企業(yè)研究論文-移動通信市場品牌競爭中的“智豬”博弈模型構(gòu)建摘要隨著市場競爭的越來越激烈,運營商之間競爭的焦點也將從價格、技術(shù)、服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向了品牌的競爭。本文運用“智豬”博弈模型來分析移動通信市場上品牌建立的滯后問題,并進(jìn)行實證分析。關(guān)鍵詞品牌；“智豬”博弈一、我國移動通信市場品牌競爭現(xiàn)狀自從1994年中國聯(lián)通進(jìn)入電信市場,標(biāo)志著我國電信業(yè)結(jié)束了一家壟斷的局面,進(jìn)入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后,中國移動失去了固網(wǎng)的瓶頸優(yōu)勢,中國聯(lián)通進(jìn)入了快速發(fā)展階段。移動通信市場在中國移動和中國聯(lián)通兩大運營商的競爭中快速發(fā)展,到2006年5月,我國移動通信用戶已突破4億大關(guān)。中國移動在經(jīng)過市場的淘汰和選擇后,形成了成熟、合理,具有競爭力的企業(yè)品牌,以此為消費者提供質(zhì)量上乘、服務(wù)優(yōu)良的產(chǎn)品,并根據(jù)消費者各自不同的消費特點、習(xí)慣定制品牌產(chǎn)品,因此具有強大的競爭力,可以滿足各階層消費群體的要求與需要。而且,中國移動在進(jìn)行市場細(xì)分時,依托其品牌特點對市場劃分,根據(jù)手機用戶的特點,結(jié)合中國移動的企業(yè)特色,以及不同人群所需功能不同劃分,并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素,為之提供相對應(yīng)的產(chǎn)品(服務(wù))。因此,由于中國移動做了較好的規(guī)劃,目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌,分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。中國聯(lián)通則將品牌劃分過細(xì),形成了7大品牌,分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯(lián)通商務(wù)”、“uni”、“聯(lián)通10010”,顯得有些臃腫繁多,沒有形成極具競爭的品牌,品牌定位不準(zhǔn)確,使用戶不能找到為自己定做的產(chǎn)品,致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到中國移動的程度。而且由于在初期并未對其開展相對應(yīng)的品牌營銷,中國移動采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術(shù),投入大量廣告轉(zhuǎn)移用戶對中國聯(lián)通的注意力,同時力圖主導(dǎo)市場話語權(quán),使中國聯(lián)通的品牌受到了阻礙,并未完成全面的市場占領(lǐng)。由于兩大運營商提供產(chǎn)品的同質(zhì)化,運營商經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)的競爭到品牌的競爭,品牌宣傳的競爭。在品牌方面,中國移動目前除了已形成“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌外,還有大量針對區(qū)域市場而推出的臨時性品牌。中國聯(lián)通則將品牌劃分更細(xì)一些,形成了7大品牌新勢力,從業(yè)務(wù)品牌到客戶品牌,運營商想盡辦法爭奪市場,擴大市場占有率。通過分析發(fā)現(xiàn),在品牌競爭中,某些運營商的某些品牌總是滯后,比如,動感地帶和UP新勢力、校園卡、創(chuàng)業(yè)卡等,本文運用“智豬”博弈模型來分析其中的奧秘。二、“智豬”博弈模型“智豬”博弈中,有一大一小兩頭豬在同一個食槽進(jìn)食,在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應(yīng)量的按鈕,在每次進(jìn)食前,至少要有一頭豬過去按按鈕,他們才能獲得食物。模型還假定:每按一次按鈕可出8單位食物,但按按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先到食槽,則大豬得到7單位的食物,而小豬僅得到1單位的食物:若小豬先到,則大豬小豬各得到4單位得食物；若兩豬同時到,則大豬得到5單位,小豬得到3單位食物。這時,大豬小豬得都有兩個戰(zhàn)略:按或等待。圖1為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。如果大豬按電鈕,小豬等待,大豬可得食4單位,扣除成本后得2單位,小豬亦得4單位；如果小豬按電鈕,大豬等待,大豬得食7單位,小豬得食3單位,扣除成本后得食1單位；如果同時按,大小豬各得5個和3個單位,扣除成本后,各得3個和1單位；如果誰都不按,則無食可吃,皆為0。上述模型雖然沒有嚴(yán)格的占優(yōu)均衡,但“按”對小豬來說是劣策略,所以理性的小豬會選擇“等待”,同樣,大豬也是理性的,會選擇“按”。于是該模型有“重復(fù)提出劣策略的占優(yōu)均衡解”(按,等待),“大豬按鈕,小豬等待”,這就是小豬的“搭便車”現(xiàn)象。在電信市場上,大小豬的現(xiàn)象很普遍。在這里,可以將大的主導(dǎo)運營商看作是“大豬”,比如中國移動、中國電信和中國網(wǎng)通；把中小運營商看作“小豬”,比如中國聯(lián)通、中國鐵通和眾多增值電信業(yè)務(wù)運營商。主導(dǎo)運營商資金雄厚,抗風(fēng)險能力強,還積聚了大量的人才,具有較強的市場開拓能力,而小運營商得益于政府的扶持,比如國家為了扶持相對弱小的新興運營商,采取了不對稱管制,主要電信資費采取差別化定價方式,即對主導(dǎo)電信運營商實行政府定價,對新進(jìn)入的電信運營商實行在政府定價的基礎(chǔ)上下浮一定比例的政府指導(dǎo)價,浮動比例一般為10%15%。加上網(wǎng)間結(jié)算費用較低,一些新興的電信運營商就可以利用這個優(yōu)勢來打價格戰(zhàn),利用低價在主導(dǎo)運營商的存量市場上“挖角”。另外,主導(dǎo)運營商往往要承擔(dān)村村通工程、普遍服務(wù)義務(wù),而中小型電信運營商可以不承擔(dān)上述義務(wù)。因此,中小運營商就可以實行“撇脂”策略,給主導(dǎo)運營商造成較大的競爭壓力。三、“智豬”博弈模型的啟示在電信市場上,開拓市場、推出新的客戶品牌,是要付出成本的,且有風(fēng)險,因為推出品牌未必能夠被用戶接受。假定開拓市場需要4單位的成本,模仿需要付出2單位的成本。主導(dǎo)運營商A首先開拓市場,可獲得11單位的收益,中小運營商B模仿,可獲得5單位的收益；如果中小運營商B首先開拓市場,可得10單位的收益,主導(dǎo)運營商A模仿,仍可得到6的單位的收益；如果雙方都同時開拓市場,則大小運營商分別可獲得10、6單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場,則分別可獲得6、4單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。此模型的占優(yōu)均衡是運營商A開拓市場,運營商B選擇模仿。即是說在博弈雙方力量不對等的情況下,力量強的一方的正確策略是主動出擊,力量弱的一方的正確策略是等待,搭強者的便車。因為在電信市場上,要根據(jù)用戶的需要來細(xì)分市場,鎖定目標(biāo)用戶,不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金作保證,而且開拓市場存在一定的風(fēng)險。比如,與動感地帶同時推出的還有其他幾個品牌,但真正讓用戶信賴的只有動感地帶這一品牌。對中小運營商來說,與其與主導(dǎo)運營商在開拓市場方面火拼,還不如先觀看主導(dǎo)運營商的行動,跟隨主導(dǎo)運營商采取行動,或者等到主導(dǎo)運營商培育市場后,模仿主導(dǎo)運營商的競爭策略,推出類似的品牌,以政府允許的低價搶占和爭取用戶。對主導(dǎo)運營商來講,他的占優(yōu)戰(zhàn)略是努力開拓市場,如果讓中小運營商成功開拓市場,那么中小運營商結(jié)合其低價策略,可能就會搶占更多的市場份額。四、品牌“智豬”博弈實證分析由于中國移動在我國移動通信市場中占有領(lǐng)導(dǎo)地位并力圖壟斷全面市場,所以它采取了“全方位進(jìn)入各個細(xì)分市場”的全面涵蓋的市場策略。“動感地帶”就是中國移動針對青少年人群這一細(xì)分市場的客戶品牌。自從上市以來,其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務(wù)發(fā)展成績斐然。據(jù)調(diào)查顯示,“動感地帶”在上市不到10個月的時間內(nèi),用戶規(guī)模已經(jīng)超過1000萬,在1525歲的目標(biāo)受眾中,中國移動的品牌知名度和美譽度也分別達(dá)到了80%和73%?！皠痈械貛А钡耐瞥稣腔谙冗M(jìn)的客戶營銷理念的一次成功實踐,客戶品牌的性質(zhì)決定了“動感地帶”從誕生之日起就專注于1525歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究,“動感地帶”推出的業(yè)務(wù)套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞。“動感地帶”聚集的年輕人是一群追求新奇,具備“時尚、好玩、探索”特質(zhì),渴望被認(rèn)可,關(guān)注體育賽事,喜愛音樂的年輕人。于是,“動感地帶”又推出了“沒錯,我就是M-ZONE人!”的核心品牌傳播理念。對于“動感地帶”鎖定的“時尚、好玩、探索”的年輕客戶群體來說,這一新口號最切合他們的宣言和主張,同時也是區(qū)別于其他客戶群的口號。從中可以體現(xiàn),中國移動希望“動感地帶”能夠營造出關(guān)于年輕人通信、學(xué)習(xí)、工作、休閑娛樂的一種文化,在這種文化氛圍中,“動感地帶”是年輕人通信、學(xué)習(xí)、工作、休閑娛樂的專屬地盤和樂園?！皠痈械貛А彼鼘⒛繕?biāo)市場定位在年齡15歲-25歲的年輕人群,其中以學(xué)生和剛參加工作的白領(lǐng)為主。他們追求時尚,崇尚個性,樂于接受新事物,容易相互影響,嘗試新事物,有成長性。而且這一人群的手機普及率越來越高,占據(jù)了移動新增用戶的重要份額。他們對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)有著更大的潛在需求,是增值服務(wù)的重要消費人群。同時,以大學(xué)生和年輕白領(lǐng)為主流的青年人群,是未來高端用戶的“預(yù)備役”,現(xiàn)在爭取他們并培養(yǎng)他們的品牌忠誠度,可以為中國移動打好將來高端用戶市場的基礎(chǔ)?！皠痈械貛А币云漉r明的品牌個性和獨特的品牌文化,對目標(biāo)消費群體具有針對性,樹立了“動感地帶”契合青少年心理的品牌形象,得到了青少年這一目標(biāo)群體的廣泛擁護(hù)?？梢哉f,“動感地帶”取得成功的制勝法寶,正是它成功的品牌定位:鮮明的品牌個性“時尚、好玩、探索”,其補充描述是“創(chuàng)新、個性、歸屬感”,迎合了青少年人群追求時尚,崇尚個性,樂于接受和嘗試新事物的性格；深入人心的廣告口號“我的地盤,聽我的”,以其叛逆、獨立和自信精神,在廣大青少年人群里引起了廣泛的情感共鳴,從而使“動感地帶”更容易得到青少年群體的擁護(hù)；獨特的品牌文化“年輕人的通訊自治區(qū)”,倡導(dǎo)“流行、前衛(wèi)、另類、新潮”的社區(qū)文化把動感地帶打造成了年輕人的特權(quán)社區(qū),使目標(biāo)人群對該品牌產(chǎn)生了強烈的歸屬感；實際的品牌利益“話費節(jié)約、業(yè)務(wù)任選、聯(lián)盟優(yōu)惠、手機常新”等特權(quán),它帶給了目標(biāo)群體實際的利益,是“動感地帶”獲得目標(biāo)群體擁護(hù)和支持的重要因素?！皠痈械貛А睆?003年推出到今天,已經(jīng)在青少年市場打下了堅實的基礎(chǔ)。其品牌文化的影響極其深遠(yuǎn),由于“動感地帶”當(dāng)時是在青少年市場唯一的成熟客戶品牌,所以整個年輕的目標(biāo)群體在“UP新勢力”出現(xiàn)之前一直被它的品牌文化所感染和熏陶,并在內(nèi)心深處對“動感地帶”形成了一定的品牌印象。中國聯(lián)通要想利用一個完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動感地帶”,勢必要冒很大的風(fēng)險。因為它要肩負(fù)推倒目標(biāo)人群對“動感地帶”的忠誠,并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務(wù)。中國移動推出的“動感地帶”經(jīng)受了市場的考驗并受到了目標(biāo)人群的追捧,可是一個針對它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風(fēng)險。這種迎難而上的做法,無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會導(dǎo)致前功盡棄和巨大的經(jīng)濟損失。于是,中國聯(lián)通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行,模仿“動感地帶”的品牌模式“UP新勢力”:相同的目標(biāo)市場定位?！癠P新勢力”將其定位為15-26歲的青少年群體,以學(xué)生和剛參加工作的白領(lǐng)為主。從本質(zhì)上來說,它與動感地帶定位的15-25歲青少年群體沒有什么差別,“UP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一塊“蛋糕”。1.高度相似的品牌定位?！癠P新勢力”品牌精神的核心是“自信、創(chuàng)新、分享、團隊”,可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個性”的品牌個性里面找到影子。但“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團隊精神”,而動感地帶所追求的是“個性、與眾不同”。但是,在“UP新勢力”的廣告宣傳中,卻很難感受到這種差別,聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強解釋與“動感地帶”保持差異,而是更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質(zhì)化。2.運用價格優(yōu)勢,爭取市場份額。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以及品牌高度相似的情況下,相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以,當(dāng)“UP新勢力”將“動感地帶”拉入品牌同質(zhì)化的泥沼中時,價格優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭“武器”?！癠P新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的“資費套餐”,在比較之下就會發(fā)現(xiàn),“UP新勢力”的資費水平要比“動感地帶