企業(yè)研究論文-企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制及其改進模式摘要：現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)就是人才競爭，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作具有重要的戰(zhàn)略意義。在企業(yè)的實際運作過程中，培訓(xùn)的效果沒有轉(zhuǎn)化成明顯的工作績效。文章從培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的定義入手，分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，并提出完善培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制的三種模式。關(guān)鍵詞：培訓(xùn)；轉(zhuǎn)化機制；改進模式一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙及分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過培訓(xùn)及課程資源的利用達到預(yù)期目標(biāo)，使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調(diào)的是過程與結(jié)果并重原則。企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入；另一方面，培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例，培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境尷尬。下面通過分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，對有效克服培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率提供改進依據(jù)。1培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的觀念分析。第一，培訓(xùn)僅僅是一種福利。片面強調(diào)培訓(xùn)僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，造成員工漠視培訓(xùn)，想?yún)⒓泳蛥⒓?，不利于培?xùn)績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓(xùn)，員工參加培訓(xùn)都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)力，企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的權(quán)利。企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學(xué)習(xí)。第二，培訓(xùn)是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓(xùn)，忽視公司高層的培訓(xùn)。企業(yè)需要清醒地認(rèn)識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓(xùn)是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質(zhì)并沒有太大變化，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，他們更應(yīng)該加強培訓(xùn)，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓(xùn)，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者又蔑視培訓(xùn)工作，管理的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴(yán)重制約，對企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。第三，培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認(rèn)為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責(zé)任?！芭嘤?xùn)是人力資源部門的事”是一種形而上學(xué)的偏見。第四，培訓(xùn)萬能論。企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓(xùn)工作，認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機，就會想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓(xùn)并非萬能，培訓(xùn)只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能將培訓(xùn)看成是萬能的，對培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓(xùn)。2培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析。第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，也不能保證培訓(xùn)的有效開展，因為企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計有機結(jié)合進行設(shè)計培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓(xùn)年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費投入和培訓(xùn)課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試，對培訓(xùn)績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。第三，重前期準(zhǔn)備，忽視培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時使培訓(xùn)項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制形成的前提企業(yè)培訓(xùn)工作的重要性及培訓(xùn)轉(zhuǎn)化其顯而易見。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識資本（或智力資本）在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻日益突出，而知識資本的形成是投入的時間精力和智力的積累與轉(zhuǎn)化，是個學(xué)習(xí)的過程。其次，健全培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制，提升轉(zhuǎn)化率能，是員工在較短時間內(nèi)提高操作技能與水平，提高工作效率，適應(yīng)工作要求，提升工作業(yè)績的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、強化員工企業(yè)認(rèn)同感、增強企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制形成的過程應(yīng)有一定的前提和平臺。1完善培訓(xùn)管理系統(tǒng)。要改變企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率低的狀況，就必須從系統(tǒng)思考的角度重新審視培訓(xùn)。第一，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，把培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來；第二，培訓(xùn)管理部門與其它各部門共同參與培訓(xùn)規(guī)劃；第三，管理影響培訓(xùn)過程的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)；第四，用反饋、激勵機制促進培訓(xùn)的發(fā)展；第五，加強培訓(xùn)成果在實際工作中的運用和轉(zhuǎn)化及其將學(xué)習(xí)和工作融為一體。經(jīng)驗告訴我們，這種把視野擴展到學(xué)習(xí)活動以外去系統(tǒng)思考培訓(xùn)，反而能提高培訓(xùn)的效率和轉(zhuǎn)化率。2明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。培訓(xùn)要圍繞組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略進行，讓員工明白他們所學(xué)的新技能與組織發(fā)展之間的聯(lián)系，通過目標(biāo)激勵督促學(xué)員盡快運營所學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)生效益。這也使培訓(xùn)更加具有相關(guān)度，且使每個人都更關(guān)注將其培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用工作的主要目標(biāo)。3確立制度保證。培訓(xùn)工作需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)制度，對學(xué)員及其直接主管進行組織管理。通過形成培訓(xùn)制度、激勵機制等相關(guān)管理制度，使員工明白自己參加培訓(xùn)后，有了哪些方面的技能和特長，我的職位將有什么變動，薪酬待遇將會有什么變化，心里有數(shù)，參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)有動力。人力資源部通過設(shè)定使用新技能、新方法完成工作的績效目標(biāo)，使員工明確在培訓(xùn)之后具體應(yīng)用學(xué)到的知識技能，能夠極大的促進培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效果。沒有健全的培訓(xùn)制度約束和保證，培訓(xùn)是很難出什么成果的。三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制有效運作的改進模式針對以上的分析，我們可以把培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制通過內(nèi)部主導(dǎo)式改進模式、外部牽引式改進模式和內(nèi)外聯(lián)姻式改進模式等方式建立。1內(nèi)部主導(dǎo)改進模式。內(nèi)部主導(dǎo)模式是指主要通過內(nèi)部力量有效運作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制的一種模式選擇。內(nèi)部主導(dǎo)模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，包括導(dǎo)師選聘機制、溝通機制、培訓(xùn)監(jiān)督、控制和反饋機制等。其中，良好的溝通機制是前提，健全的導(dǎo)師選聘機制是關(guān)鍵，培訓(xùn)監(jiān)督、控制以及反饋機制是保證。第一，建立和健全導(dǎo)師選聘機制。培訓(xùn)是否能給企業(yè)和個人帶來有效的收益，選聘講師是關(guān)鍵，可以說一次培訓(xùn)課不論他怎么精心安排布置和宣傳，