企業(yè)研究論文-家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式及合理選擇內(nèi)容摘要：本文在闡釋管理專業(yè)化內(nèi)涵的基礎上，以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學化作為分析的三條標準，對家族制企業(yè)管理專業(yè)化的多樣性路徑及其合理性選擇進行探討。關鍵詞：家族制企業(yè)管理專業(yè)化家族成員專業(yè)化零家族成員吉爾伯特羅茲曼認為：“家庭和血緣有一切理由能構(gòu)成研究現(xiàn)代中國的第一主題”（羅茲曼，1995）。我國家族制企業(yè)做大做強需要突破的瓶頸是管理的專業(yè)化和規(guī)范化（姜淮、周紅，2002）。管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)變（呂政、郭朝，2001）。能否有效而順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為相當一部分家族制企業(yè)實現(xiàn)管理制度創(chuàng)新的關鍵。關于何謂專業(yè)化管理，筆者的觀點是：企業(yè)的管理崗位是否由受過專門的企業(yè)管理或經(jīng)濟管理專業(yè)學習和訓練并具有專業(yè)素質(zhì)的人員擔任，從而實現(xiàn)管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學化。家族制企業(yè)的管理專業(yè)化路徑和取向是多樣性的，并不拘泥于是否引進職業(yè)經(jīng)理人、引進多少職業(yè)經(jīng)理人或是否建立董事會等。本文試圖以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學化為分析的三個緯度，對家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式進行探討。家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式從純粹的家族化管理到高度專業(yè)化管理之間是一個漸進的連續(xù)分布流，存在大量的中間形態(tài)或模型，我們難以對每一種形態(tài)給出明確的界定或劃分，但這并不影響以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學化為分析標準。這三條標準彼此之間既獨立又相互結(jié)合，家族制企業(yè)在正式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代公眾公司以前所進行的變革只要符合這三條標準中的某一條或多條，就可以認為這是家族制企業(yè)的管理專業(yè)化過程。家族制企業(yè)管理專業(yè)化進程不存在對與錯的問題，只是不同企業(yè)或者同企業(yè)不同發(fā)展階段的專業(yè)化水平有所高低。家族成員專業(yè)化模式商業(yè)周刊對世界500強中的家族企業(yè)做過研究，許多家族企業(yè)認為能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類企業(yè)一般讓家族成員管理企業(yè)。事實證明，由于中國人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”的，他們必然考慮讓自己的子女接班。在管理人員的專家化方面，家族企業(yè)都謹慎地任用職業(yè)經(jīng)理人而首先考慮家族成員的專業(yè)化。“零家族成員”模式一般地，家族企業(yè)招納職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)走向社會化、專業(yè)化的一個重要戰(zhàn)略部署?！傲慵易宄蓡T”模式是指在不改變家族制企業(yè)的制度本質(zhì)下，進行經(jīng)營權和所有權的分離，引入職業(yè)經(jīng)理階層，即股權是個人的，經(jīng)營是他人的，管理上與現(xiàn)代公司制沒有太大區(qū)別。這種模式是朝制度規(guī)范化方向前進的典型代表，是企業(yè)規(guī)模達到較高水平時的適宜發(fā)展路徑，特別是跨國公司。股權化操作模式變革與創(chuàng)新是家族企業(yè)必須面對的問題，只有搞好家族企業(yè)的內(nèi)部管理和股權安排，家族企業(yè)才更具市場競爭力。這種股權化模式的操作是，通過家族議事會提名董事會，就像其他上市公司一樣，董事會任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采用這種科學化的管理方法，家族企業(yè)就和其他非家族控制公司一樣，不再面臨權力交接的問題。非家族成員專業(yè)化模式員工素質(zhì)的好壞，直接影響企業(yè)的形象與競爭力。非家族成員的專業(yè)化，主要是對非家族的現(xiàn)有員工進行培訓，使其提高專業(yè)素質(zhì)并獲得必要的管理技術。這種模式主要是在企業(yè)內(nèi)部對員工的栽培和選拔，這樣既使企業(yè)獲得發(fā)展，又不會影響企業(yè)的家族性質(zhì)、家族色彩，甚至家族的經(jīng)營價值觀，同時非家族成員的重用有利于建立規(guī)范化的企業(yè)制度。企業(yè)集團化模式選擇集團化型式是現(xiàn)代市場競爭的必然要求，它適合于自身實力雄厚的企業(yè)。因為融資，家族制企業(yè)吸引了外部的投資者，從分散的各自為政的家族企業(yè)公司，通過合并、協(xié)作、控股、吞并等方式逐漸“變身”為力量聚合的集團公司，利用企業(yè)集團的優(yōu)勢擴張自己的企業(yè)和市場。這種模式既能改變企業(yè)組織形式，又能相互借鑒現(xiàn)代管理方式，尤其適用同國外企業(yè)的聯(lián)盟。崗位專業(yè)化模式家族制企業(yè)在成長過程中一個明顯的變化是企業(yè)規(guī)模增大、部門和各種管理崗位增多，原先由企業(yè)主直接管理監(jiān)督員工的生產(chǎn)方式被委托代理式科層架構(gòu)所取代。家族企業(yè)對引進來的專業(yè)人才都有一個崗位的分析、安排，正是從這個意義上說，家族制與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)則的銜接點之一就是在以家族成員擔任主要管理崗位的情況下，強調(diào)實施科學化、專業(yè)化管理。綜合性專業(yè)化模式不管哪種管理專業(yè)化形式都不是絕對的，實際上，在大部分家族制企業(yè)里，尤其是上規(guī)模的企業(yè)，都把多種模式綜合運用，各取其長以補其短，體現(xiàn)出較高的管理專業(yè)化水平。另外，家族企業(yè)走上現(xiàn)代化管理不一定要以家族退出對企業(yè)的控制為前提，家族制管理與專業(yè)化管理可以進行有機結(jié)合，這就也說明實際中家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑是復雜的、綜合的。家族制企業(yè)管理專業(yè)化選擇家族制企業(yè)管理專業(yè)化的選擇包括水平和路徑兩個方面。專業(yè)化水平選擇在影響交易費用和管理分工的變量一定的條件下，我們可以找到家族制企業(yè)管理專業(yè)化的一個均衡點（李前兵、丁棟虹，2004）。管理專業(yè)化的水平低于這個點，沒有完全獲得管理專業(yè)化的好處；管理專業(yè)化的水平高于這個點，經(jīng)濟利益將因為管理專業(yè)化而受損。因此，對于不同的家族制企業(yè)來說采用專業(yè)化管理的程度并沒有統(tǒng)一的標準，關鍵是要結(jié)合本企業(yè)的實際情況，尤其是發(fā)展規(guī)模，找到最適合自己的管理專業(yè)化水平。但由于影響交易費用和管理分工的變量不斷變化，這個合適的管理專業(yè)化水平也是要不斷變化的。從長期看，家族制企業(yè)管理方式的變革應是一個動態(tài)的均衡過程。專業(yè)化路徑選擇隱性維度根據(jù)李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意圖行為模型，隱性維度主要指家族意圖，包括價值和態(tài)度兩個子維度。例如，從態(tài)度來看，家族成員愿意服務于家族制企業(yè)