人力資源管理論文-淺析知識型員工的管理隨著知識經濟時代的到來,知識已逐漸成為形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定性因素,知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造價值的第一經濟要素。因此,對知識的承載者,也就是企業(yè)知識資本的所有者知識員工的有效管理就顯得十分必要,對知識型員工的保持和發(fā)展已成為企業(yè)人力資源管理的重心。1知識型員工管理的重要性1.1知識型員工是實現創(chuàng)新的關鍵知識經濟的核心是創(chuàng)新,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)的產品和服務獲得高附加值,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,只有創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來可持續(xù)的增長。而創(chuàng)新的關鍵在于人,在于知識型員工,只有知識型員工才能通過自己的能力運用知識進行創(chuàng)新活動,充足的知識型人力資源是實現企業(yè)“創(chuàng)新效益再創(chuàng)新”的良性循環(huán)的根本。1.2知識型員工將成為企業(yè)員工的主體現代科技的飛速發(fā)展,改變了企業(yè)中員工的配置結構,知識型員工的比重越來越大。因為穩(wěn)定的,機械性的,重復的工作基本上會被機器所取代,或者將被“外包”,最終將只剩下腦力的,創(chuàng)造性的工作,從事這類工作的只可能是知識型員工,因此,知識型員工占所有員工的比重將會越來越大,他們將逐步成為企業(yè)人力資源管理中最大的管理群體。所以說,一個企業(yè)要有更好的發(fā)展,就必須實現對知識型員工的有效管理。2知識型員工的概念和特點2.1知識型員工的概念知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用腦力所創(chuàng)造的價值高于其體力所創(chuàng)造的價值的員工。他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身就具備較強的學習知識和創(chuàng)造知識的能力,他們可以通過自己的知識或智力使價值得以實現。2.2知識型員工的特點企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新要依靠知識型員工,而知識型員工在很多企業(yè)中被認為是最難管理的人。很多管理者面對知識型員工往往陷入了兩難境地,既不能不管也不能多管。為此,管理者必須充分了解及掌握知識型員工的特點,才能更好的管理好知識型員工。(1)工作追求自主性,獨立性與流水線上的操作工人被動的適應設備運轉相比,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境,強調工作中的自我指導。他們到企業(yè)工作勞動,不僅僅是為了掙得工資,而是有著發(fā)揮自己專長,成就事業(yè)的追求。他們更在意自身價值的實現,并期望得到社會的認可。(2)蔑視權威,崇尚平等專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構,職位并不是決定權力有無的唯一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其上司,同事,和下屬產生影響。自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威,他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主,他們是否加入某個企業(yè)是出于自身的選擇而不是被迫加入的。(3)角色的互動性在知識型員工團隊中,領導和被領導的界限模糊了,雙方既是一種互動關系,又是一種角色置換關系,尤其是高科技企業(yè),領導的有效性在于認識這種互動性,有意識的管理這種動態(tài)性。溝通,重視,信任,承諾,支持,創(chuàng)新,學習,合作等成為新的人力資源管理準則。(4)工作過程的不可控性知識型員工的工作主要是思維活動,依靠大腦而非肌肉,工作過程往往是無形的,而且可能發(fā)生在任何時間和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟,固定的活動規(guī)則并不存在,因此,知識型員工的工作過程較難監(jiān)控。(5)工作結果難以衡量知識型員工的工作成果常常以某種思想,創(chuàng)意,技術發(fā)明,管理創(chuàng)新等形式出現,因而往往難以直接測量和評價。在知識型企業(yè),員工往往組成工作團隊,通過跨越組織界限,以便獲得綜合用處,勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難。3知識型員工管理的有效途徑知識型員工的特點決定了知識型員工與一般員工的管理有著較大的差別,決定了企業(yè)要實現人性化的管理。因此,企業(yè)中的人力資源管理應著重體現知識型員工的意愿和特征。3.1有效的管理員工的情緒,創(chuàng)造和諧工作氛圍由于知識型員工潛能的發(fā)揮與其情緒有著很大的關系,因此,通過情緒管理可以讓員工進行自我管理,化外力為內力,營造良好的企業(yè)工作氛圍,以贏得知識型員工的滿意和忠誠。為了有效實現這一目標,管理者應注意以下幾點:(1)重視為員工情緒表達提供相應渠道組織應利用自身的資源或者外部專業(yè)機構的力量為員工設置一套系統(tǒng)的情緒管理工具,幫助員工解決各種心理和行為問題。比如設立壓力發(fā)泄室,心理輔導辦公室,咖啡廳等場所以便及時消化員工的不良情緒。此外,只要在非正式組織對正常的組織工作不造成影響和威脅的情況下,管理者就應該允許通過與非正式組織中成員的交往,以疏導員工的情緒。(2)采用公平合理的態(tài)度與知識型員工進行溝通知識型員工不太喜歡被命令,而是根據自己的意愿去做事,因此管理者應采用傾聽而非說教的態(tài)度與其進行溝通。通過互動式的交流進行管理。當組織與知識型員工意見不一致時,應理性的與知識型員工一起分析問題,以理服人。(3)管理者與知識型員工共謀企業(yè)發(fā)展知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議,管理者必須靜下心來,把員工當成自己志同道合的合作者,傾聽知識型員工的建議和意見,與員工一起來討論那些對于公司未來的發(fā)展有益的方案并付諸實踐。知識型員工看到自己的建議和想法能夠在實踐中得到實施,往往能夠極大的提高其工作熱情,帶來愉悅的心境,從而提高工作效率。3.2確立合理的績效評價體系績效考核是企業(yè)人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是人力資源管理的核心內容。在對知識型員工進行績效考核時要注意以下幾點:(1)保證績效考核的公平性績效考核的指標一定要相對公平合理,根據員工的實際情況和崗位要求,由相關部門領導和員工組成專家小組來制定指標,或請咨詢公司來專門設計?？己艘欢ㄒ凑障嚓P程序操作,使得考核過程更加符合實際,實現程序的公平性。(2)提高績效考核的全面性績效考核的設計應保證考核的全面性和客觀性,通過全方位,多層次的考核,激發(fā)知識型員工的活力和創(chuàng)新精神,從而實現知識型員工的全面和自主的發(fā)展,同時促進知識型員工的自我學習和自我提高能力,從而拓展他們的知識和技能,使其具備一種自身就業(yè)的能力。(3)實現績效考核的參與性績效考核的設計,要有利于發(fā)揮知識型員工的自主性,使他們能夠在既定的組織目標和自我參評的體系下,自主的完成任務,對自身的工作狀況自主的進行客觀評價,使其參與到對自己的績效考核中來,以滿足其自我管理的需求。3.3完善薪酬福利體系設計薪酬福利體系的目的是為了吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工,鼓勵員工積極提高所需要的技能和能力,實現員工高效率的工作。那么要實現這些目標,在對知識型員工進行薪酬管理時要注意以下幾點:1)薪酬與權力分開在知識型員工中,他們創(chuàng)新與業(yè)績的取得往往不取決于資歷和地位的高低,而取決于個人工作的投入和創(chuàng)造能力的強弱。因此,知識型員工很少愿意接受傳統(tǒng)的,不以貢獻大小為基礎的資歷和特權。所以,在設計薪酬方案時,一定要以知識型員工的能力和對企業(yè)的貢獻為依據來設計合理的薪酬方案。2)讓員工認同薪酬方案員工對薪酬的基本要求是符合公平原理,但由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的,所以對他們的業(yè)績考評和薪酬方案都很難制定,很難讓每個人都滿意。要做到絕對公平,那也是不可能的。且由于企業(yè)根據其發(fā)展階段,業(yè)務重點,對人員的任用是有策略性的傾斜和調整的。因此,對企業(yè)的薪酬管理,重要的是通過一些制度和溝通措施來保證員工能夠認同公司的薪酬方案,只要做到認同,企業(yè)的薪酬方案就可以鼓勵員工。3)設計全面的薪酬戰(zhàn)略體系在知識經濟時代,對于知識型員工來說,“錢”這個因素并不是他們所最看重的。他們更重視具有挑戰(zhàn)性的工作,看重一定的自主權并喜歡按照自己認為有效的方式去工作,獲得一份與自己貢獻相對應的報酬。因此,企業(yè)在設計薪酬體系