企業(yè)文化論文-我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對策摘要當前我國企業(yè)并購活動呈現(xiàn)出較高失敗率，其中一個重要原因是沒有成功進行文化整合。本文重點分析我國并購企業(yè)文化整合現(xiàn)狀，提出文化整合對策。關鍵詞企業(yè)并購文化整合一、我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀1.企業(yè)領導層對企業(yè)文化整合缺乏足夠的重視企業(yè)并購中，并購企業(yè)對資產、戰(zhàn)略、技術、人員、組織等問題的整合都十分重視，通常都會進行嚴密的調研與分析，并以此作為是否進行并購的依據。不容否認，這些基本要素的狀況對并購能否成功及并購后企業(yè)能否順利發(fā)展有著非常重要的意義。但是，大多數的并購則沒有考慮到文化整合問題，據波士頓咨詢公司的一項研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的公司在并購目標企業(yè)時考慮過文化整合計劃。這種狀況在我國企業(yè)并購中也很普遍，大多數并購企業(yè)對文化整合重視不夠，主要表現(xiàn)在：(1)對企業(yè)文化整合的認識存在種種誤區(qū)，企業(yè)文化整合意識淡薄有些領導人認為，只要企業(yè)的資產、組織、人員等硬件完成了整合，軟件問題就自然容易解決，企業(yè)文化就會自然而然地融合在一起。一般來說，當某個企業(yè)對其他企業(yè)實施了并購之后，原來不同質的文化共處于同一時空環(huán)境中，經過沖突與選擇的自發(fā)互動過程，必然會發(fā)生內容和形式上的變化，形成一種新的文化體系。然而這個過程是緩慢且充滿挫折的，會產生許多內耗，對于企業(yè)并購這樣一種講究高實效性的活動來說，無疑會延滯其并購目標的實現(xiàn)，同時，這種企業(yè)文化的自發(fā)融合過程并不能保證保留下來的文化特質就是先進的，被淘汰的就是落后的，也許劣質文化特質會取代優(yōu)質文化特質。因此，并購之后企業(yè)必須根據自己的戰(zhàn)略轉變，確定企業(yè)所需的文化特質，對雙方企業(yè)文化取其精華，去其糟粕，進行有效整合，從而使新文化能夠支撐自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能對雙方企業(yè)文化的整合放任自流。(2)企業(yè)文化整合工作表層化企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質文化層面，而沒有深入到理念文化層面。在企業(yè)文化整合實踐中，不少并購企業(yè)或注意改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標識、符號、色彩等進行外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會等，這些做法無疑有助于企業(yè)做好并購中的文化整合工作，而且還要做好做實。但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價值觀念和精神狀態(tài)等并沒有發(fā)生質的飛躍，這樣的整合是起不到多少作用的，就像一場祈雨的舞蹈儀式對氣候產生不了什么影響一樣。因此，難免使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。2.企業(yè)文化整合缺乏有效的制度載體我國并購企業(yè)在文化整合過程中，往往提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標，但卻由于缺乏相應的規(guī)章制度而無法在企業(yè)內貫徹執(zhí)行，落地生根。制度是文化的載體，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)和發(fā)揮作用，兩者是交織在一起的，在企業(yè)經營中是融為一體的。制度應該是體現(xiàn)了文化主張的制度，而企業(yè)文化主張的貫徹也需要制度作保障。只有符合并購企業(yè)文化主張的制度才能加速員工的認同過程，引導和約束員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而使新文化落到實處，實現(xiàn)文化整合目標。而在我國并購企業(yè)的文化整合實踐中，兩者卻被人為割裂開來，制定的管理制度與并購企業(yè)文化主張不兼容，甚或相矛盾，企業(yè)文化主張也因缺乏相應的制度而無法貫徹執(zhí)行。當企業(yè)文化聲稱“質量第一”的時候，企業(yè)卻沒有相應的質量管理制度來支持，往往是企業(yè)的理念很先進，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，造成文化的虛脫癥。3.企業(yè)文化整合模式選擇單一企業(yè)文化整合的模式是多樣的，綜合國內外的研究成果，我國并購企業(yè)文化整合的可選擇模式主要有吸納式、保留式、滲透式和分離式四種。一般來說，企業(yè)文化對于外來文化以及文化變革具有排他性和對抗性的特征，因此，企業(yè)文化整合必須根據企業(yè)并購戰(zhàn)略、企業(yè)文化類型及文化差異程度等具體情況選擇相應的整合模式，不同的文化差異需要通過不同的整合模式來整合。我國并購企業(yè)在文化整合實踐中，普遍采用的都是吸納式的文化整合模式，將自己的企業(yè)文化注入被并購企業(yè)，使被并購企業(yè)完全接受自己的企業(yè)文化。這種整合模式的確有它的優(yōu)點，對并購企業(yè)來說，直接將自己的企業(yè)文化移植到被并購企業(yè)，這樣整合速度快，效果明顯，且整合風險小。例如青島海爾集團14年兼并了18個企業(yè)且個個成功，其經驗就是文化先行，但并不是任何并購企業(yè)的文化整合都適宜采用這種模式，這種模式有它的適用條件，即并購企業(yè)有非常優(yōu)秀且極其強大的企業(yè)文化，而被并購企業(yè)的文化很弱且對并購企業(yè)文化有認同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會取得企業(yè)文化整合的成功。但我國很多并購企業(yè)在文化整合實踐中，不顧實際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強制性地灌輸給被并購企業(yè)，而不考慮被并購企業(yè)的接受和認同程度，也不考慮被并購企業(yè)的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質。這種方式在短期內確有可能形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使并購表面上風平浪靜，但卻容易使被并購企業(yè)的文化遭到壓抑而產生和積累沖突，尤其是當被并購企業(yè)內部有較強的優(yōu)質文化或內部比較團結時，就會使并購企業(yè)在表面穩(wěn)定的背后潛伏著深層次的危機。二、我國并購企業(yè)文化整合的對策1.我國并購企業(yè)文化整合應遵循一定的原則(1)整體性原則企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)工程，包括價值觀、行為方式、制度、物質等層面的整合，各方面的整合工作應協(xié)調配合，做到形神兼?zhèn)?，整體一致，而非相互分離，使企業(yè)的規(guī)章制度和員工行為規(guī)范與企業(yè)文化倡導的理念和價值觀保持一致，各種規(guī)章制度之間、對員工行為規(guī)范的各項要求之間，應保持和諧一致，避免自相矛盾；并購雙方的企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，在整合中，需揚優(yōu)棄劣，相互協(xié)調，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，使部分成為整體的部分，表現(xiàn)為整體的功能，整體是部分的整體，表現(xiàn)著部分的統(tǒng)一。(2)平等性原則在企業(yè)文化整合中，必須對被并購企業(yè)及其員工平等看待，避免并購一方以“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)對待整合。很多企業(yè)文化整合難以進行，并非兩者的文化不能相融，而是并購雙方員工的心態(tài)，尤其是并購方員工的傲慢態(tài)度，引起了被并購方員工的抵觸情緒所致。因此，在并購中，雙方都應保持平等，尊重對方的文化傳統(tǒng)，在此基礎上，合作共事，創(chuàng)造出一個大家都能認同的有益于企業(yè)發(fā)展的新企業(yè)文化。(3)方向性原則企業(yè)文化整合的過程既不能脫離企業(yè)發(fā)展的實際，又要把握好市場經濟條件下企業(yè)文化發(fā)展的大方向。一方面，企業(yè)要根據實際情況，量力而行，結合企業(yè)并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)文化整合中新文化的發(fā)展方向；另一方面又要立足于國情，把握當今社會文化和企業(yè)文化發(fā)展變遷的大方向，把握文化發(fā)展的規(guī)律，促進符合我國社會主義市場經濟發(fā)展要求的企業(yè)文化的生成。2.強化企業(yè)領導者的文化整合意識和能力企業(yè)領導人在企業(yè)中既是管理者，又是員工的思想領袖，其文化整合意識和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動器。強化企業(yè)領導者文化整合意識與能力的意義就在于，他們能在文化的深層和表層都實現(xiàn)兩種文化的溝通，能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，自上而下地加速整合的進程，并通過進一步的發(fā)揮自身的楷模效應，使所有員工都有意識的跨越各自文化的藩籬，鞏固新企業(yè)文化在員工中的根本地位。在我國當前的企業(yè)并購重組中，當務之急就是要培養(yǎng)和強化企業(yè)領導者的文化整合意識和能力，企業(yè)文化整合應成為并購企業(yè)中企業(yè)家經營管理中的首要任務。在文化整合意識上，企業(yè)領導層要打破以往只重視硬管理的現(xiàn)象，要認真接受和學習企業(yè)文化等軟管理的思想和技術，要突破舊有思維習慣和文化觀念的束縛，形成現(xiàn)代企業(yè)文化意識。不僅要深刻體悟企業(yè)文化的內涵和作用，而且應形成以下認識:企業(yè)文化整合是豐富的、多層面、多渠道的復雜工程，不是僅靠搞幾項文體活動就可大功告成的；企業(yè)文