)由下表1給出:在安排工作時(shí),部門經(jīng)理可以不作篩選隨機(jī)分配員工的工作,也可以在分配前進(jìn)行仔細(xì)的篩選,根據(jù)情況再作分配。如果對每個(gè)員工進(jìn)行仔細(xì)的篩選,部門需要花費(fèi)一定的費(fèi)用,假定C=50元/人,以下分幾種情況分別討論:(1)不作篩選,部門得不到有關(guān)員工生產(chǎn)率的信息。這種情況下,最好分配所有員工都做A工作,因?yàn)楦鶕?jù)經(jīng)驗(yàn),做A工作的員工平均勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于做B工作的員工平均勞動(dòng)生產(chǎn)率,這時(shí)分配所有員工都做A工作將會(huì)使部門的預(yù)期總產(chǎn)值最大化,達(dá)到P1=Pai。經(jīng)計(jì)算得出P1為10112元。(2)以每個(gè)員工50元的代價(jià)對每個(gè)員工進(jìn)行仔細(xì)的篩選,然后再分配他們?nèi)プ龈髯缘纳a(chǎn)率較高的那項(xiàng)工作。如果這樣做,部門從每個(gè)員工那里獲得的產(chǎn)值就等于這個(gè)員工的最高生產(chǎn)率減去篩選成本。這種情況下,員工0001,0002,0006,0007,0008將被分配去做A工作,其余的將被分配去做B工作。這時(shí)部門的總產(chǎn)值P2為:P2=Ph-C。,經(jīng)計(jì)算得出P2為10600元。對員工進(jìn)行篩選的價(jià)值是顯而易見的,雖然部門需要在每個(gè)員工身上花費(fèi)50元的篩選費(fèi),但部門從最優(yōu)工作安排中獲得的收益足以彌補(bǔ)這筆開支,部門的總產(chǎn)值在篩選后增加了488元,或者說增加了大約4.8%,這顯然是一筆不小的收益。(3)如果部門內(nèi)的崗位安排是有限制的,比如只能安排6個(gè)人去做A工作,其余的4個(gè)人將被分配去做B工作。那么,應(yīng)當(dāng)安排哪些人去做A工作,安排哪些人去做B工作呢?在不進(jìn)行篩選的情況下,每個(gè)員工看上去都是一樣的,部門經(jīng)理只能隨機(jī)地安排員工的工作。在隨機(jī)安排的情況下,最大的預(yù)期總產(chǎn)值為:P3=Pa6+Pb4=1011.26+971.84,經(jīng)計(jì)算得出P3為9954.4元。在進(jìn)行篩選的情況下,可以找出每個(gè)員工的優(yōu)勢,表51中列出了每個(gè)員工做A工作的絕對優(yōu)勢。根據(jù)比較優(yōu)勢原理,要把做A工作比做B工作具有絕對優(yōu)勢的員工安排去做A工作,把做A工作比做B工作最不具有優(yōu)勢的員工安排去做B工作。從表41看出,員工001具有最大的絕對優(yōu)勢,他第一個(gè)被分配去做A工作；員工003最不具有優(yōu)勢,他第一個(gè)被分配去做B工作。最后的結(jié)局使員工0001,0002,0005,0006,0007,0008,被分配去做A工作,員工0003,0004,0009,0010被分配去做B工作,部門的總產(chǎn)值P4為:P4=(Pa1+Pa2+Pa5+Pa6+Pa7+Pa8+Pb3+Pb4+Pb9+Pb10)=10944元,比不進(jìn)行篩選的情況增加了9.9%。部門的總產(chǎn)值之所以在進(jìn)行篩選后有較大幅度的增加,原因在于隨機(jī)安排忽略了這樣一個(gè)情況:有些在某一工作上很出色的員工,換了一個(gè)工作不一定能夠做好,甚至有可能做得很差。因此,當(dāng)不同工作對員工技能的要求不是高度相關(guān)的時(shí)候,就有必要根據(jù)技能對員工進(jìn)行篩選；當(dāng)不同工作對員工技能的要求是負(fù)相關(guān)的時(shí)候,篩選所帶來的收益就將更高。負(fù)相關(guān)意味著做甲工作很出色的員工去做乙工作卻成了很差的員工。反之亦然。部門內(nèi)的崗位安排有限這種情況與第二種情況的差別在于,員工0005被分配去做了A工作,原因是與安排去B做工作的員工0003,0004,0009,0010相比,將他從B工作轉(zhuǎn)到A工作所帶來的損失是最小的。通過分析可以看出:(1)當(dāng)崗位的數(shù)量是沒有限制的時(shí)候,應(yīng)當(dāng)將員工安排在能夠使他們達(dá)到最高產(chǎn)量的崗位上去；(2)當(dāng)崗位的數(shù)量是固定的時(shí)候,應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的絕對優(yōu)勢來對他們進(jìn)行排隊(duì),然后按優(yōu)勢強(qiáng)弱把他們分配到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧先?直到所有的空缺崗位都被填滿為止；(3)在決定是否對員工進(jìn)行篩選時(shí),不同員工技能之間的差異程度是關(guān)鍵。當(dāng)不同員工的技能之間存在相當(dāng)大的差異時(shí),通過篩選來分配工作是必要的。即當(dāng)擅長A工作的員工特別不適應(yīng)B工作時(shí),花費(fèi)一定的篩選費(fèi)用是有價(jià)值的；而當(dāng)員工是同質(zhì)的,他們的技能在所有的工作上都類似的時(shí)候,進(jìn)行人員篩選的價(jià)值就不是很大。判定不同員工技能之間差異程度的一種簡單可行的方法是采樣研究。通過挑選少量員工來衡量他們在不同工作中的技能,就可以判定不同勞動(dòng)者之間的技能差異程度到底有多大,從而決定是否對人員進(jìn)行篩選。由此可見,根據(jù)比較優(yōu)勢原理進(jìn)行企業(yè)人力資源配置,在比較中選擇最優(yōu)