銀行管理論文-論商業(yè)銀行的發(fā)展新趨勢隨著我國加入WTO和外資銀行的不斷進入，國內(nèi)的資金流、客戶流和信息流將發(fā)生跨國界的流動，這意味著我國的金融市場將成為一個面向全球的開放市場。因此面對“入世”后來自各方面的挑戰(zhàn)，國內(nèi)商業(yè)銀行將加快調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的步伐，銀行業(yè)整體上將呈現(xiàn)出以下幾方面的發(fā)展趨勢。一、產(chǎn)權(quán)的股份化銀行業(yè)具有相對較高的風(fēng)險性，同時要求有大量的自有資本金，這些特點決定了商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一般應(yīng)是多元化的，這也能為銀行的經(jīng)營管理提供合理有效的制度保證，尤其是提高效率的激勵機制和防范風(fēng)險的約束機制。因此體制改革問題可以說是國內(nèi)銀行，尤其是非股份制商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵性問題。1、國有銀行股份制改革目前國有銀行進行股份制改革的必要性已經(jīng)被大多數(shù)人所認(rèn)識，但是關(guān)鍵在于改革方案的設(shè)計與選擇，從而能夠有效推進國有銀行的股份制改革。對此主要有兩種思路，一種是按地區(qū)或按業(yè)務(wù)分拆上市，另一種是整體改制上市。考慮到銀行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)十分顯著，四大國有商業(yè)銀行均已形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，在國內(nèi)金融市場上具有舉足輕重的地位，且全球銀行業(yè)的發(fā)展趨勢也是合并，分拆將減弱國有銀行在規(guī)模上的競爭優(yōu)勢；其次我國銀行普遍存在區(qū)域發(fā)展不平衡的問題，若只將經(jīng)營情況較好的分行分離出來上市，并不能解決根本問題，也不利于銀行整體的長遠發(fā)展。因此通過對這兩種方案進行比較，整體改制上市的可行性較強，所需要的時間必然更長一些，而且必須先切實解決好一些基本問題，尤其是對長期積累的大量不良資產(chǎn)的處理。2、發(fā)展民營股份制商業(yè)銀行一個完備的金融體系是由少數(shù)較大的銀行和大多數(shù)中小銀行組成，銀行的資本構(gòu)成也具有多樣性，目前我國的銀行資本仍主要由國家投入，缺乏民間資本的參與。因此發(fā)展民營股份制銀行成為金融界的熱點之一。由于銀行有較高的市場準(zhǔn)入門檻，根據(jù)中華人民共和國商業(yè)銀行法，設(shè)立新的商業(yè)銀行，其注冊資本最低為10億元人民幣，且銀行對經(jīng)營安全性的要求非常高，民營資本自行發(fā)起設(shè)立新的民營銀行有一定的難度，也必須十分謹(jǐn)慎。目前發(fā)展民營股份制商業(yè)銀行可以采取吸收民間資本入股現(xiàn)有的中小金融機構(gòu)，特別是城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社，人民銀行正在鼓勵各家城市商業(yè)銀行進一步通過增資擴BR來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增強抵抗風(fēng)險的能力；而進行農(nóng)村信用社的股份制改革是解決中國農(nóng)村金融問題的關(guān)鍵，由于農(nóng)村信用社的情況復(fù)雜，其產(chǎn)權(quán)主體較為混亂，在具體操作上應(yīng)首先對清理整頓后條件成熟的農(nóng)村信用社進行股份制改造，吸收企業(yè)、城鄉(xiāng)居民個人等的資本金，組建成股份制的農(nóng)村商業(yè)銀行。二、經(jīng)營的集團化中國加入WTO以后，以“分業(yè)”為背景的國內(nèi)銀行業(yè)面臨著以“混業(yè)”為背景的跨國金融集團的強有力的競爭，實行經(jīng)營的集團化，即構(gòu)建金融控股集團不失為一種現(xiàn)實選擇。雖然目前金融控股公司在國內(nèi)還沒有明確的法律地位，但在現(xiàn)實生活中已經(jīng)存在中信、光大、平安保險公司等金融企業(yè)金融機構(gòu)直接控股其他金融企業(yè)的金融集團，國有銀行通過在境外設(shè)立獨資或合資的投資銀行轉(zhuǎn)變而來的金融控股集團，也有通過各種形式控股多類金融機構(gòu)的工商企業(yè)集團，這說明金融控股集團已經(jīng)成為我國金融業(yè)新的組成部分，它采取“集團混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)”的形式，以資本為紐帶，控制商業(yè)銀行、證券公司、保險公司、信托等金融機構(gòu)，母公司一方面可以對各子公司進行資本調(diào)度，另一方面可以促進各子公司之間在業(yè)務(wù)、技術(shù)上的合作，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、協(xié)同經(jīng)濟以及風(fēng)險分散等混業(yè)經(jīng)營所帶來的積極效應(yīng)。三、資產(chǎn)的證券化金融資產(chǎn)的證券化包含兩個層次，一級證券化即普通意義上的證券市場，二級證券化是把缺乏流動性、但具有未來現(xiàn)金收入流的資產(chǎn)匯集起來，通過結(jié)構(gòu)性重組，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢栽诮鹑谑袌錾铣鍪酆土魍ǖ淖C券，并以此融通資金。作為商業(yè)銀行，應(yīng)看到資產(chǎn)證券化尤其是二級證券化在我國具有巨大的發(fā)展空間，通過精心設(shè)計金融資產(chǎn)的二級證券化，使其成為新的利潤增長點。結(jié)合我國的具體情況。尤其是隨著近年來房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場容量迅速擴張，市場結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整中日漸成熟，房地產(chǎn)證券化將是發(fā)展我國資產(chǎn)證券化的一個突破口，通過充分利用證券市場的功能，對不動產(chǎn)實行資本化、流動化和細分化。同時商業(yè)銀行應(yīng)該突破傳統(tǒng)意義上只對公司資產(chǎn)實行證券化的限制，個人資產(chǎn)同樣有很大的空間實行證券化。四、業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化為了滿足銀行客戶3A式的服務(wù)要求，即Anywhere（任何地方）、Anytime（任何時間）與Anyway（任何方式），近年來發(fā)展迅速的IT技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)被引入銀行業(yè)，金融電子化，網(wǎng)絡(luò)化、信息化成為構(gòu)建商業(yè)銀行核心競爭力的重要基礎(chǔ)和平臺。近年來興起的網(wǎng)上銀行已成為銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的一個重要標(biāo)志，它在運行機制方面通過充分利用數(shù)據(jù)庫、信息庫和內(nèi)部網(wǎng)站等信息技術(shù)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行了重組；在服務(wù)功能方面；利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)與客戶實現(xiàn)快速全面而有效的溝通，較之傳統(tǒng)銀行網(wǎng)上銀行有著新的活力和優(yōu)勢，因此越來越來得到各大銀行的青睞和重視。我國的網(wǎng)上銀行處于“初級階段”，所提供的服務(wù)基本上是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在網(wǎng)上的延伸，應(yīng)重視開發(fā)出適合因特網(wǎng)特點的網(wǎng)上銀行新業(yè)務(wù)，同時網(wǎng)上銀行的成功推廣還取決于全社會的信用發(fā)達程度、計算機普及率、銀行科技水平以及監(jiān)管部門的監(jiān)管水平等因素。五、營銷的一體化國內(nèi)商業(yè)銀行的營銷觀念大致上經(jīng)歷了“銀行本位”到“產(chǎn)品本位”，再到目前的“客戶本位”這三個發(fā)展階段，同時面對客戶的需求已日益向多元化、全方位等深層次方向發(fā)展的趨勢，銀行的營銷內(nèi)容從簡單趨向綜合，從營銷對象上看，對公、對私及同業(yè)業(yè)務(wù)營銷并舉，從營銷業(yè)務(wù)品種上看，負(fù)債、資產(chǎn)及中間業(yè)務(wù)營銷并舉，要提供能夠為雙方帶來利益的一攬子解決方案，營銷主體也不僅限制于單一機構(gòu)營銷，有時需要整體聯(lián)動營銷，聯(lián)合證券，保險等機構(gòu)實行“總對總”的營銷。這種營銷一體化的形成關(guān)鍵在于銀行要從市場和客戶的需求出發(fā)，及時了解和滿足客戶的需求，與客戶建立起長期合作的關(guān)系，成為客戶的“金融顧問”，這就需要建立一個銀行與客戶溝通的橋梁，即客戶經(jīng)理。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，從客戶的需求出發(fā)，營銷金融產(chǎn)品，提供全方位金融服務(wù)的內(nèi)部服務(wù)方式及運作制度。從銀行內(nèi)部來看，客戶經(jīng)理制不僅僅是單純的客戶關(guān)系管理方式，而是商業(yè)銀行經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、運作制度和運作機制上的一次變革，是一項長期的系統(tǒng)工程，如通過將柜臺、網(wǎng)絡(luò)、電話、自助銀行設(shè)備等各種營銷渠道與服務(wù)手段進行充分的、深層次的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，形成對客戶經(jīng)理制的強有力的后臺支持。六、機構(gòu)設(shè)置的市場化我國商業(yè)銀行目前的管理體制和業(yè)務(wù)流程主要考慮了銀行的管理需要，而沒有體現(xiàn)以市場和客戶為中心的思想。商業(yè)銀行要真正走市場化經(jīng)營道路，就需要對現(xiàn)有的機構(gòu)設(shè)置進行整合，使其與市場營銷體系相配套。機構(gòu)設(shè)置的整合實質(zhì)是對銀行組織機構(gòu)體系的再造，在橫向上改變按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)分割的組織結(jié)構(gòu)，按照以客戶為中心的原則，對原有部門的職能進行重新定位或合并組建。對于業(yè)務(wù)拓展部門，要求客戶經(jīng)理直接面對客戶，變以往的銀行與客戶“多點對多點”的分散型經(jīng)營模式為“單點對多點”的集約化經(jīng)營模式。對于業(yè)務(wù)支持部門，一方面要形成強有力的支撐保障系統(tǒng)，與業(yè)務(wù)開拓部門創(chuàng)造全新的經(jīng)營合力；另一方面，應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行總行、分行以及支行不同的層次，來考慮與業(yè)務(wù)開拓部門之間的關(guān)系，如線性關(guān)系、直屬關(guān)系或制衡關(guān)系。業(yè)務(wù)流程的再造首先是業(yè)務(wù)的橫向集成，將以往獨立的業(yè)務(wù)加以集成，以適應(yīng)日益多元化的客戶需求；其次是業(yè)務(wù)的縱向壓縮，主要在于壓縮傳統(tǒng)的金字塔模式中的管理層，向機構(gòu)扁平方向發(fā)展，以保證客戶的需求能夠在銀行內(nèi)部高效有序的傳遞。七、金融創(chuàng)新的品牌化由于金融創(chuàng)新較之其他行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，無專利予以保障，易于模仿，其“新”生命尤為短暫，因此往往是某家商業(yè)銀行推出一種新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品，其他銀行很快就加以效仿，這種現(xiàn)象一方面要求銀行必須不斷推陳出新，依靠內(nèi)部一套系統(tǒng)有序的創(chuàng)新機制來提高創(chuàng)新的速度和效率；另一方面，商業(yè)銀行在創(chuàng)新過程中應(yīng)增強品牌意識，由以往的零星的創(chuàng)新模式向系統(tǒng)的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變，根據(jù)銀行業(yè)整體的發(fā)展趨勢和自身的特點，包括企業(yè)文化特色，確立業(yè)務(wù)創(chuàng)新重點，在這些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域中分層次開發(fā)、分階段推進創(chuàng)新活動，不但大力挖掘金融創(chuàng)新以提高銀行運作效率、擴大產(chǎn)品的市場占有份額，更應(yīng)注重于借助金融創(chuàng)新這一富創(chuàng)造性的企業(yè)活動，發(fā)展企業(yè)文化、樹立企業(yè)形象和提高企業(yè)聲譽，使得所有的新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品都打上自己的企業(yè)文化的烙印，和銀行整體的品牌形象保持一致，不是僅僅以某一或某些金融創(chuàng)新產(chǎn)品見特色，而是以系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)占據(jù)金融市場一定份額，形成金融創(chuàng)新的品牌化效應(yīng)。八、服務(wù)的個性化金融業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的特點在于無形性和客戶中心性，對于商業(yè)銀行來說能否提供個性化的高效服務(wù)是其在激烈的競爭中能否取得優(yōu)勢的重要條件。在金融市場上，不同的個人客戶在年齡、性別、職業(yè)、收入和文化以及公司客戶在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特性、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營狀況和風(fēng)險大小等方面存在差異，因而他們對于金融服務(wù)有著自己特有的需求，對客戶和市場進行細分，每個層次的客戶都可以成為一個潛在的獨立市場。事實上沒有一家銀行能夠為所有的客戶服務(wù)，也沒有一家銀行能夠提供客戶所需要的所有金融產(chǎn)品，準(zhǔn)確適當(dāng)?shù)亩ㄎ粚⑹倾y行發(fā)展的起點。所以各商業(yè)銀行有必要在深入分析市場需求及其發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的特點，選擇具有相對優(yōu)勢的細分市場，在面對有限的客戶群時，銀行才更有可能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，為客戶提供綜合化、個性化的金融服務(wù)，使自己成為在該客戶群或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中高質(zhì)量服務(wù)的代表。九、員工的職業(yè)化傳統(tǒng)的銀行人事管理往往注重于用指令性、規(guī)范性的語言或量化的指標(biāo)來制定詳細的錄用機制、崗位配置機制、晉升機制和績效考核機制等，在觀念上還是把教育培訓(xùn)視作對員工的一種福利和消費投資，其效果是將所有員工的行為都限定在某個框架之中，而沒有更多去考慮如何充分發(fā)揮每個員工的潛力，使得員工對自身的角色只定位在銀行工作人員的層面上，缺乏真正的職業(yè)精神和職業(yè)素質(zhì)，這也是國內(nèi)銀行難以培養(yǎng)出職業(yè)銀行家的原因所在。因此員工的職業(yè)化將是銀行人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的一個重要課題。員工的職業(yè)化并不僅僅是對