人力資源管理論文-電力企業(yè)中人力資源管理探析摘要：闡述和分析了電力企業(yè)中的一系列人力資源管理問題，包括員工培訓(xùn)、溝通、薪酬、激勵、構(gòu)造高效團隊、職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過上述分析提出了1（1）電力企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，電力企業(yè)的人力資源管理大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，這些高層管理人員當(dāng)中有很多人原來也是普通職員，只是在組織中工作時間比較長而被提拔上來，其實分缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高。管理方式也（2）崗位設(shè)置和人員配置由領(lǐng)導(dǎo)確定，忽視人才的合理開發(fā)和利用。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面存在隔閡，不能很好的溝通和交流，這樣勢必影響到職工的積極主動性，不能很好的（3）電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作中往往存在誤區(qū)。這些誤區(qū)主要有以下幾盲目選擇課程。管理者往往不注意課程與本組織的切身使用程度，選擇不忽視“高管”的培訓(xùn)需求。一個高級管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的對培訓(xùn)的投資性認(rèn)識不足。培訓(xùn)是一種可獲得回報的間接投資，電力企業(yè)培訓(xùn)過程過于枯燥。提高員工基本素質(zhì)培訓(xùn)的內(nèi)容多是理論方面的，往往不重視員工后續(xù)努力。一些管理者對職工后續(xù)努力不夠重視，職工接受培訓(xùn)后回到自己的崗位，被繁多的具體任務(wù)和短期的任務(wù)目標(biāo)壓得透不過氣來，培（4）從人力資源的各個環(huán)節(jié)來看，也存在許多不足。在“招人”的環(huán)節(jié)，管理者大多沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視價值觀和理念上與組織的認(rèn)同，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進(jìn)過程中，這些問題表現(xiàn)更為突出；在“用人”環(huán)節(jié)，受傳統(tǒng)影響，大多工作均沿用已有的管理規(guī)范，忽視對知識型員工績效評價、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究；在“留人”環(huán)節(jié)，薪酬水平與員工價值相比嚴(yán)重偏低是電力企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，大多管理者傾向于物質(zhì)激勵，但忽視文化建設(shè)和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求，致使員工忠誠度低、歸屬感（5）人才考核和評價中過分看重學(xué)歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業(yè)績，評價標(biāo)準(zhǔn)以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學(xué)、不公正等缺陷，缺乏激勵機制。依據(jù)這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發(fā)展空間，這已成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。在人才工作的理念上，應(yīng)樹立科學(xué)的人才觀，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不（6）績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一?？冃Э荚u屬于人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ)，電力企業(yè)績效考評對于單位人員觀念改變，提升單位對于環(huán)境的應(yīng)變能力，更好的履行職能意義深遠(yuǎn)。但是電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績難以量化等特點。因此電力企業(yè)績效考評存在以下問題：績效考評指標(biāo)簡單粗放?？荚u指標(biāo)與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強，考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，考評指標(biāo)操作性不強，指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法。績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理基礎(chǔ)不健全，指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然?？冃Э荚u主體民主而不科學(xué)。考評過程民主性較強，但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個體參加考評，評價結(jié)果信度不高。績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調(diào)動中層干部22.1電力企業(yè)現(xiàn)在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想。然而在現(xiàn)實中，這種思想上的共識距離想達(dá)到的滿意的結(jié)果還有一定的差距。一方面強調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義，一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊。中國電力企業(yè)是知識密集、技術(shù)密集、具有高新技術(shù)的企業(yè)。隨著電力技術(shù)的發(fā)展和信息化進(jìn)程的加快，需要企業(yè)員工不斷更新知識，提高文化水平、技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力,因此，通過人本管理，根據(jù)員工的實際情況和實現(xiàn)自我的需要，抓好知識、技能培訓(xùn),實施“素質(zhì)工程”，建設(shè)一支掌握先進(jìn)科學(xué)知識和技術(shù)手段的高素質(zhì)2.2通過培訓(xùn)，可以提高員工的綜合能力，伴隨的將是整個電力企業(yè)綜合能力的提高，這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種方式來充實和完善企業(yè)自身，由于培訓(xùn)是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器，因此電力企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，要始終把對員工的培訓(xùn)放在首要位置，從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實際情況,2.3電力企業(yè)發(fā)展歷程的不同階段的經(jīng)驗都在告誡著高層管理者，要做好管理層與員工之間的溝通工作。溝通帶來理解，理解帶來合作。員工是企業(yè)的內(nèi)部顧客，管理人員要不斷深入了解員工的需求、態(tài)度、愿望,這樣才能使內(nèi)部營銷工作和2.4薪酬是員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質(zhì)回報與非物質(zhì)回報兩個部分。其中，物質(zhì)回報就是我們通常所說的薪酬（廣義的工資）。換句話說，薪酬就是因員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)而獲得的直接或間接的貨幣收入，包括基（1）薪酬體系的原則。電力企業(yè)的管理層在構(gòu)建薪酬體系時應(yīng)該堅持公平（2）薪酬體系的效果。薪酬體系的好壞將直接影響著企業(yè)的凝聚力的強弱。電力企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系的規(guī)劃時要綜合考慮人力資源市場情況、政府的薪酬政（3）科學(xué)規(guī)劃薪酬體系。通過薪酬體系的規(guī)劃，電力企業(yè)還可以對薪酬成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)算、統(tǒng)籌安排，從而克服人力資源成本管理中的浪費和不經(jīng)濟行為，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。電力企業(yè)的管理層要避免對員工所作出的成績視而不見和置之不理，要明確、公平、合理地獎勵為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀的員工。這樣不僅可以有效地加強企業(yè)的行為管理，而且能夠引導(dǎo)員工更加自覺地為企業(yè)努力工作。在保障員工物質(zhì)報酬的同時，管理人員也要在心中明確錢對員工固然重要，但絕對不是萬能的管理和激勵手段。對更多的員工而言，他們需要的是精神激勵，得到提拔和重用，以及相應(yīng)的被授2.5職業(yè)生涯管理是個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動的總和，包括職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。職業(yè)生涯設(shè)計是在了解自我的基礎(chǔ)上確定適合自己的職業(yè)方向、目標(biāo)，并制定相應(yīng)的計劃，為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑。電力企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)發(fā)展，通過職業(yè)生涯管理，能夠了解并整合各種類型的人