銀行管理論文-論國際商業(yè)銀行風(fēng)險管理的經(jīng)驗及對我國的啟示論文摘要：風(fēng)險管理是商業(yè)銀行經(jīng)營中非常重要的一個環(huán)節(jié)，中國商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面還存在很多不足和欠缺，文章通過分析美國和德國商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗結(jié)合中國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的狀況提出改進(jìn)中國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的建議。論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行風(fēng)險管理經(jīng)驗國際商業(yè)銀行經(jīng)過幾十年的發(fā)展和實踐，積累和總結(jié)了許多先進(jìn)的理念和方法，借鑒國外銀行業(yè)風(fēng)險管理經(jīng)驗，對促進(jìn)中國銀行業(yè)加快改革、加強(qiáng)管理具有重要意義。一、國際商業(yè)銀行風(fēng)險管理的主要經(jīng)驗美國、德國兩個國家的商業(yè)銀行風(fēng)險管理在國際上具有較強(qiáng)的代表性，本文將介紹這兩個國家的商業(yè)銀行風(fēng)險管理經(jīng)驗作為借鑒。1、美國(1)嚴(yán)密、完整的風(fēng)險管理組織框架。美國商業(yè)銀行構(gòu)建的風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)體系及與之配套的各崗位職能相當(dāng)明確。以美洲銀行為例，該行矩陣型風(fēng)險管理框架以“機(jī)構(gòu)扁平化”為基礎(chǔ)。銀行董事會下設(shè)銀行管理委員會，負(fù)責(zé)整個銀行風(fēng)險管理的統(tǒng)籌安排，委員會管理的每個業(yè)務(wù)部門設(shè)客戶經(jīng)理，與市場經(jīng)理一起構(gòu)成業(yè)務(wù)經(jīng)理。風(fēng)險經(jīng)理分為業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理和職能風(fēng)險經(jīng)理，前者和客戶經(jīng)理一起參與日常業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險的評估和管理，后者負(fù)責(zé)整個銀行風(fēng)險的監(jiān)控和評估，因此風(fēng)險的管理是由業(yè)務(wù)部門和職能部門共同負(fù)責(zé)。在人事管理上，客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理接受相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。美洲銀行這種扁平式的風(fēng)險管理框架，明確了各個業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力相互制衡，提高了整個銀行的風(fēng)險管理能力。(2)積極的、動態(tài)的銀行風(fēng)險管理系統(tǒng)。美國一些大銀行的風(fēng)險管理系統(tǒng)主要由三個部分構(gòu)成：標(biāo)準(zhǔn)化和金融報告。美國商業(yè)銀行一般參照穆迪(Moody)、標(biāo)準(zhǔn)普爾(Standard&Poors)等幾家著名評級機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)評級報告制定出本行信用風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)評級，寫出信貸資產(chǎn)組合報告，定期提交高層管理者，從中發(fā)現(xiàn)問題。額度限制。美國的商業(yè)銀行為將某一風(fēng)險暴露限制在一定程度內(nèi)而對銀行業(yè)務(wù)活動設(shè)置限制，銀行只從事預(yù)先規(guī)定的資產(chǎn)質(zhì)量級別以內(nèi)的風(fēng)險行動，即使對那些符合條件的投資項目也設(shè)置限制以軋平暴露。投資指導(dǎo)原則和戰(zhàn)略。在所選擇投資的市場類型和區(qū)域內(nèi)，對流動性不匹配或存在風(fēng)險暴露的資產(chǎn)以及對存在利率、匯率等市場風(fēng)險的套利活動進(jìn)行規(guī)劃。投資指導(dǎo)原則和戰(zhàn)略在一定程度上限制了銀行的投資和套利活動，避免了不必要的損失。(3)低風(fēng)險、高收益的風(fēng)險資產(chǎn)組合管理方法。美國銀行業(yè)積極改進(jìn)傳統(tǒng)的信貸資產(chǎn)管理模式，對信貸資產(chǎn)主要采取“貸款資產(chǎn)組合管理”方法。這些改進(jìn)主要包括從注重每筆貸款的單一風(fēng)險到注重銀行整體資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險，從自始至終持有貸款到及時買賣貸款來增加資產(chǎn)流動生，從貸款價格和風(fēng)險之間的缺乏聯(lián)系到注重風(fēng)險和收益的相互關(guān)系。一些銀行根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)、資金充足狀況向其他銀行或基金組織、金融機(jī)構(gòu)“買入”或“賣出”貸款；根據(jù)貸款企業(yè)的經(jīng)營狀況來確定貸款價格；通過與其他金融機(jī)構(gòu)之間的資產(chǎn)有價互換，進(jìn)行非貨幣交換形式的買賣，即“對沖”；利用多樣的資產(chǎn)管理工具使信貸資產(chǎn)組合達(dá)到積極的貸款資產(chǎn)管理目標(biāo)。2、德國德國銀行業(yè)以其全能性銀行制度為典型特征，其中的大型商業(yè)銀行如德意志銀行集團(tuán)、德累斯頓銀行等領(lǐng)導(dǎo)和代表著德國商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢，下面是這些大型商業(yè)銀行在風(fēng)險管理中的主要經(jīng)驗是。(1)建立跨越全球的風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)框架。以德意志銀行集團(tuán)為例，它在全球擁有龐大的分支和附屬機(jī)構(gòu)。德意志銀行理事會設(shè)立“集團(tuán)執(zhí)行委員會”，作為最高行政管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)下設(shè)四個管理部；在集團(tuán)執(zhí)行委員會和業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)立部門管理委員會，由集團(tuán)委派兩名高級主管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，委員會和管理部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險控制和管理；集團(tuán)執(zhí)行委員會對境外分支行派駐風(fēng)險稽核員進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，建立了跨越全球的風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。(2)確立“穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展方針。德國大型商業(yè)銀行不盲目追求資產(chǎn)規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張，緊緊圍繞風(fēng)險調(diào)整的資本收益率、資產(chǎn)收益率、股本收益率、資產(chǎn)壞賬比例等這些核心指標(biāo)。在目標(biāo)客戶的選擇上“有進(jìn)有退”，不追求客戶的數(shù)量，而是盡力爭取與優(yōu)質(zhì)客戶全面的業(yè)務(wù)合作。(3)實施高效的銀行資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險管理技術(shù)。德國商業(yè)銀行實施嚴(yán)格的資產(chǎn)負(fù)債比例管理。德國銀行法確定了一系列的資產(chǎn)負(fù)債比例，以監(jiān)控銀行風(fēng)險，其中主要的監(jiān)控比例為：對單一客戶的信貸總額不得超過資本金的25，所有超過資本金10的大額貸款總和不得超過資本金的8倍，最低資本充足率必須保持8，銀行頭寸資產(chǎn)和一個月以內(nèi)可變現(xiàn)資產(chǎn)必須多于一個月內(nèi)的短期負(fù)債。德國商業(yè)銀行在資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)中還通過全球資金市場進(jìn)行“主動”負(fù)債、發(fā)行票據(jù)吞吐資金，通過信貸資金進(jìn)行全方位的風(fēng)險管理。其主要的管理技術(shù)為：客戶貢獻(xiàn)度評價技術(shù)、信用主體信用等級評價系統(tǒng)、行業(yè)信用風(fēng)險評估體系、債權(quán)信用風(fēng)險與投資風(fēng)險互換控制技術(shù)等。各銀行在選擇授信企業(yè)時，企業(yè)歷史數(shù)據(jù)只占到銀行信用評級參考的40，其余60主要通過對企業(yè)未來5年發(fā)展前景的預(yù)計。(4)構(gòu)建有效的風(fēng)險識別、評估、限制、監(jiān)控與轉(zhuǎn)移分散系統(tǒng)。德國大型商業(yè)銀行一般針對銀行面對的不同風(fēng)險，設(shè)計了不同的風(fēng)險測算模型。分層次對全行風(fēng)險建立了評估和預(yù)警系統(tǒng)：總行主要負(fù)責(zé)監(jiān)控全行資產(chǎn)分布的形態(tài)結(jié)構(gòu)風(fēng)險，監(jiān)控信用資產(chǎn)的行業(yè)、區(qū)域、國家、幣種分布結(jié)構(gòu)風(fēng)險，控制全行的風(fēng)險額度；一級分行和地區(qū)總管理處則重點負(fù)責(zé)信用主體風(fēng)險、市場風(fēng)險、本區(qū)域風(fēng)險和銀行運作風(fēng)險的評估與分析。采取不同的策略限制和分散轉(zhuǎn)移風(fēng)險，主要包括退出高風(fēng)險經(jīng)濟(jì)區(qū)的資源重組策略，資產(chǎn)證券化折價出售資產(chǎn)策略，銀行貸款等分散資產(chǎn)風(fēng)險策略，控制單個客戶與行業(yè)資產(chǎn)分布比例策略，非核心業(yè)務(wù)實行有限責(zé)任子公司限制風(fēng)險策略，海外分支機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)厣鲜腥谫Y與本土化策略等。(5)運用數(shù)據(jù)庫和智能技術(shù)評估風(fēng)險。隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，德國大型商業(yè)銀行開發(fā)了高速評估銀行風(fēng)險的電子系統(tǒng)。德累斯頓銀行選擇了IBM公司的數(shù)據(jù)庫和BO公司的商務(wù)智能技術(shù)相結(jié)合的組合，實時監(jiān)測和分析風(fēng)險因素，隔離并追蹤可疑風(fēng)險，通過對銀行客戶賬戶的密切觀察，迅速識別可能的拖欠行為，及時采取行動，有效地幫助該行降低了風(fēng)險成本。二、國際經(jīng)驗對我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的啟示美國、德國兩個國家商業(yè)銀行風(fēng)險管理手段各有不同，但都能達(dá)到有效管理風(fēng)險的殊途同歸的效果。它們風(fēng)險管理模式共同的特征，是我國銀行業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險管理的努力方向。1、風(fēng)險管理的組織體系建設(shè)(1)完善商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)劃分。目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行已完成股份制改造，法人治理結(jié)構(gòu)相對完善，但如何消除銀行內(nèi)部管理濃重的行政色彩，形成有效的權(quán)力監(jiān)督和制約機(jī)制將是進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)的重點。鑒于此，商業(yè)銀行可以在建立健全董事會和監(jiān)事會職能的同時，引進(jìn)外部獨立董事，真正發(fā)揮董事會的作用，并對銀行高級管理層進(jìn)行監(jiān)督，同時明確劃分股東、董事會和高級管理層、經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間權(quán)力的相互制衡。(2)建立以董事會為核心的垂直、扁平的全面風(fēng)險管理體系。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的設(shè)置關(guān)鍵的是建立董事會管理下的風(fēng)險管理組織架構(gòu)。可以考慮做如圖1所示的安排。總行對二級分行行長實施風(fēng)險問責(zé)制，并向分行派出副行長級的風(fēng)險管理官，協(xié)助分行行長管理風(fēng)險；在分行行長下設(shè)單獨的風(fēng)險管理部門，管理各分業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險，并定期向風(fēng)險管理官和分行行長匯報風(fēng)險暴露情況；對于業(yè)務(wù)第一線的風(fēng)險狀況，可由業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行日常追蹤和防范，實現(xiàn)風(fēng)險管理“關(guān)口前移”。2、風(fēng)險的全面管理模式建設(shè)不論對各種風(fēng)險如何進(jìn)行管理，都應(yīng)將其納入到統(tǒng)一的體系之中，并通過先進(jìn)的風(fēng)險識別、衡量、監(jiān)測、控制和轉(zhuǎn)移手段，將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，實現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配，而不能僅僅強(qiáng)調(diào)某一風(fēng)險或某一類風(fēng)險。風(fēng)險的全面管理，還應(yīng)體現(xiàn)在根據(jù)風(fēng)險的不同特征采用不同的管理方法。對于信用風(fēng)險，可以通過完善授信決策流程的方法進(jìn)行管理；利率風(fēng)險，可以通過分析敏感性資產(chǎn)和負(fù)債在利率波動下銀行出現(xiàn)的損益狀況和開發(fā)金融衍生產(chǎn)品等方法進(jìn)行管理；操作風(fēng)險，要將風(fēng)險管理工作細(xì)化到每個流程和每個環(huán)節(jié)，把規(guī)章制度融于流程中間。3、風(fēng)險管理的方法與技術(shù)建設(shè)我國商業(yè)銀行應(yīng)廣泛借鑒國際銀行業(yè)經(jīng)驗，盡快將風(fēng)險的定性分析與定量分析方法同時應(yīng)用到風(fēng)險管理中去。商業(yè)銀行可以運用諸如VAR、信貸矩陣方法測度市場風(fēng)險、信用風(fēng)險，運用RAROC方法進(jìn)行績效評估，通過量化風(fēng)險的方式確定合理的資本充足率；利用內(nèi)部評級模型和資產(chǎn)組合模型度量整個銀行資產(chǎn)的未來預(yù)期損失；通過證券化、衍生工具等進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理，降低銀行的風(fēng)險敞口；積極開發(fā)全面衡量包括市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等風(fēng)險在內(nèi)的一體化分析模型，提高風(fēng)險管理效率。除此之外，各商業(yè)銀行還可通過開發(fā)風(fēng)險管理軟件以完成業(yè)務(wù)的自動化及動態(tài)分析。4、風(fēng)險管理的數(shù)據(jù)信息化建設(shè)我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快開發(fā)并完善數(shù)據(jù)信息化處理系統(tǒng)，收集、整理分散在各部門、各機(jī)構(gòu)的歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)由各分支行到總行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息在物理和邏輯上的同步集中，并建立綜合數(shù)據(jù)庫，為分析各種風(fēng)險暴露和敞口提供信息支持。同時，加快開發(fā)全國性數(shù)據(jù)中心建設(shè)，提高經(jīng)營管理和規(guī)避風(fēng)險的能力.5、風(fēng)險管