銀行管理論文-商業(yè)銀行再造與利用外資摘要國內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)行體系再造的目的是提高銀行核心競爭力。再造的重點(diǎn)是完善治理結(jié)構(gòu)以及提高組織管理、風(fēng)險防范、信息技術(shù)、人力資源和產(chǎn)品創(chuàng)新水平。利用外資是實(shí)現(xiàn)再造和盡快提升國內(nèi)商業(yè)銀行競爭力的重要途徑。目前利用外資存在許多問題有待克服。關(guān)鍵詞銀行再造利用外資公司治理中國商業(yè)銀行的競爭力提升，從根本上說依賴于包括體制制度在內(nèi)的運(yùn)行體系再造。同國外銀行的一般業(yè)務(wù)流程再造相比，中國商業(yè)銀行的再造范圍更廣，內(nèi)容更豐富，肩負(fù)著十分艱巨的改革任務(wù)。為了有效地進(jìn)行再造、提升銀行競爭力，擴(kuò)大開放、有效利用外資是一個重要的途徑。一、國有商業(yè)銀行為何缺乏競爭力根據(jù)中國20052006年度商業(yè)銀行競爭力評價結(jié)果來看，無論是現(xiàn)實(shí)競爭力指標(biāo)如市場規(guī)模、資本充足性、資產(chǎn)質(zhì)量和安全性、資產(chǎn)盈利能力、資產(chǎn)流動性管理能力、國際化業(yè)務(wù)能力，還是潛在競爭力指標(biāo)如人力資源、科技能力、創(chuàng)新能力、服務(wù)競爭力、公司治理及內(nèi)控機(jī)制，目前四大國有商業(yè)銀行既不能同國外大銀行相比較，也比不過國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的競爭力。從2004年國內(nèi)首次評價商業(yè)銀行競爭力以來，招商銀行、中國民生銀行等股份制銀行一直保持著領(lǐng)先地位。為什么資金實(shí)力強(qiáng)大的四大國有商業(yè)銀行卻落在民營銀行之后？這不能不說明銀行業(yè)體制改革的重要性。中國入世五年保護(hù)期已經(jīng)結(jié)束，面對全面開放的金融市場，國內(nèi)弱小的商業(yè)銀行如何應(yīng)對外資銀行的挑戰(zhàn)，怎樣才能通過改革和再造，迅速提高自己的生存發(fā)展能力和核心競爭力。招商銀行19年來能夠在四大國有商業(yè)銀行的市場夾縫中生長壯大，除了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、權(quán)力制衡（即由幾個股東產(chǎn)生的代理權(quán)競爭形成的有效制衡力量避免了內(nèi)部人控制）等體制因素外，還得益于他們的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即改善盈利結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，提高非利差收入。招商銀行不僅大幅增加中間業(yè)務(wù)，而且率先把零售業(yè)務(wù)作為未來發(fā)展的重點(diǎn)。招商銀行的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先于其他銀行，他們發(fā)行的“一卡通”已經(jīng)超過3500萬張，并在國內(nèi)建立了網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助銀行等銀行網(wǎng)絡(luò)，使客戶在任何時候和地點(diǎn)都能享受到他們的服務(wù)。而且，招商銀行的服務(wù)質(zhì)量在國內(nèi)首屈一指。相比之下，國有商業(yè)銀行的表現(xiàn)卻不能令人滿意。為什么四大國有商業(yè)銀行競爭力不足呢？根本原因在于國有銀行固有的體制頑癥難以在短時期內(nèi)有效解決，從而影響到其核心競爭力提高。國有商業(yè)銀行像國有工業(yè)企業(yè)一樣，其產(chǎn)權(quán)制度安排使其擺脫不了對政府的行政隸屬關(guān)系和向上的縱向依賴。銀行主體事實(shí)上不具有獨(dú)立的決策權(quán)。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，“剩余索取權(quán)”就會失去有效監(jiān)督和治理結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的制衡機(jī)制。國有商業(yè)銀行的不良貸款是由于體制上的軟約束造成的，無論是銀行屈服于政府壓力向不良項目發(fā)放貸款，還是銀行領(lǐng)導(dǎo)人出于自利動機(jī)向關(guān)系戶不良項目發(fā)放貸款，所造成的不良經(jīng)濟(jì)后果，都會由政府買單。即使國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制改革，但是未能真正形成規(guī)范化公司治理結(jié)構(gòu)，其結(jié)果必然還是這樣。不僅如此，國有商業(yè)銀行存在的體制制度問題，還必然影響到人力資源管理、用人制度、發(fā)展戰(zhàn)略、組織與業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、風(fēng)險防范等方面，用人靠關(guān)系不看能力，導(dǎo)致人浮于事、工作效率不高，因此難以形成和提升核心競爭力。近年來銀行股份制改革雖然取得了很大成績，但是國有商業(yè)銀行的行政隸屬和官本位權(quán)力機(jī)制，使其難以像民營銀行那樣實(shí)現(xiàn)真正意義上股份制改革，所以缺乏與市場競爭一致的制度激勵和制約機(jī)制。二、如何解決國有商業(yè)銀行的再造問題國有商業(yè)銀行核心競爭力的提升，只能通過包括體制、制度、組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、人力資源等方面的再造才能解決。國外商業(yè)銀行的再造通常是針對業(yè)務(wù)流程的重新思考和重新設(shè)計，“以期在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要、即期的績效度量方面取得顯著改善”。因此它們的再造相對簡單也容易做到。然而，中國國有商業(yè)銀行再造的重心是體制重構(gòu)。這一問題不解決，許多市場化經(jīng)營、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、信息系統(tǒng)及產(chǎn)品創(chuàng)新等都難以有所作為。為了進(jìn)行國有商業(yè)銀行再造，首先必須理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解決國有股“一股獨(dú)大”的問題，以形成多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和確實(shí)起到制衡作用的公司治理關(guān)系。由于目前我國的民營銀行資金實(shí)力尚小，不足以同大型國有商業(yè)銀行分庭抗禮，即使國有商業(yè)銀行有這些銀行或有其他企業(yè)參股，也未必能形成合理的治理結(jié)構(gòu)。這就造成地方政府對商業(yè)銀行的運(yùn)行和管理具有過高的干預(yù)能力。有數(shù)據(jù)表明，國有銀行不良貸款的30%是由政府行政干預(yù)造成的。真正對政府行為具有約束力的起到制衡作用的，還是吸收外資參股國有商業(yè)銀行的再造工程。因為外國戰(zhàn)略投資者為了維護(hù)他們的切身利益，必然會派出董事參與董事會的決策和監(jiān)督，形成有實(shí)質(zhì)意義的制約機(jī)制。因此，外資參股帶來真正意義上的公司治理關(guān)系，而不是國有銀行和國有企業(yè)多年來習(xí)慣已久的人際關(guān)系、官本位關(guān)系和行政約束關(guān)系。特別是引入國際銀行的戰(zhàn)略投資者，不僅能對國有商業(yè)銀行運(yùn)行體制形成有效的規(guī)范，而且能注入國有商業(yè)銀行所需的資本，盡快扭轉(zhuǎn)國有商業(yè)銀行落后的經(jīng)營機(jī)制。例如，上海商業(yè)銀行兩次吸收外資金融機(jī)構(gòu)參股，實(shí)現(xiàn)了資本充足率提高、資本成本降低和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的初步目標(biāo)，改變了國有股一股獨(dú)大的局面，增強(qiáng)了自我積累和自我發(fā)展的能力。又如，南京商業(yè)銀行接受國際金融公司出資2.19億元人民幣購買其1.81億股的股權(quán)投資后，使經(jīng)營管理發(fā)生了巨大變化。該國際金融公司通過自己的良好信譽(yù)向世界各地基金募集資金，組織委派一系列援助性國際專家組對南京商業(yè)銀行進(jìn)行全方位培訓(xùn)，內(nèi)容涉及人力資源管理、內(nèi)部風(fēng)險控制、國際會計標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作、信貸管理員如何進(jìn)行項目考察和管理評估等，總體水平顯著上升。上海浦東發(fā)展銀行和深圳發(fā)展銀行在引進(jìn)外國戰(zhàn)略投資者之后，借鑒國際經(jīng)驗，復(fù)制花旗銀行的模式，建立新的組織架構(gòu)，改革相應(yīng)的管理制度。深圳發(fā)展銀行還取消了分管副行長的管理層級，建立了從總行信貸風(fēng)險執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信業(yè)務(wù)垂直業(yè)務(wù)線。凡是成功引入外國戰(zhàn)略投資者的國內(nèi)商業(yè)銀行，外資都不同程度地影響到他們的資本結(jié)構(gòu)、科技水平、風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營，給這些銀行帶來較大的活力。隨著我國資本市場的重要性日益增長，全國公司治理呈現(xiàn)出向美英式市場主導(dǎo)的金融體制過渡的傾向。但是，德國的情況與中國的情況比較接近，他們以銀行為主導(dǎo)的金融體制下的公司治理結(jié)構(gòu)對我國商業(yè)銀行體制改革仍有一定的參考價值。我們不妨將德國和中國公司治理結(jié)構(gòu)比較一下:從上表可以看出,德國的公司治理結(jié)構(gòu)對我國有重要的借鑒意義,國有商業(yè)銀行改革有必要兼收并蓄其長處。在中國商業(yè)銀行再造過程中，四大國有商業(yè)銀行比其他銀行更有希望引入大型國際戰(zhàn)略投資者，以實(shí)現(xiàn)自己完善銀行公司治理結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營管理水平的目標(biāo)。因為四大國有商業(yè)銀行在資本充足率和資金來源方面，尚不存在壓力。中國銀行已經(jīng)同蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)簽訂協(xié)議，在公司治理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、信息技術(shù)等領(lǐng)域建立密切合作關(guān)系。中國建設(shè)銀行引入美洲銀行的投資，由美洲銀行在眾多領(lǐng)域向建設(shè)銀行提供戰(zhàn)略性援助。隨著外資的進(jìn)入，中國國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)有了顯著的改善，不但降低了政府對銀行業(yè)務(wù)的干預(yù)和減少了內(nèi)部人控制現(xiàn)象，而且逐步學(xué)會規(guī)范的公司運(yùn)作，對提升管理水平和經(jīng)營決策水平有很大幫助。通常，外資股東要求參加合資銀行的風(fēng)險管理委員會、薪酬管理委員會，這會使得銀行在獨(dú)立的第三方以及獨(dú)立董事的作用下，促進(jìn)國有銀行公司制度的深刻變革和真正轉(zhuǎn)型。同我國工業(yè)企業(yè)利用外資一樣，商業(yè)銀行建立合資關(guān)系也會經(jīng)歷一個磨合階段。通過成功的再造，建立起規(guī)范的現(xiàn)代公司制度和治理結(jié)構(gòu)后，公司競爭力才會顯著提高。三、如何避免利用外資中出現(xiàn)的問題經(jīng)過幾年來商業(yè)銀行改革再造和利用外資的實(shí)踐，我國積累了不少經(jīng)驗，也存在著一些問題需要克服，需要研究適宜的改進(jìn)辦法:1.國有商業(yè)銀行利用外資應(yīng)根據(jù)自身條件和改革再造目標(biāo)，選擇好戰(zhàn)略合作伙伴。在操作過程中，通過詳細(xì)調(diào)查研究和嚴(yán)格篩選，選擇具有良好國際聲譽(yù)、資本實(shí)力雄厚、管理技術(shù)先進(jìn)、注重長遠(yuǎn)利益的國際金融機(jī)構(gòu)是一個重要的前提。同時要把好談判關(guān)，知己知彼、有利有節(jié)，掌握談判技巧。如，充分認(rèn)識自身優(yōu)勢，以爭取有利的交易價格；同時選擇多個國家和地區(qū)的投資者并引入競爭機(jī)制，以爭取有利的談判地位。若不注意這些前期工作，引資心切、倉促上陣，很可能會使國有商業(yè)銀行在以后的工作中陷于被動，并最終影響到合資再造順利進(jìn)行。例如，2002年10月美國新橋集團(tuán)并購深圳發(fā)展銀行，在注資未到位的情況下就入主深圳發(fā)展銀行的管理委員會，并通過了一系列決議，其認(rèn)定的不良資產(chǎn)數(shù)額與深圳發(fā)展銀行報表所反映的數(shù)額相差甚遠(yuǎn)。如果按照美國新橋集團(tuán)的計算方法來提取足額貸款呆賬準(zhǔn)備金，就會使深圳發(fā)展銀行的每股凈資產(chǎn)大大降低。按照原先推測的每股5元作價，深圳市政府非但得不到變現(xiàn)資金17億多元的交易收益，反而需要按照協(xié)議條款規(guī)定的比值向美國新橋集團(tuán)賠付資金。于是雙方開始了為期一年零七個月的激烈爭執(zhí)和法律仲裁，直到2004年5月由美國新橋集團(tuán)撤訴才重歸于好，歷經(jīng)三年曲折終于在2005年9月正式完成交易。新橋投資集團(tuán)由此成為深圳發(fā)展銀行的第一大股東。這一外資控股中國商業(yè)銀行的并購案例給人們留下諸多的思考。另外，我們還看到有些國際戰(zhàn)略投資者雖然同中方簽訂了合資協(xié)議，但仍不愿主動地向中方商業(yè)銀行輸出自己的核心技術(shù)和管理經(jīng)驗，對此，我國商業(yè)銀行應(yīng)予以關(guān)注和采取新的對策。2.外資參股中國商業(yè)銀行是一種利益驅(qū)動力很大的市場行為。他們的投資經(jīng)驗豐富且具有長遠(yuǎn)的目光，無不想利用其在資金、技術(shù)、管理和全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，逐步掌握主控權(quán)，以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)通過增資擴(kuò)股，實(shí)現(xiàn)控制入股的銀行并占領(lǐng)相應(yīng)的市場，獲取更多的利潤。2003年我國商業(yè)銀行總資產(chǎn)238576.5億元，外資參股的17家銀行（除南充市商業(yè)銀行外）擁有的資產(chǎn)高達(dá)152832.27億元，占到總額的64%。外國戰(zhàn)略投資者對中國城市商業(yè)銀行如此青睞，主要是因為它們看重對這些最富裕的中心城市地區(qū)的銀行的控制權(quán)，以便獲取這里巨大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的超額收益。由于城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，外資金融機(jī)構(gòu)一旦進(jìn)入中小銀行，很容易取得控制地位。例如，外資可以依托國內(nèi)大型壟斷企業(yè)的財務(wù)資本和市場網(wǎng)絡(luò)來發(fā)展業(yè)務(wù)，可以利用合資對方業(yè)務(wù)不熟悉的弱點(diǎn)掌控商業(yè)銀行的經(jīng)營權(quán)，也可以在企業(yè)增資擴(kuò)股過程中，憑借自己的資金優(yōu)勢取得控股地位，甚至收購這些企業(yè)。匯豐銀行曾出巨資購買中國交通銀行近20%的股權(quán)，就是因為它能通過交通銀行在內(nèi)地分布的上百個經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)為其在華客戶提供服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)自己進(jìn)軍中國金融市場的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在國有商業(yè)銀行引入外國金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者的重組過程中，需要慎重權(quán)衡利弊得失，以做出自己最佳的利用外資方案。在中國商業(yè)銀行競爭力尚薄弱的初期階段，慎重引進(jìn)外資的決策是必要的。隨著銀行改革深入和競爭力提高，可以逐步放開領(lǐng)域，擴(kuò)大合作規(guī)模和范圍。另外，國有商業(yè)銀行利用外資必須成為一個市場選擇過程，政府不能越俎代庖和施加行政干預(yù)，同時政府又不能放棄或削弱對金融安全負(fù)有重大責(zé)任的監(jiān)管職能。3.商業(yè)銀行引進(jìn)外國戰(zhàn)略投資者的過程中，存在著國有資產(chǎn)大量流失的可能性。一是由于目前合資銀行普遍在海外上市，二是并購的許多環(huán)節(jié)存在著漏洞（如資產(chǎn)評估）。盡管我們對引進(jìn)外資不得不付出一定的交易成本和向外國商業(yè)銀行學(xué)習(xí)管理和先進(jìn)技術(shù)交納一定的學(xué)費(fèi)，但不能無緣無故地讓國有資產(chǎn)白白流失掉。例如，20世紀(jì)八九十年代企業(yè)低水平重復(fù)引進(jìn)外資、不惜犧牲本國長遠(yuǎn)利益爭奪外資，甚至違反國家政策規(guī)定與外國企業(yè)搞假合資，以享受國家對外資企業(yè)“三免兩減半”的優(yōu)惠政策。決不能讓這種拱手向外資送利的現(xiàn)象再次發(fā)生。銀行業(yè)不同于工業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)，利用外資具有很大的風(fēng)險性。我們必須對此引起高度注意。西安商業(yè)銀行同外資拉鋸談判達(dá)4年之久，從認(rèn)購價格、期限到適用法律等寸土必爭，采取“漸進(jìn)式入股”的利用外資方式：即按照入股協(xié)議，外資在首次入股后四年內(nèi)可將認(rèn)購比例提高到24.9%（其中豐業(yè)銀行持股12.5%，國際金融公司持股12.4%）。外方對何時行使認(rèn)購權(quán)有充分的選擇自由，但到西安商業(yè)銀行按照國際會計準(zhǔn)則審計的每股凈資產(chǎn)達(dá)到認(rèn)購價格的1元時，外方必須認(rèn)購。通過西安商業(yè)銀行同國際金融公司和加拿大豐業(yè)銀行之間的穩(wěn)妥談判，達(dá)成雙方滿意的合資協(xié)議。外方按照協(xié)議對中方進(jìn)行技術(shù)援助，并幫助中方在公司治理結(jié)構(gòu)、信貸制度、風(fēng)險控制、人員培訓(xùn)等方面向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏，從而大大加快了西安商業(yè)銀行改制再造過程。西安商業(yè)銀行利用外資的成功經(jīng)驗值得肯定，它為中西部地區(qū)銀行再造擴(kuò)大利用外國金融資本開了個好頭。此外，我國商業(yè)銀行引入外國戰(zhàn)略投資者的過程中，還應(yīng)考慮到外資與地方政府、當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行其他股東之間可能發(fā)生的沖突，以及這種沖突對利用外資產(chǎn)生的影響，妥善處理好各種關(guān)系。4.我國商業(yè)銀行利用外資需要合理定位以找到門當(dāng)戶對的投資者。小銀行一般很難得到像美國花旗銀行、德意志銀行等大的戰(zhàn)略投資者的合作，但可以通過購買一些易于獲得的專業(yè)性財務(wù)建議或管理建議的服務(wù)項目，引進(jìn)國際上優(yōu)質(zhì)的小型財務(wù)投資者。這些財務(wù)投資者一樣有大量的延伸性網(wǎng)絡(luò)可以利用，而不一定非通過國內(nèi)商業(yè)銀行出讓股權(quán)形式。對于大中型商業(yè)銀行來說，在合資中不但應(yīng)尋找多家國際戰(zhàn)略投資者，來形成自己的股份制多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，而且需要不斷優(yōu)化利用外資結(jié)構(gòu)，以獲得外國優(yōu)質(zhì)資源，并根據(jù)外資的技術(shù)實(shí)力、管理經(jīng)驗、合作態(tài)度和我們的實(shí)際需求決定適當(dāng)?shù)暮腺Y方式。在引資工作完成后，還需要積極應(yīng)對雙方在文化、理念、管理和業(yè)務(wù)上的調(diào)整和融合。這是合作成功最為關(guān)鍵的一步。因為許多國際并購失敗的原因在于雙方文化理念上的難以交融。中國商業(yè)銀行同外資合作只有實(shí)現(xiàn)了文化理念的融合，才能使雙方成為密切的戰(zhàn)略伙伴，并順利達(dá)到自己戰(zhàn)略引資目的。因此，在正式合資后需要進(jìn)一步用心經(jīng)營管理，營造和諧互利的氛圍。5