東方龍濟(jì) 1 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 目標(biāo) （ 1）梳理業(yè)界對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式與戰(zhàn)略管理的相關(guān)觀點(diǎn)與研究，從理論上厘 清房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)遵循的規(guī)律與思路； （ 2）對業(yè)內(nèi)最好的標(biāo)桿企業(yè)和有特色企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究，從經(jīng)驗(yàn)上學(xué)習(xí)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與調(diào)整方法； （ 3）分析我公司的情況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略管理方法提出建議。 內(nèi)容摘要 （一）理論分析 行業(yè)發(fā)展歷程、現(xiàn)狀與前景趨勢 房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式分析 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 房地產(chǎn)企業(yè)管理模式分析 總結(jié)建議 （二）經(jīng)驗(yàn)分析 標(biāo)桿企業(yè)選擇 各標(biāo)桿企業(yè)歷史、現(xiàn)狀與特點(diǎn) 歸納總結(jié) 東方龍濟(jì) 2 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 目錄梗概 （一）理論分析 一、 行業(yè)發(fā)展歷程、現(xiàn)狀與前景趨勢 1、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程 2、近年現(xiàn)狀與走勢 3、行業(yè)市場前景 4、行業(yè)發(fā)展趨勢與特征 二、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式分析 1、概念區(qū)分 2、國外模式借鑒 3、價(jià)值鏈劃分法 4、模式選擇方法 三、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1、愿景、使命和宗旨 2、戰(zhàn)略管理 3、 細(xì)分策略 4、 核心競爭力 四、房地產(chǎn)企業(yè)管理模式分析 1、外部環(huán)境要求，內(nèi)部發(fā)展需求 2、集團(tuán)化管理模式 3、 集團(tuán)管控模式選擇 4、 集團(tuán)化管理必須解決的問題 5、聚集于房地產(chǎn)專業(yè)的管理模式及相 關(guān)問題 東方龍濟(jì) 3 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 （二）經(jīng)驗(yàn)分析 一、關(guān)于標(biāo)桿企業(yè)選擇的說明 二、房地產(chǎn)百強(qiáng)之星歷程與走勢 三、各標(biāo)桿企業(yè)歷史與現(xiàn)狀 萬科 簡介、發(fā)展歷程 發(fā)展模式 愿景使命 戰(zhàn)略定位 價(jià)值觀等 戰(zhàn)略變革 近年規(guī)劃 問題分析 金地 四、分析總結(jié) （三）我公司戰(zhàn)略制定初步分析建議 東方龍濟(jì) 4 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 目 錄 理 論 篇 . 1 一、行業(yè)發(fā)展歷程、現(xiàn)狀與前景趨勢 . 1 1、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程 . 1 2、近年現(xiàn)狀與走勢 . 4 3、行業(yè)市場前景 . 6 4、行業(yè)發(fā)展趨勢與特征 . 8 二、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式分析 . 18 1、概念區(qū)分 . 18 2、國外模式借鑒 . 20 3、價(jià)值鏈劃分法 . 24 4、模式選擇方法 . 31 三、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 . 35 1、愿景、使命和宗旨解讀 . 35 2、戰(zhàn)略管理系列問題 . 36 3、市場細(xì)分策略 . 43 4、核心競爭力建設(shè) . 45 1、外部環(huán)境要求，內(nèi)部發(fā)展需求 . 48 2、集團(tuán)管 控模式 . 48 3、房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇 . 50 4、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題 . 52 5、聚集于房地產(chǎn)專業(yè)的管理模 式及相關(guān)問題 . 54 五、總結(jié)建議 . 64 1、行業(yè)選擇恰當(dāng)，進(jìn)入時(shí)機(jī)合適 . 64 2、外部環(huán)境對應(yīng)于我公司發(fā)展的要求 . 65 3、市場消費(fèi)走向的影響 . 65 4、對于企業(yè)管理水平的要求 . 65 5、商業(yè)模式定位 . 66 6、美國模式還是香港模式 . 67 7、商業(yè)模式選擇 . 67 8、價(jià)值鏈劃分法的啟示 . 69 9、模式定位需注意的其他問題 . 69 10、關(guān)于擬定企業(yè)愿景、使命和宗旨的建議 . 70 11、戰(zhàn)略管理建議 . 70 12、集團(tuán)化管理模式建議 . 73 13、地產(chǎn)板塊集團(tuán)管控建議 . 74 經(jīng) 驗(yàn) 篇 . 76 六、關(guān)于標(biāo)桿企業(yè)的選擇 . 76 1、數(shù)據(jù)來源 . 76 2、歷年排名情況 . 77 3、標(biāo)桿企業(yè)確定 . 78 七、房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與趨勢 . 80 東方龍濟(jì) 5 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 1、入選標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo) . 80 2、成功經(jīng)驗(yàn) . 81 3、發(fā)展趨勢 . 86 4、風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對 . 89 八、各標(biāo)桿企業(yè)歷史與現(xiàn)狀分析 . 91 1、萬科 . 91 東方龍濟(jì) 1 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 理 論 篇 一、行業(yè)發(fā)展歷程、現(xiàn)狀與前景趨勢 1、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程 中國房地產(chǎn)發(fā)展的歷史，可分為以下幾個(gè)階段： 第一階段：理論突破與試點(diǎn)起步階段（ 1978 至 1991 年） 1978 年理論界提出了住房商品化、土地使用權(quán)出讓等觀點(diǎn)。 1980 年 9 月北京市住房統(tǒng)建辦公室率先掛牌，成立了北京市城市開發(fā)總公司，拉開了房地產(chǎn)綜合開發(fā)的序幕。 1982 年國務(wù)院在四個(gè)城市進(jìn)行售房試點(diǎn)。 1984 年廣東、重慶開始征收土地使用費(fèi)。 1987 至 1991 年是 中國房地產(chǎn)市場的起步階段。 1987 年 11 月 26 日，深圳市政府首次公開招標(biāo)出讓住房用地。 1990 年上海市房改方案出臺(tái)，開始建立住房公積金制度。 1991 年開始，國務(wù)院先后批復(fù)了 24 個(gè)省市的房改總體方案。 第二階段：非理性炒作與調(diào)整推進(jìn)階段（ 1992 至 1995 年） 1992 年房改全面啟動(dòng)，住房公積金制度全面推行。 1993 年“安居工程”開始啟動(dòng)。 1992 年后，房地產(chǎn)業(yè)急劇快速增長，月投資最高增幅曾高達(dá) 146.9%。房地產(chǎn)市場在局部地區(qū)一度呈現(xiàn)混亂局面，在個(gè)別地區(qū)出現(xiàn)較為明顯的房地產(chǎn)泡沫。 1993 年底宏觀 經(jīng)濟(jì)調(diào)控后，房地產(chǎn)業(yè)投資增長率普遍大幅回落。房地產(chǎn)市場在經(jīng)歷一段時(shí)間的低迷之后開始復(fù)蘇。 第三階段：相對穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展階段（ 1995 至 2002 年） 東方龍濟(jì) 2 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 隨著住房制度改革不斷深化和居民收入水平的提高，住房成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)。 1998 以后，隨著住房實(shí)物分配制度的取消和按揭政策的實(shí)施，房地產(chǎn)投資進(jìn)入平穩(wěn)快速發(fā)展時(shí)期，房地產(chǎn)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一。 第四階段：價(jià)格持續(xù)上揚(yáng)，多項(xiàng)調(diào)控措施出臺(tái)的新階段（ 2003 年以來） 2003 年以來，房屋價(jià)格持續(xù)上揚(yáng)，大部分城市房屋銷售價(jià)格上漲明顯。隨之而來出臺(tái)了多項(xiàng)針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào) 控政策。 第五階段：螺旋式上升，呈現(xiàn)周期漲落，進(jìn)入行業(yè)規(guī)范化、品質(zhì)化的穩(wěn)步發(fā)展階段 2008 年前后的世界金融危機(jī)對我國的經(jīng)濟(jì)形勢一度也造成了巨大的影響，世界貨幣向中國流動(dòng)的減少以及內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的收縮，給我國的房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展造成了巨大的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了有史以來的第一次寒冬。隨后隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的持續(xù)堅(jiān)挺，房地產(chǎn)行業(yè)又走出了低谷。但這一次沖擊抑制了房地產(chǎn)過于迅猛的增長勢頭，且經(jīng)濟(jì)形勢并未徹底轉(zhuǎn)暖樂觀向好，我國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)調(diào)整、規(guī)范和追求提升的穩(wěn)步發(fā)展階段。 從上述幾個(gè)階段的劃 分和概述， 1998 年，我國實(shí)行城鎮(zhèn)職工住房制度改革，取消福利分房，房地產(chǎn)市場隨之建立?？v觀 30 年來我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，明顯可以看出 1998 年住房體制改革后，走出了一波“黃金十年”的牛市行情。各種數(shù)據(jù)都表明這是一波空前、也可是絕后的增長與繁榮。其中尤以 2003-2007 為房地產(chǎn)增長最快的時(shí)期。 2003 年以來的宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)整體形勢的上揚(yáng)并沒有造成多大影響，只是開始逐步規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的模式和方向。 土地 從 2003 年開始，我國土地市場步入繁榮期，重要表現(xiàn)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)每年的土地購置面積超過 3 億平方米，并 一直持續(xù)到 2008 年，其中 2007 年超過 4億平方米，為歷史最高水平，反映出 2007 年在房市火爆的背景下，開發(fā)商積極拿地，各地紛紛爆出地王，大型地產(chǎn)商尤其是從資本市場融得巨資的企業(yè)瘋狂圈地。 房屋銷售形勢 東方龍濟(jì) 3 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 從 1996 年開始，我國商品房銷售量持續(xù)平穩(wěn)上升， 2005 年增幅較大，并首次邁上 5 億平米平臺(tái)， 2007 年成交量高達(dá) 7.7 億平米，創(chuàng)下歷史新高。 房價(jià) 近十年來，我國樓市和房價(jià)一直處于增長周期。 1999 年第四季度，全國房屋銷售價(jià)格指數(shù)同比由負(fù)增長，扭轉(zhuǎn)為正增長，并一直持續(xù)至今。從增幅看， 2004年一季度至 2005 年二季度，增幅平均 8%以上，其后有所回落， 2007 年三季度至 2008 年二季度重新躍上 8%， 2009 年經(jīng)歷了一個(gè)波動(dòng)，但還是維持了上漲的總體趨勢。 東方龍濟(jì) 4 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 2、近年現(xiàn)狀與走勢 繁榮過度便會(huì)出現(xiàn)泡沫，就應(yīng)當(dāng)有所回歸。受外部經(jīng)濟(jì)形勢影響，從 2007年第四季度開始，至 2008 年第三季度，我國樓市調(diào)整態(tài)勢越來越明顯，第四季度開始已加快下行。 2008 年三季度房價(jià)漲幅大幅回落，幅度之大歷史罕見，充分反應(yīng)了此次房價(jià)下行的壓力之大。這些造就了 2008 年，在中國房地產(chǎn)紀(jì)年史上，具有里程碑的意義。時(shí)值美國次貸危機(jī)升級為全球金融風(fēng)暴， 全球經(jīng)濟(jì)顯著下滑，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受國際影響，也呈現(xiàn)了一段時(shí)間的下滑，受資金規(guī)模和流動(dòng)性影響明顯的房地產(chǎn)市場亦從 2007 年的紅火逆轉(zhuǎn)為 2008 年冬夜初降。 隨著各國政府一系列刺激經(jīng)濟(jì)的政策，及中國政府的救市行動(dòng)，在主要來自國內(nèi)消費(fèi)者與投資（投機(jī)）者聯(lián)合需求的推動(dòng)下， 2009 年上半年中國住房市場迅速扭轉(zhuǎn)了之前的下行趨勢。 2008-2009 年，中國住房開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營績效由逐漸惡化轉(zhuǎn)向明顯好轉(zhuǎn)。 2010 年以后的走勢目前有些撲朔迷離，但普遍長期應(yīng)該還是看好，只是可能增速放緩，有時(shí)出現(xiàn)波谷，無論如何房地產(chǎn)市場的競爭加劇，對房 地產(chǎn)企業(yè)的競爭能力、管理水平、風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力的要求更高，是不變的應(yīng)有之義。 具體分析如下： （ 1）宏觀經(jīng)濟(jì) 目前看來， 2010 年內(nèi)生性增長動(dòng)力不足，外部需求將恢復(fù)緩慢，存在一定通貨膨脹壓力，國際熱錢可能再度沖擊中國。預(yù)計(jì) 2010 年世界經(jīng)濟(jì)將恢復(fù)性增長，預(yù)測增長率僅為 2.5%，但也不排除企穩(wěn)和上漲的可能?？傮w來說， 2009 年世界經(jīng)濟(jì)是徘徊尋底的一年， 2010 年將是恢復(fù)性增長的一年， 2011 年將有望開始真正意義上的復(fù)蘇， 2012 年將步入正常發(fā)展軌道。 由于中國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，中國經(jīng)濟(jì)總體會(huì)受世界經(jīng)濟(jì)的 影響，保8 仍是政府的目標(biāo)，在此前提下增幅有多少，則更多取決于世界經(jīng)濟(jì)形勢，且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期在程度上和時(shí)間上同世界經(jīng)濟(jì)都會(huì)有所差別。 （ 2）投資和需求環(huán)境 東方龍濟(jì) 5 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 中國經(jīng)濟(jì)形勢的持續(xù)看好，人民幣升值預(yù)期始終存在，使得國際投機(jī)客投機(jī)中國樓市的可能始終存在。國內(nèi)消費(fèi)者的心理和行為也十分波動(dòng)。受物價(jià)、經(jīng)濟(jì)形勢、輿論導(dǎo)向、國家政策、投機(jī)環(huán)境等影響，消費(fèi)者可能非理性消費(fèi)，進(jìn)而提前和推遲消費(fèi)，這些“蝙蝠效應(yīng)”對市場波動(dòng)產(chǎn)生巨大影響， 市場存在一定的不確定性 。 （ 3）土地供應(yīng) 從長期來看，土地是稀缺資源，土地供應(yīng)面臨嚴(yán)重不足的挑戰(zhàn)。一 方面剛性約束，受“十八億畝”耕地紅線約束，目前耕地面積日益逼近紅線，土地供給越來越少，另一方面，為確保增長和擴(kuò)大內(nèi)需，對土地要素的需求還將擴(kuò)大，在既有的城市土地規(guī)?；静蛔兊那闆r下，居住用地的需求必須和工業(yè)、商業(yè)用地需求競爭，價(jià)高者得，因此居住用地的土地市場價(jià)格也將水漲船高。 二、三線城市的土地價(jià)值雖然也會(huì)有一定程度增長。但是一線城市的土地價(jià)值增長更快、并將迅速拉開與二、三線城市的差距。一線城市中涌現(xiàn)出的國際大都市土地價(jià)值將和全球其他的國際都市看齊，其次增長較快的是區(qū)域性的大都市。 （ 4）競爭環(huán)境 房地產(chǎn)行 業(yè)的總體向好與近年來快速增長的速度，良好的利潤率，不斷吸引大批企業(yè)通過新建、專業(yè)、兼營等形式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，競爭加劇，優(yōu)勝劣汰，而另一方面一批國有企業(yè)的進(jìn)入將改變格局，使得住房市場的壟斷性進(jìn)一步增強(qiáng)，要求中小企業(yè)必須更進(jìn)一步增強(qiáng)自己的競爭實(shí)力。 東方龍濟(jì) 6 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 3、行業(yè)市場前景 1、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要的地位，是支柱產(chǎn)業(yè) 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，為社會(huì)生產(chǎn)和其它經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等活動(dòng)的基礎(chǔ)、載體和空間條件。房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)跟是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營和消費(fèi)過程中，聯(lián)系著一大批 相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如建筑業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)、貿(mào)易業(yè)、旅游業(yè)、信息業(yè)、建材業(yè)、服務(wù)業(yè)等。據(jù)一些發(fā)達(dá)國家統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值增加 100 單位，就能夠使相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值增加150 至 200 個(gè)單位。我國有關(guān)研究也表明，住宅業(yè)每增加 1 億元投資，其它 23個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)相應(yīng)地增加投入 1.479 億元；我國住宅產(chǎn)業(yè)對其它產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)值為1:3，就業(yè)帶動(dòng)值為 1: 2。 各國實(shí)際已經(jīng)證明，房地產(chǎn)是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)財(cái)富的重要內(nèi)容，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有穩(wěn)定而長遠(yuǎn)的影響，成為許多國家國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。世界各國用于建造房屋的投資占國民生產(chǎn)總值的比重一般為 6% 12%，所形成的固定資產(chǎn)投資占同期形成的固定資產(chǎn)總值的 50%以上。發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)經(jīng)營收入一般可占政府財(cái)政收入的 10% 40%，香港更是高達(dá) 50%。從積累財(cái)富看，發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)價(jià)值占這些國家財(cái)富的 70%以上。 另一方面，房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展可以吸納大量的勞動(dòng)力。如據(jù)資料反映， 1988 年，美國每 100 萬美元的建筑工程就可以創(chuàng)造 49.1 個(gè)就業(yè)崗位； 另 根據(jù) 北京市測算，北京每增加 10000 平方米的建筑生產(chǎn)任務(wù)，可直接和間接增加就業(yè)人數(shù) 1000 人。 我國目前處于城市化起步階段，城鎮(zhèn)居民住宅建設(shè)已成為我 國新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，房地產(chǎn)業(yè)將在較長時(shí)期內(nèi)維持快速發(fā)展態(tài)勢，從數(shù)據(jù)來看，房地產(chǎn)開發(fā)投資額占固定資產(chǎn)投資和 GDP 的比例都很大，在穩(wěn)定和帶動(dòng)我國總體經(jīng)濟(jì)中起著很重要的作用，毫無疑問將成為我國國民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要支柱產(chǎn)業(yè)，并擔(dān)負(fù)著我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的重任。截止 2008 年 10 月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資達(dá) 21277.69 億元，占固定資產(chǎn)投資總額 99870.71億元的 21.31%，占 GDP20163.10億元的 10.55%。 2、 長期看國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)還將持續(xù)發(fā)展，有著巨大的上升空間 東方龍濟(jì) 7 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 雖然近兩年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一定的寒冬和回調(diào) ，但是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢基本面還是向好，將保持穩(wěn)定持續(xù)的增長，根據(jù)其他國家發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)伴隨著不斷的規(guī)范調(diào)整，還將經(jīng)歷一個(gè)長期的增長。這是由于： （ 1）未來中長期內(nèi)，中國仍處在城市化的加速期，大規(guī)模的城市化人口持續(xù)增長，同時(shí)住房真實(shí)需求持續(xù)加速增長 我國地域廣闊，人口眾多，區(qū)域差距大，城鄉(xiāng)差別顯著。我國的城市化進(jìn)程還有著巨大的空間。城市化進(jìn)程離不開房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。 我國正處在城市化進(jìn)程加快階段。 1996 年前，城鎮(zhèn)人口和鄉(xiāng)村人口同處增長時(shí)期，但從 1996 年開始鄉(xiāng)村人口一直以低于 -1%的速度在減少，而城 鎮(zhèn)人口每年以 3%左右的速度在快速增長。截止 2007 年底，我國人口總數(shù)為 13.21 億人，其中城鎮(zhèn)人口 5.94 億人，占總?cè)丝诘?45%；鄉(xiāng)村人口 7.27 億人，占總?cè)丝诘?55%。如城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村人口仍按目前各自的增減速度，再過 5 至 8 年我國的城鎮(zhèn)人口將會(huì)首次超過鄉(xiāng)村人口，屆時(shí)我國農(nóng)業(yè)人口大國將成為歷史。 （ 2）我國 2010 年前后將迎來 25 周歲青年新增的高峰期，形成住房的剛性需求 上世紀(jì) 70 年代初我國實(shí)行了計(jì)劃生育政策。在這之前，我國每年的人口以超過 2%的速度快速增長。由于 60 年代人口的高出生率，在 1987 年左右我國又出現(xiàn) 一個(gè)近十年的人口高增長期。預(yù)計(jì) 2010 年左右我國將迎來 25 周歲青年新增的高峰期。這部分青年具有強(qiáng)烈的購置新房需要。 （ 3）為滿足普通大眾住房的需求，國家將不斷增加保障性住房的供應(yīng) 為更好地拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)，抵抗金融風(fēng)暴對我國經(jīng)濟(jì)增長產(chǎn)生的負(fù)面影響，國家出臺(tái)了總投資高達(dá) 4 萬億元的 10 項(xiàng)保經(jīng)濟(jì)增長措施，并計(jì)劃三年內(nèi)投資 9000 億元用于建設(shè)保障性住房。 11 月 12 日，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部根據(jù)此精神公布了 9000 億元投資計(jì)劃的具體安排：計(jì)劃通過三年多時(shí)間，增加 200 萬套的廉租住房、 400萬套的經(jīng)濟(jì)適用住房，另外還有 220 多萬戶 林業(yè)、農(nóng)墾、礦區(qū)、棚戶區(qū)的改造。由此，政府每年平均在保障房上投入可達(dá) 3000 億元，這數(shù)字將達(dá)到 2007 年全年房地產(chǎn)開發(fā)投資 25280 億元的 12%， 9000 億元建設(shè)保障房，將有助于拉動(dòng)房地產(chǎn)開發(fā)投資。各地方政府也 響應(yīng) 號召 ，不斷推出相關(guān)政策舉措。 東方龍濟(jì) 8 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 4、行業(yè)發(fā)展趨勢與特征 （ 1）整體形勢看好 由于 我國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 持續(xù) 向好， 消費(fèi)者的自住 需求 和改善性需求 依然旺盛， 投資需求也持續(xù)存在，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的形勢依然整體看好。 （ 2）國家 土地管理與調(diào)控力度不斷加大 ， 宏觀政策和法規(guī)將成為指引行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo) 政府管理的成熟 度和管理水平在不斷提升，房地產(chǎn)作為關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，政府將通過土地、金融和稅收等一系列行政與經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行調(diào)控，以保障國計(jì)民生，引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)的良性發(fā)展。 國家宏觀政策和措施 對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展影響很大，增加了一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。這就要求 房地產(chǎn) 企業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、控制的能力，規(guī)范運(yùn)作，增強(qiáng)核心競爭力。 受宏觀調(diào)控影響，房地產(chǎn)行業(yè)的增速將放緩。 （ 3）城市化體系演化：大都市化、集群化趨勢延續(xù) 我國的城市化進(jìn)程將進(jìn)一步進(jìn)行，并且速度加快。目前已有的大都市將進(jìn)一步提升質(zhì)的水平，向國際化邁進(jìn) ，中等城市將更發(fā)揮區(qū)域內(nèi)核心城市的各項(xiàng)功能，城鄉(xiāng)差別將縮小，鄉(xiāng)村向城鎮(zhèn)轉(zhuǎn)化。我國的城市化進(jìn)程范圍上將不斷擴(kuò)大，水平上將不斷向縱深發(fā)展。 總的來看，大都市化仍然是我國城市體系演化的基本趨勢。北京、上海、廣州、深圳、天津等大城市將進(jìn)一步發(fā)揮集散聚功能，中等城市也是區(qū)域性的消費(fèi)中心、服務(wù)中心、是我國城市化進(jìn)程中農(nóng)村剩余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移的重要載體，承擔(dān)為轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力提供充分的住房、就業(yè)和社會(huì)保障服務(wù)的功能。小城鎮(zhèn)的交通便利、資源優(yōu)勢不斷顯現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品深加工等相關(guān)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)不斷聚集，城市旅游、居住、生態(tài)、文化等功能日益突出。 在 城市空間形態(tài)方面，越來越呈現(xiàn)集群化的發(fā)展趨勢，城市不斷呈集中集聚，形成集群性的發(fā)展規(guī)模。具體說來，東部地區(qū)發(fā)達(dá)城市呈群狀發(fā)展，中部地區(qū)城市呈帶狀發(fā)展，西部地區(qū)出現(xiàn)有重點(diǎn)的點(diǎn)狀發(fā)展。 東方龍濟(jì) 9 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 房地產(chǎn)發(fā)展 與城市化關(guān)系非常密切 。房地產(chǎn)企業(yè)需要在這個(gè)進(jìn)程中，增強(qiáng)自己區(qū)域規(guī)劃的參與度，提升自己行業(yè)和產(chǎn)品策劃的水平，做好自身地位，選擇投資區(qū)域。選擇 城市化發(fā)展質(zhì)和量共同提高的地區(qū) ，有助于儲(chǔ)備發(fā)展?jié)摿Α?（ 4）區(qū)域傾斜 自東向西推進(jìn) 我國東部地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，中西部地區(qū)相對落后。東部地區(qū)的房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)品多元化明顯，中西部地區(qū)剛性需求更 突出。 目前來看，東部地區(qū)仍將是房地產(chǎn)投資的主要區(qū)域，中西部地區(qū)則將保持較快投資增速。中西部地區(qū)相對低廉的土地價(jià)格、人工成本、具有上升潛力的房地產(chǎn)價(jià)格以及由此產(chǎn)生的較高的房地產(chǎn)收益預(yù)期也對開發(fā)商產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力，近年來東部房地產(chǎn)投資資金部分向中西部中心城市轉(zhuǎn)移，為中、西部地區(qū)的房地產(chǎn)業(yè)提供了強(qiáng)勁的增長動(dòng)力，未來 23 年，這一趨勢仍將繼續(xù)。東部地區(qū)在全國房地產(chǎn)開發(fā)投資中的占比將繼續(xù)下降，中、西部地區(qū)將繼續(xù)保持較快的投資增速，在全國房地產(chǎn)開發(fā)投資中的占比將有所提高。 從一線城市向二線、三線、四線城市縱深發(fā)展 隨著一二線城市土地供應(yīng)和發(fā)展空間的逐漸減少，競爭門檻和激烈程度加大。一方面，大型有實(shí)力的房地產(chǎn)企業(yè)開始將勢力范圍向二三線城市擴(kuò)張，另一方面中小型企業(yè)多以立足地為主，逐漸向鄰近的二三線城市發(fā)展。 國內(nèi)的大型房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)從一線城市起家，因此目前北京、上海、廣東、江蘇、浙江、山東、福建、遼寧、天津、四川等一線中心城市基本主導(dǎo)了全國房地產(chǎn)市場的發(fā)展。隨著一線城市土地供應(yīng)量的減少，拿地門檻逐漸提高，地方政府對開發(fā)企業(yè)的資質(zhì)與土地出讓金的支付條件等都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，競爭將更加激烈。在此背景下，部分開發(fā)企業(yè)將轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線 ，大力開拓東部二、三線城市市場，并逐漸向全國延伸，從而帶動(dòng)這些城市房地產(chǎn)市場的發(fā)展。 （ 5）消費(fèi)環(huán)境要求逐步提高 隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，外部消費(fèi)環(huán)境逐漸趨向成熟，鑒別能力和要求也逐步提高。一方面消費(fèi)過程中， 消費(fèi)者更具有理性的分析和判斷能力， 而且 購房時(shí)不再只注重價(jià)格這單一因素，還會(huì)關(guān)注房屋質(zhì)量、小區(qū)規(guī)劃、建筑科技水平、生東方龍濟(jì) 10 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 活配套、物管水平、甚至交樓期限與辦理房產(chǎn)證問題等方面 ， 追求舒適和高品質(zhì)生活 。另一方面， 消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)增強(qiáng) ，客觀上也要求房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)作 。 （ 6）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)含量、文化含量等不斷變化 近年來 ，房地產(chǎn)市場中供應(yīng)的產(chǎn)品也在不斷發(fā)生變化。一方面，產(chǎn)品更加多樣化，個(gè)性化，另一方面，隨著國家宏觀調(diào)控導(dǎo)向和實(shí)際需求導(dǎo)向，普通住房供應(yīng)量將上升，高檔住宅供應(yīng)量將減少。質(zhì)量過硬，設(shè)計(jì)美觀，追求人性化和品質(zhì)的產(chǎn)品比例不斷上升，產(chǎn)品的科技含量也在不斷提升，環(huán)?？萍嫉母拍?，新材料、新技術(shù)、信息化、智能化等都在不斷提升著房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。 （ 7）風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn) 存在政策風(fēng)險(xiǎn)，泡沫風(fēng)險(xiǎn)等 潛藏泡沫風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)成為不多的投資選項(xiàng)之一，大量資金涌向樓市，形成虛假需求，推高房價(jià)，形成嚴(yán)重的房屋泡沫，國際熱錢沖擊中國樓市，形成虛假需 求，助長房地產(chǎn)泡沫。 由于房地產(chǎn)關(guān)系國計(jì)民生，政府為防御泡沫危險(xiǎn)，改善國民居住環(huán)境，穩(wěn)定國計(jì)民生。對于房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控不斷規(guī)范、加強(qiáng)監(jiān)管。中央多次出臺(tái)了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。 融資渠道單一，資金鏈容易斷裂 本身國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的融資環(huán)境就存在先天不足，我國的市場化程度和融資渠道發(fā)達(dá)程度與美國相比還相差甚遠(yuǎn)，處于建設(shè)的初級階段。房地產(chǎn)企業(yè)基本靠自有資金和銀行信貸作為主要資金來源。因此國家的貨幣政策對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的影響非常大。 這兩 年國家的貨幣政策都是適度寬松或從緊，流動(dòng)性不夠。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。 在運(yùn)作過程中如果不設(shè)置好預(yù)警機(jī)制，留有余地，提高資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率，房地產(chǎn)企業(yè)很容易出現(xiàn)資金鏈斷裂而死亡的危險(xiǎn)。 成本上升，利潤率下降 東方龍濟(jì) 11 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 城市地價(jià)將繼續(xù)保持穩(wěn)中有升的態(tài)勢。 而其他方面如建筑材料等近年也在持續(xù)上漲。行業(yè)競爭激烈的加劇，消費(fèi)者要求的提高，使得房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)工程等各方面需要投入更多，成本上升，利潤空間也相應(yīng)壓縮。 面 對這種局面，房地產(chǎn)企業(yè)要提高自身的成本管理能力，提高產(chǎn)品的性價(jià)比，將利潤控制在合理的水平。 開發(fā)環(huán)境要求越來越高 行業(yè)的成熟度逐步提高。消費(fèi)者的眼光和要求也越來越高，已經(jīng)滲透到行業(yè)的方方面面。包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)乃至文化品位，后期的服務(wù)，相關(guān)的權(quán)益，以及一些很小的細(xì)節(jié)，都要求凸顯企業(yè)的水平和特點(diǎn)，全面地做好了，才能取得優(yōu)秀的業(yè)績，而不能單一地靠某一方面取勝。 與上述挑戰(zhàn)相對應(yīng)，房地產(chǎn)企業(yè)自身的能力還顯得比較弱 房地產(chǎn)行業(yè)相對好的發(fā)展環(huán)境，吸引了很多企業(yè)的加入。房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多。 隨著外部環(huán)境的嚴(yán)峻化，房地產(chǎn)企業(yè) 自身應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力良莠不齊，總體還顯得相對比較薄弱。在資本運(yùn)作能力，品牌塑造能力，成本控制能力，管理水平，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制能力，人員素質(zhì)等等方面都很欠缺，企業(yè)重視程度也不夠。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時(shí)間不長，人才需求量大，流動(dòng)性強(qiáng)，使得人才瓶頸更為突出，制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。 行業(yè)競爭加劇，優(yōu)勝劣汰，行業(yè)集中度將提高，部分競爭力弱、風(fēng)險(xiǎn)控制失敗的企業(yè)將被淘汰 在房地產(chǎn)行業(yè)里，國企有著先天的優(yōu)勢。在房地產(chǎn)綜合實(shí)力 10 強(qiáng)里，國企占據(jù)了重要的席位比例。近年由于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢頭好利潤水平相比其他行業(yè)較多，又有不少國企不斷涌入 房地產(chǎn)行業(yè)，加劇了房地產(chǎn)行業(yè)的競爭。 由于我國的房地產(chǎn)市場發(fā)展時(shí)間較短，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)，之前房地產(chǎn)是賣方市場，剛性需求的釋放要經(jīng)歷一個(gè)長期的過程，因此之前房地產(chǎn)企業(yè)整體素質(zhì)差，管理粗放，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，精品相對數(shù)量偏低，管理和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低。 近年來看中了房地產(chǎn)行業(yè)的良好形勢涌入的企業(yè)比較多，以及上面所述的問題，隨著市場競爭加劇，國家管控加強(qiáng)，消費(fèi)環(huán)境趨向成熟，行業(yè)中會(huì)出現(xiàn)優(yōu)勝東方龍濟(jì) 12 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 劣汰的現(xiàn)象， 我國房地產(chǎn)業(yè)過大的企業(yè)總數(shù)和過小的市場集中度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在有限的市場中惡性競爭。在房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步對外資開放 的同時(shí)，企業(yè)面對外資巨頭的猛烈沖擊，未來數(shù)年內(nèi)必然面臨重新洗牌、規(guī)模整合的現(xiàn)實(shí)。 大批核心競爭力不強(qiáng)，操作控制不慎的企業(yè)會(huì)在這個(gè)過程中死掉，行業(yè)整體的水平和素質(zhì)將提高。 為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)已經(jīng)開始重視提高自身的素質(zhì)，加強(qiáng)核心競爭力的打造，整個(gè)行業(yè)將向規(guī)范化、專業(yè)化、細(xì)分化等發(fā)展。 （ 8） 、企業(yè)走勢 戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開發(fā) 國家管控的加強(qiáng)，金融政策的收緊，都給房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的資金壓力，而目前房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道又非常有限。 企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決資金、土地等生產(chǎn)要素緊缺的有效途徑 。 房地 產(chǎn)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的目標(biāo)，或者緩解資金壓力等，業(yè)內(nèi)已普遍出現(xiàn)了通過土地、資金、人力、品牌等資源的整合追求資源利用最大化，達(dá)到企業(yè)雙贏甚至多贏目標(biāo)的現(xiàn)象。 并購重組 如前所述，由于市場競爭的加劇和門檻的提高，房地產(chǎn)行業(yè)的集中度將提高，這也有利于行業(yè)的健康發(fā)展。 未來 2-3 年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的并購將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上得以延續(xù)并進(jìn)一步發(fā)展，以獲取資源為目的的并購仍將是主流。有實(shí)力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過并購與重組逐步擴(kuò)大市場份額；一些缺少土地與資金支撐的中小開發(fā)商、不具備專業(yè)素質(zhì)和能力而只是憑借有利時(shí)機(jī)以資金合作方式 從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中分一杯羹的企業(yè)、一些高負(fù)債公司有可能被兼并或破產(chǎn)。 一些房地產(chǎn)企業(yè)也將通過這種并購重組實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，或其他業(yè)務(wù)發(fā)展，形成戰(zhàn)略發(fā)展的互相支撐，獲取更多的資金與利潤。 大公司、大集團(tuán) 則 通過聯(lián)合購并、重組，能夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴(kuò)張。 經(jīng)營專業(yè)化 ， 細(xì)分化 ， 區(qū)域化趨勢明顯 細(xì)分化。競爭的要求使得 房地產(chǎn)企業(yè)更加專注于房地產(chǎn)市場的細(xì)分研究，經(jīng)營專業(yè)化運(yùn)作模式已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)的主要發(fā)展趨勢。 一些不具備專業(yè)能力甚至東方龍濟(jì) 13 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 綜合能力較強(qiáng)的公司也開始專注于某一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的發(fā)展，而將 設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)等業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的公司，自己更多承擔(dān)資源整合和過程監(jiān)控的角色。 專業(yè)化。體現(xiàn)在運(yùn)營水平的提高，更專注于在房地產(chǎn)領(lǐng)域中成為專業(yè)化的代表，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化管理流程。今后房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將更多的人力、財(cái)力放在投資策劃、管理等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈管理能力建設(shè)方面。另一方面是企業(yè)運(yùn)營體系的專業(yè)化建設(shè)。以企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，完善規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的組織運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)投資決策、經(jīng)營管理的監(jiān)督制約協(xié)作機(jī)制，發(fā)展職業(yè)化員工隊(duì)伍，建立合理分權(quán)體系，依靠建立完善的管理制度和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 區(qū)域化 。各大房地產(chǎn)公司立足于公司起步地點(diǎn)或總部所在地， 專注于 某一或某些 區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)，以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，做專、做精、做強(qiáng)，成為區(qū)域房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先者，占據(jù)和拓展區(qū)域市場的優(yōu)勢競爭，獲得了較高的市場份額 。 上下游縱深擴(kuò)張，多元化經(jīng)營 多元化和專業(yè)化之爭一直是永恒的話題，關(guān)鍵是結(jié)合公司的外部機(jī)會(huì)和情況，選擇適宜自己的發(fā)展之路。從國內(nèi)的形勢看，專業(yè)化發(fā)展的道路是企業(yè)的未來走向，但目前為了集聚資金和規(guī)模優(yōu)勢，追求成長速度，多元化道路可能更適合國內(nèi)的企業(yè)，也符合眾多老板的心態(tài)。但是在多元化過程中，立足主業(yè)基礎(chǔ)，穩(wěn)固 主業(yè)優(yōu)勢，注意培植核心競爭力和管理能力，有選擇有目的的多元化，則是必須重視的。 實(shí)際上，一方面，一些中小企業(yè)在做縱向和橫向多元化，以圖降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，盤活資金，在資源、品牌、人才方面形成補(bǔ)充支撐。另一方面，一些大規(guī)模的企業(yè)，也在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)甚至相關(guān)、非相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面縱深擴(kuò)張或者多元化，以發(fā)揮整體優(yōu)勢，增強(qiáng)規(guī)模實(shí)力，規(guī)避房地產(chǎn)行業(yè)容易波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。 先進(jìn)資本化、國際化 房地產(chǎn)運(yùn)作有很高的資金需求，而融資渠道有限，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)不得不開動(dòng)腦筋，尋求多種融資方式，提高資本運(yùn)作能力，并在資金的統(tǒng)籌和稅收安排上提高 水平，提高資金使用的效率。另一方面，外資金融機(jī)構(gòu)也在進(jìn)入中國，并開始在房地產(chǎn)資金運(yùn)作方面一展拳腳，行業(yè)基金等平臺(tái)都在構(gòu)建中。 東方龍濟(jì) 14 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 國外的房地產(chǎn)市場比中國成熟很多，歷史悠久，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。外資的進(jìn)入，以及海外融資的需要，部分走在行業(yè)發(fā)展前列的房地產(chǎn)公司已開始國際化的道路。與外資機(jī)構(gòu)對話，海外上市、融資，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)等方面應(yīng)用國外的先進(jìn)理念，學(xué)習(xí)國外的成功模式和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，注重與本土市場良好的結(jié)合，使得這些企業(yè)站在更高的水平線，未來會(huì)取得更好的發(fā)展。 加強(qiáng)內(nèi)功修煉，提升水平 市場的要求，使房地產(chǎn)企業(yè)逐 步將發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)內(nèi)功修煉和提升自身水平上來。 2008 年以來的金融危機(jī)的影響，使各企業(yè)更加重視這一點(diǎn)。各公司加強(qiáng)內(nèi)功的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)如下： 治理結(jié)構(gòu) 多數(shù)房地產(chǎn)公司都是多項(xiàng)目和跨地區(qū)管理甚至集團(tuán)化發(fā)展，在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面存在先天的不足，暴露出了很多問題，也影響了公司的發(fā)展速度。 因此適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)和配套的管理辦法已經(jīng)成為不少房地產(chǎn)公司急需解決的問題。它們紛紛開始在這方面進(jìn)行研究和調(diào)整，并逐步形成配套設(shè)施，使公司走上良性發(fā)展之路。 管理 管理水平的加強(qiáng)又體現(xiàn)在幾個(gè)方面。 A 質(zhì)量管理 質(zhì)量是產(chǎn)品生命的 根本。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著房地產(chǎn)企業(yè)的信譽(yù)和持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)日益重視這點(diǎn)，并且深入到細(xì)節(jié)，以得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 B 流程管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理 流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率，避免人員素質(zhì)差異、流動(dòng)性等帶來的工作脫節(jié)、走形、混亂等問題，提升企業(yè)對外的形象，改善工作績效。萬科公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理早已成為各個(gè)公司仿效的典范。 績效考核、預(yù)算管理等劃歸在治理結(jié)構(gòu)配套措施里面，顯然也是房地產(chǎn)企業(yè)著重改善的重點(diǎn)方面，這里不再贅述。 人力資源 人才對于哪一個(gè)行業(yè)哪一個(gè)企業(yè)的發(fā)展而言，都是至關(guān)重要的。房 地產(chǎn)行業(yè)是個(gè)新興的行業(yè)，人才短缺，行業(yè)競爭的加劇和項(xiàng)目的流動(dòng)性，就使得吸引優(yōu)秀東方龍濟(jì) 15 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 的人才，長期留住可用的人才，充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，成為各個(gè)房地產(chǎn)公司重點(diǎn)研究的課題。這是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在很多人力資源管理乃至整個(gè)公司的管理體系的細(xì)節(jié)方面去下功夫，因?yàn)樵绞呛萌瞬?，在選擇公司時(shí)越注重規(guī)范化管理、人性化管理，而要把他們用好，也需要在人性化管理、科學(xué)的績效考核、清晰的責(zé)權(quán)利分配機(jī)制之間尋找好平衡點(diǎn)，既留住人才，又充分發(fā)掘人才的能量，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的氛圍。 企業(yè)文化 中國是一個(gè)講人情的社會(huì)。薪酬留人，感情留人， 事業(yè)留人，一個(gè)都不能少。企業(yè)文化建設(shè)的好壞，對于公司提高凝聚力，彌補(bǔ)制度的縫隙，塑造對外形象，良性快速發(fā)展，都有著非常重要的意義。 對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)還有著特殊的意義。因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)是個(gè)需要文化品位的行業(yè)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中往往就會(huì)融入文化的理念，在對外營銷的過程中也會(huì)借企業(yè)文化打造企業(yè)的形象。 組織文化，包括企業(yè)的價(jià)值觀、理念和行為規(guī)范， 能夠 對 房地產(chǎn) 企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。 雖然相對而言，房地產(chǎn)企業(yè)的文化建設(shè)還比較滯后，但房地產(chǎn)企業(yè)對文化建設(shè)的重視程度卻日益提高。文化建設(shè)做的好的公司，也顯而易 見地成為業(yè)內(nèi)有影響力的公司，足見企業(yè)文化建設(shè)對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要作用。 品牌 房地產(chǎn)企業(yè)多成規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展，消費(fèi)者的要求逐步提高。 未來的市場競爭就是品牌的競爭。據(jù)一項(xiàng)關(guān)于對居民消費(fèi)與市場品牌的調(diào)查表明，無論是居民日常消費(fèi)品市場還是耐用消費(fèi)品市場，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在 70 80左右。由此可見，消費(fèi)者已從單純注重消費(fèi)商品的物質(zhì)效用向物質(zhì)功能外的其他效用轉(zhuǎn)變，部分消費(fèi)者已進(jìn)入 “ 品牌消費(fèi) ” 階段。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在空間上的不可移動(dòng)性使得它在營銷上與一般商品不同。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須把項(xiàng)目 和企業(yè)形象、聲譽(yù)結(jié)合起來吸引消費(fèi)者。信譽(yù)卓著、企業(yè)形象良好的開發(fā)商，其開發(fā)項(xiàng)目有極大的感召力。 就當(dāng)前房地產(chǎn)市場而言，品牌競爭格局基本形成，但房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)意識(shí)還非常薄弱。要增強(qiáng)企業(yè)競爭力，必須通過整合現(xiàn)有資源來細(xì)分和占領(lǐng)市場，東方龍濟(jì) 16 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 形成統(tǒng)一清晰的品牌形象，從而擴(kuò)大市場占有率。品牌優(yōu)勢將越來越成為房地產(chǎn)業(yè)開發(fā)企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵。 樹立品牌意識(shí)，強(qiáng)化品牌建設(shè)，無疑將有利于房地產(chǎn)企業(yè)的擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。 市場把握 隨著外部環(huán)境的變化，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不能單純依靠儲(chǔ)地拿地來運(yùn)作盈利了。一方面，國家的調(diào)控加強(qiáng)，容易造 成運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，土地如不能轉(zhuǎn)化為市場需求認(rèn)可的產(chǎn)品，也會(huì)造成虧損。 當(dāng)今環(huán)境下的房地產(chǎn)運(yùn)作，必須把握市場的脈搏，做好前期的市場分析策劃工作，才能避免后面的風(fēng)險(xiǎn)。 房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式已經(jīng)開始 從土地盈利向產(chǎn)品盈利轉(zhuǎn)變 ，中國 由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代” 。 客戶滿意度 與家電等行業(yè)不同，房地產(chǎn)業(yè)沒有壟斷性的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)無法憑據(jù)自身的核心技術(shù)優(yōu)勢來贏取產(chǎn)品的優(yōu)勢。因此對于企業(yè)來說，關(guān)注顧客的終身價(jià)值，以最有效的途徑來滿足顧客期望，獲得顧客滿意和企業(yè)獲利的均衡，誰就會(huì)立于不敗之地。 當(dāng)然，獲得顧客滿意需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具備創(chuàng)新和把握市場的能力。只有使用新的經(jīng)營管理手段，開發(fā)新的建筑產(chǎn)品并提高產(chǎn)品的附加值，在及時(shí)了解需求動(dòng)向的基礎(chǔ)上，尋找市場供給與需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，才能真正的提高 客戶 滿意度。 現(xiàn)在大的房地產(chǎn)公司已將銷售部門與客服部門分開。銷售部門負(fù)責(zé)客戶的開拓、信息的收集，客服部門則負(fù)責(zé)客戶的歸檔、消費(fèi)習(xí)慣分析、投訴處理、關(guān)系維護(hù)和二次開發(fā)。也建立了市場部門，會(huì)對目標(biāo)區(qū)域進(jìn)行宏觀和微觀的詳細(xì)調(diào)查分析，了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣與心理預(yù)期，對客戶群體進(jìn)行定位，建立了自己的客戶數(shù)據(jù)庫和分析體系。中小 房地產(chǎn)公司也在這方面或多或少借助專業(yè)公司的力量，加強(qiáng)自己滿足客戶需求的能力。 在客戶理念，客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和提高客戶滿意度的原則手段方面，不少房地產(chǎn)公司都提出了自己的口號，有的建立了完善的體系和規(guī)范，在客戶中樹立了自己的口碑，客戶二次置業(yè)時(shí)仍選擇同一品牌的回頭率很高，在行業(yè)中樹立了典范。 東方龍濟(jì) 17 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 戰(zhàn)略管理 隨著房地產(chǎn)公司規(guī)模的擴(kuò)張，這些企業(yè)也開始注重戰(zhàn)略管理的工作。體現(xiàn)為重視戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定愿景和使命，做好戰(zhàn)略定位，落實(shí)戰(zhàn)略管理。 從戰(zhàn)略規(guī)劃的層面來講，有些 房地產(chǎn)企業(yè)通過在房地產(chǎn)市場中的優(yōu)勢資源積累，通過業(yè)務(wù)整合和良好的 資金鏈，逐步向復(fù)合性地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展。 這個(gè)過程中如何避免盲目，做好資源整合和相互支撐，必須進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析，謹(jǐn)慎選擇。公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，也需要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。 設(shè)定企業(yè)的愿景和使命，有助于企業(yè)明確目標(biāo)，為全公司樹立理想，明確發(fā)展的方向，從而清晰快速地實(shí)現(xiàn)發(fā)展。 戰(zhàn)略定位，則是企業(yè)基于對外部環(huán)境和自身情況的判斷，對相關(guān)事宜的選擇。比如，是專業(yè)化還是多元化，是大規(guī)模異地?cái)U(kuò)張還是立足本地形成壟斷，選擇什么樣的管控模式等等。 東方龍濟(jì) 18 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 二、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式分析 1、概念區(qū)分 商業(yè)模式這個(gè)概念是一個(gè)舶來品，最早出現(xiàn)于 20 世 紀(jì) 50 年代，在 90 年代開始被廣泛使用和傳播。世界管理學(xué)之父彼得德魯克曾說，“ 21 世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式與商業(yè)模式之間的競爭”，足見商業(yè)模式對一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性。 商業(yè)模式，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。 簡單地講，商業(yè)模式就是你準(zhǔn)備怎么掙錢。 商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略有著緊密的關(guān)系，既歸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，能在企業(yè)戰(zhàn)略中找到的各個(gè)構(gòu)成部分，又超越于企業(yè)戰(zhàn)略， 是抽取了企 業(yè)戰(zhàn)略一些核心構(gòu)成要素而重構(gòu)的商業(yè)邏輯。 狹義地看， 企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋三個(gè)層面。第一是戰(zhàn)略層面，包括企業(yè)使命、愿景、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略地位以及商業(yè)模式等。第二是策略層面，包括產(chǎn)品與業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略、管理模式等。第三是運(yùn)營層面，也就是支持體系，包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬績效、設(shè)計(jì)研發(fā)、采購供應(yīng)鏈、營銷、客服、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源、品牌、流程控制等?？梢姡虡I(yè)模式屬于戰(zhàn)略層面范疇，在企業(yè)戰(zhàn)略中處于第一層級的地位。從這個(gè)意義上說，商業(yè)模式顯然不能與企業(yè)的經(jīng)營模式、管理模式等相提并論。 跳出來廣義地看，商業(yè)模式與 戰(zhàn)略的時(shí)間跨度、內(nèi)容范圍和表述角度不同。 公司戰(zhàn)略的時(shí)間跨度一般在 35 年， 有的更長久，比如愿景使命等延續(xù) 1020年。而商業(yè)模式 與市場變化更緊密，一般 是在某個(gè)較為短暫的時(shí)段中，相對穩(wěn)定的一系列運(yùn)營活動(dòng)的內(nèi)在邏輯。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃在時(shí)間上具有長度，而商業(yè)模式只是存在于戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一個(gè)橫切面中。 東方龍濟(jì) 19 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 內(nèi)容范圍方面， 戰(zhàn)略規(guī)劃是按照某種邏輯對企業(yè)的資源投放做出安排，這一邏輯往往基于價(jià)值鏈延伸或者業(yè)務(wù)組合等傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維，有別于商業(yè)模式。而商業(yè)模式則是這一系列安排中對公司運(yùn)營具有重大影響的因素的組合，這一組合是首尾相連， 相互驅(qū)動(dòng)的。 從 表述方式 看， 公司戰(zhàn)略回答的是通過何種戰(zhàn)略舉措來達(dá)成某種目標(biāo)的過程，但不重視回答這些舉措為什么就能達(dá)成這些目標(biāo)。商業(yè)模式的表達(dá)正在于清晰而讓人信服地說明為什么這些業(yè)務(wù)活動(dòng)能達(dá)成這樣的目標(biāo)，說明戰(zhàn)略舉措中何種看似微小的影響因素能撬動(dòng)整個(gè)企業(yè)杠杠。 在某種情況下，商業(yè)模式的搭建可能成為公司戰(zhàn)略制定的前提。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，這兩者必須實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。兩者存在的目的都是塑造和加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，兩者都是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營的根本邏輯。 對于房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式分析，我們先從值鏈環(huán)節(jié)入手進(jìn)行區(qū)分。可以劃 分為如下圖的六種類型： 也有觀點(diǎn)的劃分更加簡單，就以國外的模式相借鑒，一種是以香港為代表的香港模式；另一種是以美國為代表的美國模式。其中香港模式是從事多元化經(jīng)營，既有縱向又有橫向，涵蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，包括土地開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、銷售、物業(yè)管理等，開發(fā)的產(chǎn)品除了住宅還有寫字樓、商場和酒店，甚至廠房等。而美國模式的特點(diǎn)是專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)只從事房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，投資、建設(shè)、營銷和物業(yè)管理分別由不同的公司負(fù)責(zé)，開發(fā)的產(chǎn)品也是單一化，要么是住宅要么是寫字樓或商業(yè)物業(yè)。 東方龍濟(jì) 20 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 2、國外模式借鑒 （ 1）美 日模式 美國房地產(chǎn)開發(fā)模式走的是一條高度專業(yè)化細(xì)分的道路，投資、開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立 。這說明房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度，房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)化， 房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化將是必然的發(fā)展趨勢 。與此同時(shí)， 房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的差別化也將越來越明顯 。 具體的來劃分，美國模式又可有代表性的分為幾種。 普爾特模式 -房地產(chǎn) +金融 普爾特公司是排名美國財(cái)富 200 強(qiáng)的上市公司，在美國 27 個(gè)州的 53 個(gè)區(qū)域市場開展業(yè)務(wù)。 普爾特的核心業(yè)務(wù)主要有兩大部分：一是房地產(chǎn)開發(fā)，通過“ Del Webb、DiVosta Homes、 Pulte Homes”三大品牌在美國進(jìn)行開發(fā)和土地住宅開發(fā)；二是在房地產(chǎn)金融服務(wù)方面已成為全美的領(lǐng)導(dǎo)者，通過“ Pulte Mortgage LLC”開設(shè)抵押貸款銀行，提供出色的客戶服務(wù)和各種各樣的貸款產(chǎn)品。 普爾特公司最重要的價(jià)值鏈經(jīng)營管理策略是：注重產(chǎn)品的質(zhì)量、客戶的服務(wù)和市場的細(xì)分。其構(gòu)成核心競爭力的來源主要有：定位于面向全國性的房地產(chǎn)開發(fā)商，努力獲得全部所在細(xì)分市場上的客戶，聚焦于所持有的建筑的一體化設(shè)計(jì)。注重細(xì)分市場研究，關(guān)注目標(biāo)客戶群體，對于不同的消費(fèi)群體進(jìn)行研究，針對其獨(dú)有的需求提供更精確的服務(wù)以 滿足細(xì)分市場消費(fèi)者的需求。提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)，為不同購買群體的獨(dú)特需求提供并實(shí)現(xiàn)服務(wù)。其他還有優(yōu)秀的運(yùn)營能力、土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、基于顧客和價(jià)值的評價(jià)方法以及品牌戰(zhàn)略。 CBRE 模式 -大物業(yè)管理 +金融 CBRE（世邦魏理世）總部設(shè)在洛杉磯，在世界 58 個(gè)國家設(shè)立超過 350 個(gè)辦事處，是全球地產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，有 100 年的歷史，在美國、歐洲、亞洲的商業(yè)地產(chǎn)代理、地產(chǎn)評估和物業(yè)管理等方面均處于領(lǐng)導(dǎo)地位，是世界第二位的商業(yè)抵押貸款代理商，擁有龐大的客戶數(shù)據(jù)庫， 70%的財(cái)富 100 強(qiáng)企業(yè)都是其客戶。 東方龍濟(jì) 21 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 CBRE 通過建立協(xié)同化的 業(yè)務(wù)組合，為企業(yè)提供公司物業(yè)服務(wù)與資產(chǎn)管理服務(wù)，通過產(chǎn)品種類的設(shè)計(jì)，以全球性平臺(tái)運(yùn)作為基礎(chǔ)，為客戶提供一站式、全生命周期的服務(wù)。 其商業(yè)模式可概括為強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)及執(zhí)行力 豐富的現(xiàn)金流 低資本金需求 變化的成本結(jié)構(gòu) 持續(xù)的經(jīng)營收入 龐大的客戶數(shù)據(jù)庫。其數(shù)據(jù)庫是公司多種收入的基礎(chǔ)和持續(xù)的收入來源。其收入增長額擴(kuò)張的關(guān)鍵因素主要有：外包、收購兼并和資源獲得能力、吸引機(jī)構(gòu)投資者、發(fā)展大客戶、加強(qiáng)大客戶開發(fā)；跨區(qū)域戰(zhàn)略。 CBRE 的成功關(guān)鍵要素主要包括以下幾個(gè)方面： 市場的領(lǐng)導(dǎo)者。努力做到最好。經(jīng)常率先 投放新型的服務(wù)到小市場，同時(shí)也能快速的響應(yīng)全球范圍的市場問題并加以解決。 世界范圍的服務(wù)。完善的產(chǎn)品線。世界級的品牌。豐富的資源（包括研究和數(shù)據(jù)，分析和客戶服務(wù)工具，基金、資產(chǎn)和現(xiàn)金流）。專家與智庫?？蛻絷P(guān)系和經(jīng)驗(yàn)。 MORI BUILDING 模式 -開發(fā)質(zhì)量 +物業(yè)管理服務(wù)模式 +建筑設(shè)計(jì)模式 MORI（森大廈株式會(huì)社）是家日本公司，成立于 1959 年，總部設(shè)在東京，涉及的業(yè)務(wù)包括城區(qū)改建、寫字樓、住宅、商業(yè)設(shè)施、酒店等的規(guī)劃開發(fā)。 其業(yè)務(wù)策略是在寫字樓方面，選擇有吸引力的地理位置，達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，靈活的空間布局以 及抗地震的安全性能；在居民住房方面，主要客戶群是歐美的外派人員，營造舒適便捷的居住環(huán)境；在零售與娛樂設(shè)施方面，通過營造節(jié)日、慶典的氛圍吸引商業(yè)客戶；在文化教育設(shè)施方面，舉辦展覽、培訓(xùn)和俱樂部的方式營造教育氛圍；在健康與福利方面，建立了很多體育與休閑運(yùn)動(dòng)設(shè)施；在市政規(guī)劃方面，提供各種咨詢服務(wù)、研究；在海外業(yè)務(wù)方面，除了在上海之外，還在韓國、越南和中國其他區(qū)域開展業(yè)務(wù)；在非資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，通過多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)提供設(shè)計(jì)、建筑管理和物業(yè)管理。 森大廈的核心能力包括：高標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量，信息平臺(tái)，專業(yè)能力與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，資源整合 ，創(chuàng)造力等方面。其高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量的物業(yè)開發(fā)能力為業(yè)界推崇，將生產(chǎn)管理技術(shù)高精度地應(yīng)用于開發(fā)業(yè)務(wù)中。 TOKYO TATEMONO 模式 -BTO 模式 東方龍濟(jì) 22 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 TOKYO TATEMONO 公司成立于 1896 年，主要業(yè)務(wù)包括商業(yè)寫字樓租賃、房地產(chǎn)銷售、房地產(chǎn)證券業(yè)務(wù)以及中介、咨詢和評估業(yè)務(wù)。 其一個(gè)業(yè)務(wù)特色是采用 BTO 方式，即建造 移交 運(yùn)營的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)。其戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)方面：第一，以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行商業(yè)開發(fā)與創(chuàng)新；第二，以房地產(chǎn)證券化為核心；第三，通過合作進(jìn)行資源整合。以這三個(gè)出發(fā)點(diǎn)達(dá)到高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，從而贏 得客戶。 其優(yōu)勢主要為：歷史較長，對市場有深入的了解；提供的服務(wù)廣泛；高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、安全的服務(wù)；具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)化技能；以客戶為導(dǎo)向，對市場反應(yīng)積極主動(dòng)；與機(jī)構(gòu)投資者共同合作投資。主要劣勢表現(xiàn)為：缺少優(yōu)秀的物業(yè)管理，有限的土地儲(chǔ)備。 其核心能力是高質(zhì)量，市場聲譽(yù)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，資源，合作，創(chuàng)新與靈活的組織形式。 （ 2）香港模式 香港模式往往表現(xiàn)為多元化和集團(tuán)化，但其房地產(chǎn)開發(fā)上下游的所有業(yè)務(wù)也并非一家企業(yè)來完成，而是由集團(tuán)內(nèi)不同的企業(yè)來承擔(dān)，各企業(yè)之間獨(dú)立核算，有的還對外承接項(xiàng)目 。集團(tuán)只負(fù)責(zé)進(jìn)行資源配置。 在 發(fā)展大了以后這種模式很有生命力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng) 。香港大多數(shù)中小型發(fā)展商則只是充當(dāng)開發(fā)的角色，負(fù)責(zé)籌資、買地、組織開發(fā)等，很多業(yè)務(wù)如市場策劃、設(shè)計(jì)、施工、營銷和物業(yè)管理等，也需要外包給專業(yè)公司。 以香港恒基兆業(yè)為例，即相關(guān)多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的協(xié)同模式。 恒基地產(chǎn)是香港地產(chǎn)“四大天王”之一。恒基集團(tuán)下轄有 7 家主要業(yè)務(wù)公司，包括：恒地、恒發(fā)、恒中、恒數(shù)、中華煤氣、香港小輪及美麗華，其業(yè)務(wù)主要集中于香港及內(nèi)地，涉及各項(xiàng)物業(yè)發(fā)展（銷售）與投資（出租），項(xiàng)目管理、建筑、物業(yè)管理、財(cái)務(wù)及投資控股、銷售煤氣與信息科技投資。中華 煤氣能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 恒基積極吸納平價(jià)土地，為集團(tuán)旗下公司進(jìn)行收購重組。其吸納平價(jià)土地主要采用兩種方法。一是與農(nóng)民商議，以現(xiàn)金購入他們的“乙種換地權(quán)益書”，只要有耐心地等待政府宣布換地，即實(shí)現(xiàn)吸納平價(jià)土地。二是通過香港和海外的地東方龍濟(jì) 23 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 產(chǎn)經(jīng)紀(jì)搜尋舊樓，又游說舊樓業(yè)主售賣舊樓，進(jìn)行改建，也比政府拍賣的土地便宜。 到 1996 年，恒地成為僅次于新鴻基的第二大土地儲(chǔ)備“銀行”，當(dāng) 1997年香港回歸后，港府不再兌換前港英政府所發(fā)行的換地權(quán)益書時(shí)，恒地便在 1997年度購入 1000 萬平方尺農(nóng)地，使農(nóng)地儲(chǔ)備急劇上升至 2300 平 方尺，增幅達(dá) 75%。 恒基集團(tuán)專注于地產(chǎn)，由于認(rèn)為過于單一的業(yè)務(wù)對于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)將有不良影響，為了有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)通過不同手法降低整體的風(fēng)險(xiǎn)，主要有：（ 1）不同業(yè)務(wù)組合。不同業(yè)務(wù)有不同的周期，利用不同的業(yè)務(wù)組合，降低集團(tuán)的集體風(fēng)險(xiǎn)；（ 2）穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當(dāng)樓市低迷的時(shí)候，通過相對穩(wěn)定的租金及股息收入，確保集團(tuán)擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，度過逆境。 恒基地產(chǎn)的核心競爭力主要表現(xiàn)在：專注于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，豐富的土地儲(chǔ)備，明確的業(yè)務(wù)整合策略，穩(wěn)定收入來源，不同業(yè)務(wù)組合。 （ 3）中國模式 中國房地產(chǎn)多采用的是香港模式 。中國房地產(chǎn)業(yè) 較早從深圳、汕頭等發(fā)展起來。由此開始有了所謂“特區(qū)學(xué)香港，廣東學(xué)特區(qū)，全國學(xué)廣東”的過程。 所謂香港模式，簡單地說， 就是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣方、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成 。 諸多中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)近年來，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在模式上發(fā)生了多樣性的變化， 深萬科越來越像普爾特 ，但在金融能力發(fā)展上還在初期階段，主要是和戰(zhàn)略投資者、基金合作，未來可以看出其在金融業(yè)務(wù)的明顯發(fā)展意圖。 富力地產(chǎn)的模式很像日本的房地產(chǎn)企業(yè) ，但在資本運(yùn)作能力上還有待提升，發(fā)展金融能力是其未來戰(zhàn)略重點(diǎn)。其它諸如中信華南公司 等央企，擁有無可比擬的資源條件，如果具備國際視野的話，前景更為廣闊。 經(jīng)過 20 多年的歷練， 中國房地產(chǎn)終于膠合為 “ 資本時(shí)代、品牌時(shí)代、規(guī)?；⒊鞘谢?” 的四維 “ 地產(chǎn)魔方 ” ，而這必然是房地產(chǎn)商業(yè)模式的路徑選擇與商業(yè)邏輯。 單從房地產(chǎn)“開發(fā)”的商業(yè)模式來劃分，也有人簡單地把中國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式劃分為三種：（ 1）沃爾瑪模式。典型代表是萬科，產(chǎn)品極其單一，在不同城區(qū)的郊區(qū)大規(guī)模的復(fù)制，目標(biāo)客戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個(gè)總部強(qiáng)勢控東方龍濟(jì) 24 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 制，有計(jì)劃地在郊區(qū)連鎖開店，該模式經(jīng)濟(jì)增長非?？?，萬科的增長速度已經(jīng)有目共睹。（ 2）百貨公 司模式。華潤置地就是一個(gè)代表，即在同一個(gè)地域，各種產(chǎn)品同時(shí)做，產(chǎn)品多樣化，像一個(gè)百貨公司高中低檔什么產(chǎn)品都有，商戶、寫字樓、住宅、酒店、公寓。這種百貨公司模式比較多的見于過去城建系統(tǒng)轉(zhuǎn)制過來的開發(fā)公司和國內(nèi)很多綜合性的大型國營開發(fā)公司。（ 3）精品店模式。即只在少數(shù)高端市場進(jìn)行精品店經(jīng)營，產(chǎn)品檔次較高，價(jià)格也比一般產(chǎn)品貴，銷售量相對較小，但是總的營業(yè)額較高。萬通集團(tuán)堅(jiān)持的就是這種模式，主要集中于高端產(chǎn)品。 從項(xiàng)目開發(fā)的角度來看，在行業(yè)興起初期，一種單純的混合開發(fā)模式和百貨公司模式會(huì)占主導(dǎo)地位，等到房地產(chǎn)進(jìn)入到 相對穩(wěn)定階段，開始以經(jīng)營和開發(fā)混合的模式為主，甚至是分裂出單獨(dú)的經(jīng)營公司，等到房地產(chǎn)非常成熟的時(shí)候，金融投資的模式開始逐漸地增加，另外定制服務(wù)類的商業(yè)模式開始成為一個(gè)主導(dǎo)。 3、價(jià)值鏈劃分法 按照前文所講述的價(jià)值鏈劃分法，還可將國內(nèi)企業(yè)的模式做出如下解讀。 （ 1）綜合運(yùn)作型 華潤置地在香港上市，中外合資，股份制。它以業(yè)務(wù)專業(yè)化、經(jīng)營市場化和管理現(xiàn)代化作為保障手段，創(chuàng)造性地滿足社會(huì)需求。 東方龍濟(jì) 25 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 華潤置地以中高檔樓盤作為主要的開發(fā)方向，確立了創(chuàng)新類的商務(wù)產(chǎn)品、城區(qū)高檔產(chǎn)品和城鄉(xiāng)結(jié)合部的低密度產(chǎn)品 三條產(chǎn)品線，如下圖所示。 （ 2）地產(chǎn)開發(fā)型 廣東珠江投資有限公司創(chuàng)建于 1993 年，是一家以房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資為主，實(shí)行多元化經(jīng)營的綜合性企業(yè)集團(tuán)。歷經(jīng) 10 年發(fā)展，通過不斷調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，公司已從過去單一的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)（包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、物業(yè)管理）、基礎(chǔ)設(shè)施投資、高科技通信網(wǎng)絡(luò)、教育產(chǎn)業(yè)、管理咨詢于一體的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。 東方龍濟(jì) 26 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 在與合生創(chuàng)展的合作中，珠江集團(tuán)主要負(fù)責(zé)土地的獲取及經(jīng)營。 （ 3）房產(chǎn)開發(fā)型 寶資通地產(chǎn)綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，是目前廣西首家服務(wù)內(nèi)容 最全，專業(yè)化水準(zhǔn)最高，向地產(chǎn)業(yè)服務(wù)管理集團(tuán)快步邁進(jìn)的機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展居全國領(lǐng)先水平，具有較強(qiáng)的跨專業(yè)綜合服務(wù)能力。自 1998 年創(chuàng)立以來，立足于廣西區(qū)域，與本土房地產(chǎn)市場共同發(fā)展，從單項(xiàng)服務(wù)到綜合全程服務(wù)，從南寧到廣西各地市取得了令業(yè)界視為奇跡的成就。 至今為止，寶資通已向近五十個(gè)項(xiàng)目個(gè)案提供不同類型的服務(wù)，這些項(xiàng)目包括城區(qū)開發(fā)、住宅社區(qū)、商業(yè)物業(yè)、特色街區(qū)等不同領(lǐng)域。 通過參與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理、前期策劃以及銷售環(huán)節(jié)，寶資通為房產(chǎn)開發(fā)提供全程的參與式服務(wù)。 東方龍濟(jì) 27 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 （ 4）物業(yè)持有型 （ 5）整合營銷型 為了提供 建設(shè)公司與顧客高品質(zhì)的行銷服務(wù)，新聯(lián)陽通過內(nèi)部三大部門的團(tuán)隊(duì)合作，以專業(yè)分工整合的模式，達(dá)到業(yè)主、顧客與公司三贏的目標(biāo)。 東方龍濟(jì) 28 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 （ 6）金融投資型 凱德置地（ Capitalland）（中國）投資有限公司是新加坡嘉德置地集團(tuán)在中國注冊的外商投資性公司，嘉德集團(tuán)曾把新加坡首個(gè)“房地產(chǎn)投資信托基金”上市。嘉德集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括商用和工業(yè)用房、住宅房產(chǎn)、房地產(chǎn)基金、房地產(chǎn)金融，物業(yè)服務(wù)以及酒店和服務(wù)公寓。 嘉德置地在中國引入了以房地產(chǎn)金融為主要業(yè)務(wù)的嘉德資產(chǎn)管理公司，在資本運(yùn)作的基礎(chǔ)上涉足于住宅、辦公樓 、公寓、酒店等各種房地產(chǎn)業(yè)態(tài)的開發(fā)與經(jīng)營。截止到目前，嘉德中國住宅房產(chǎn)基金已經(jīng)完成了第一次募資，籌集金額一億美元。這個(gè)基金將主要投資在上海和北京的中高檔私人住宅項(xiàng)目。 類似的， ING 集團(tuán)源自于荷蘭保險(xiǎn)公司，以資本運(yùn)作為主。荷蘭國際房地產(chǎn)是荷蘭國際集團(tuán)（ ING）的全資子公司。 ING 轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國地產(chǎn)業(yè)可以說反映了外資基金在中國的一個(gè)新的投資取向。目前資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)仍是其收益的主要來源。在東方龍濟(jì) 29 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上， ING 定位于中高檔的住宅開發(fā)，采用合作與自行開發(fā)相結(jié)合的模式。 （ 7）國內(nèi)走勢分析 即并行 發(fā)展，各個(gè)板塊專業(yè)化。 我們來看兩個(gè)例子。 恒基兆業(yè) 讓我們再來看看香港恒基兆業(yè)的模式。恒基兆業(yè)的主要業(yè)務(wù)說明如下， 東方龍濟(jì) 30 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 通過不同資產(chǎn)間的收益組合實(shí)現(xiàn)資本的最大效益是恒基兆業(yè)得以成功的秘訣。 萬通地產(chǎn) 北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司于 1993 年在北京注冊成立，注冊資本 8 億元人民幣，是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制企業(yè)之一，也是實(shí)收資本額最大的民營房地產(chǎn)公司。萬通自 1999 起參與創(chuàng)建“中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡(luò)”，發(fā)起并推動(dòng)“新住宅運(yùn)動(dòng)”，在“中城房網(wǎng)”輪值主席任職期間，致力于重塑房地產(chǎn)行業(yè)形象 ，推動(dòng)改造傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的商業(yè)模式。 近年來，萬通進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，采取新戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略將萬通地產(chǎn)的業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化重整，分成住宅建設(shè)、土地經(jīng)營、商業(yè)物業(yè)與定制服務(wù)四大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的重點(diǎn)如下圖所示： 東方龍濟(jì) 31 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 4、模式選擇方法 其中， 無論是香港模式還是美國模式的區(qū)分方法，還是價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的區(qū)分方式，所反映的都是房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式是選擇 專業(yè)化還是多元化 。專業(yè)化則專注于某一業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)，多元化則在價(jià)值鏈上縱向延伸或其他領(lǐng)域、行業(yè)擴(kuò)張。房地產(chǎn)企業(yè)還有集中于某一區(qū)域發(fā)展或跨區(qū)域發(fā)展的問題。 選擇經(jīng)營模 式最重要是從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身資源能力情況，做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式并不是唯一的，也不是一成不變的，應(yīng)該隨著經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的變化而改變。經(jīng)營模式本身并沒有絕對的優(yōu)劣高下，而在于是否適合企業(yè)，是否能夠由該企業(yè)發(fā)揮出其最大的優(yōu)勢與效益。對于香港模式，我們不能只看到它的“大而全”，還需進(jìn)一步研究它的具體操作與效率之間的關(guān)系；對于美國模式，美國的市場環(huán)境比較完善成熟，而中國的環(huán)境相對差了很多，因此選擇專業(yè)化模式要考慮相應(yīng)的問題。此外，未來的趨勢還是資本加開發(fā)運(yùn)作，我們可以從現(xiàn)在起注 意資本運(yùn)作能力的培養(yǎng)，但是還應(yīng)該看到房地產(chǎn)開發(fā)說到底還是房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈的整合。開發(fā)商需要找資金，需要以開發(fā)房產(chǎn)為本業(yè)，這個(gè)根本不能丟。 現(xiàn)階段我國的房地產(chǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)周期的擴(kuò)張階段，市場需求在持續(xù)增長。在此背景下，與我國房地產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展起來的房地產(chǎn)企業(yè)也處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展擴(kuò)張期。這一時(shí)期，企業(yè)數(shù)量開始趨于穩(wěn)定，競爭加劇，利益版圖逐漸清東方龍濟(jì) 32 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 晰，隨著信息渠道的不斷暢通，消費(fèi)者對行業(yè)有了更多的了解，企業(yè)行為也更加成熟，開始注重產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和品牌建設(shè)，產(chǎn)品的質(zhì)量也在提高。此時(shí) 企業(yè)開始告別過去以生產(chǎn)和銷售為導(dǎo)向的機(jī)遇型發(fā)展模式，迎來以持續(xù)經(jīng)營為導(dǎo)向的戰(zhàn)略型發(fā)展模式。 模式的選擇問題已經(jīng)擺在了各個(gè)企業(yè)的面前，需要各個(gè)企業(yè)冷靜下來詳細(xì)思考研究，做出基本的選擇，并加強(qiáng)自己配套的能力。否則，企業(yè)就可能被淘汰出局。洗牌的時(shí)代，自然會(huì)出現(xiàn)聯(lián)盟、合作、兼并等現(xiàn)象，但戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)兼并、合并等具體的操作層面的問題，屬于企業(yè)擴(kuò)張的方法和策略，而多元化還是專業(yè)化，應(yīng)進(jìn)行本地?cái)U(kuò)張還是異地?cái)U(kuò)張則涉及到戰(zhàn)略層面的問題。對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。 在搞清楚這個(gè)問題之前，我們首先要了解模式的優(yōu)劣和特點(diǎn)，這樣才能 做到心中有數(shù)，根據(jù)自身情況去定位，加強(qiáng)該模式需要的資源能力，控制和規(guī)避該模式可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和問題。 對于專業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)而言，因?yàn)閷I(yè)化比較容易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且專業(yè)部門受到市場規(guī)則的約束，容易產(chǎn)生效率和創(chuàng)新，降低了產(chǎn)品的交易成本，比如當(dāng) 房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)規(guī)模較小時(shí) 實(shí)行多元化經(jīng)營，上下游產(chǎn)業(yè)如材料供應(yīng)、建筑等都無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，相當(dāng)于外部同類企業(yè)沒有成本上的競爭優(yōu)勢，這時(shí)就 應(yīng)該采用專業(yè)化，只專注于較有競爭優(yōu)勢的一個(gè)產(chǎn)業(yè) 。但專業(yè)化也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性可能會(huì)受到損害，當(dāng)開發(fā)商跟建筑商、建筑商跟材料供應(yīng)商 ，或者開發(fā)商跟設(shè)計(jì)公司之間的溝通出現(xiàn)障礙時(shí)會(huì)造成生產(chǎn)的延誤和破壞，就會(huì)增加交易成本，雖然多元化的房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部部門之間也會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但嚴(yán)重的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在專業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)與其他獨(dú)立供應(yīng)商之間的市場契約交易之中。這主要是因?yàn)?，在多元化企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào)；而在市場上，獨(dú)立企業(yè)之間進(jìn)行契約交易時(shí)，則不存在這種控制，因而在現(xiàn)有的房地產(chǎn)市場環(huán)境下，制定契約和履行契約都使這種交易成本的增加幾乎是不可避免的。另外，當(dāng)整個(gè)開發(fā)過程由幾個(gè)獨(dú)立的企業(yè)完成時(shí)，開發(fā)商的私人信息可能會(huì)被 泄露，這種情況也使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難形成自己的核心競爭力。 東方龍濟(jì) 33 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 房地產(chǎn)企業(yè)具備一定的規(guī)模時(shí)，多元化經(jīng)營的優(yōu)勢就會(huì)體現(xiàn)出來 ，主要在幾個(gè)方面：（ 1）技術(shù)的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)生了 經(jīng)濟(jì) 性。設(shè)計(jì)、施工、材料同屬于建筑業(yè)的范疇，互相滲透，有共同的專業(yè)基礎(chǔ)；投資、融資、營銷都是管理學(xué)的分支，這些專業(yè)可以互相整合，降低整體成本；（ 2） 減少市場交易的代價(jià)和其他成本 ，避免因?yàn)闊o法履約造成的損失，也就是 降低風(fēng)險(xiǎn)成本 ；（ 3）可以 在價(jià)值鏈上獲得更多的附加值 。這恐怕是所有多元化企業(yè)最為看重的一點(diǎn)了，富力和合生創(chuàng)展在這方面已經(jīng)獲得了較多的收益；（ 4） 有利于內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)，減少業(yè)務(wù)活動(dòng)的不確定性，不容易受外部市場的影響 ；（ 5） 有利于形成壟斷或市場支配能力 。當(dāng)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)壟斷競爭時(shí)， 價(jià)格 就成為競爭的有力武器，多元化企業(yè)由于整合了整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤，因此它比專業(yè)化公司在房價(jià)的操控上有更多的主動(dòng)性。 但是多元化的房地產(chǎn)企業(yè)也存在以下幾方面的 局限 性：（ 1） 約束了企業(yè)的靈活性 ，企業(yè)因?yàn)樵黾恿速Y產(chǎn)專用性而提高了退出門檻。（ 2）不同階段的業(yè)務(wù)在技術(shù)與管理上難以平衡和協(xié)調(diào)， 增加信息溝通的成本 。（ 3） 衡量部門績效的困難 ，使得高層管理者難以了解內(nèi)部部門的表現(xiàn)是否達(dá)到了可達(dá) 到的最佳狀態(tài)。相應(yīng)地，這也就給予部門負(fù)責(zé)人更大的活動(dòng)范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤最大化不相適應(yīng)的行為：產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時(shí)偷工減料、夸大費(fèi)用，甚至逃避工作。正因?yàn)槭袌瞿軌虮葍?nèi)部控制更好地培養(yǎng)績效，所以 實(shí)行多元化的房地產(chǎn)企業(yè)需要調(diào)整經(jīng)營策略，或者不給予內(nèi)部部門或機(jī)構(gòu)完全的獨(dú)立權(quán)利，而將其置于市場規(guī)則中 。例如通常明確地要求上游部門提供給下游部門的價(jià)格至少要與下游部門從獨(dú)立企業(yè)那里獲得的價(jià)格具有相同的優(yōu)惠。這種政策迫使上游部門在控制成本的同時(shí)，保持最新的技術(shù)發(fā)展水平。又或者成立控股公司，將上下游業(yè)務(wù)分拆成事業(yè)部或 子公司獨(dú)立運(yùn)作，企業(yè)擴(kuò)張更多的是采用并購和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式。 除了上述專業(yè)化和多元化的選擇的利弊之外，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有其特殊性，還要做出區(qū)域的選擇。 房地產(chǎn)企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)诳v向上表現(xiàn)為專業(yè)化和多元化，在橫向上則表現(xiàn)為區(qū)域化和跨區(qū)域化 。橫向模式有時(shí)候在很大程度上決定了縱向模式的選擇?，F(xiàn)在很多大型的房地產(chǎn)企業(yè)都采用跨區(qū)域開發(fā)的模式走向全國，但還有更多的企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域性開發(fā)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析，兩種橫向開發(fā)模式代表著不同的經(jīng)濟(jì)含義：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。 東方龍濟(jì) 34 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施區(qū)域化擴(kuò)張時(shí)，在同一區(qū)域內(nèi)由于項(xiàng)目增多會(huì)導(dǎo)致規(guī)模 擴(kuò)大，這時(shí)便有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能。 房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著 。但如果房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張到一定程度以后 實(shí)施多元化經(jīng)營 ，則可以提高它的資產(chǎn)專用性，企業(yè)由追求生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成 追求公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ，這樣它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就會(huì)顯著了。這就是香港乃至國內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)選擇多元化的重要原因之一。但是新進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域是否可以經(jīng)營的好，能否盈利，推動(dòng)公司的發(fā)展，則是關(guān)鍵，否則就是損失。 當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè) 實(shí)行跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí) ，由于初期的規(guī)模不可能很大，因此不會(huì)出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)這時(shí) 追求的是范圍經(jīng)濟(jì) 。范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行產(chǎn)品多元化生產(chǎn)時(shí) 使用共同的技術(shù)、廣告和品牌平臺(tái)，分?jǐn)傎M(fèi)用，降低成本，達(dá)到外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張可以看成是追求范圍經(jīng)濟(jì)的一種模式。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入異地開發(fā)時(shí)，開發(fā)成本只有低于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的開發(fā)成本才有可能成功。但是一般情況下外地企業(yè)的經(jīng)營成本要高于本地企業(yè)，那么他們最需要做的就是對區(qū)域之間的資源整合了，包括品牌、營銷和組織架構(gòu)的整合，降低生產(chǎn)的軟成本，取得整體上的優(yōu)勢。因此 在跨區(qū)域開發(fā)中，在區(qū)域的選擇、開發(fā)的節(jié)奏等方面能否形成協(xié)調(diào)性和互補(bǔ)性就顯得非常重要 了。 企業(yè)究竟是選擇區(qū)域性開發(fā)還是跨區(qū)域開發(fā)，首先要看 它擁有的資源是適合追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是范圍經(jīng)濟(jì)，當(dāng)它追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)做得比范圍經(jīng)濟(jì)效果要好時(shí)，就選擇區(qū)域性開發(fā)；反之，選擇跨區(qū)域開發(fā)。 一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在不同的發(fā)展階段根據(jù)自身的規(guī)模和實(shí)際條件選擇合適的模式，具體參考可參考下表： 東方龍濟(jì) 35 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 三、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1、愿景、使命和宗旨解讀 前文對于房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營模式甚至包括地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)模式的選擇及相關(guān)問題都有所論述，其實(shí)這些問題有相當(dāng)?shù)牟糠侄际菓?zhàn)略層面的內(nèi)容。本處，將針對房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一系列問題做更深入的分析和更詳盡的展開。 樹 立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，首先要明確企業(yè)的愿景和使命，即你想做一個(gè)什么樣的企業(yè)，這反映的是企業(yè)將一直追求的東西，體現(xiàn)企業(yè)對自己的定位和所從事領(lǐng)域的選擇及其價(jià)值觀。 在實(shí)踐中，愿景和使命并沒有做嚴(yán)格的區(qū)分，有的企業(yè)將其分開來，有的企業(yè)混在一起，也有的企業(yè)還從文化的角度將企業(yè)宗旨和企業(yè)愿景闡釋為相同的東西。了解這幾個(gè)概念的區(qū)別，有助于我們根據(jù)情況來靈活把握。企業(yè)發(fā)展階段或者可以分清的時(shí)候就把它們分清，企業(yè)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力希望整體定義得模糊宏大抽象的時(shí)候，則可以做合并處理。 愿景是對企業(yè)未來景象的一種描繪，是對企業(yè)目標(biāo)、地 位和影響力等的一種設(shè)定。 愿景能夠讓員工明確企業(yè)的方向和目標(biāo)，為之共同努力，不斷前進(jìn) 。我們可以看一些房地產(chǎn)企業(yè)的例子。比如，萬科的愿景是“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”， 保利地產(chǎn) 的 愿景 是“ 打造中國地產(chǎn)長城 ”，都比較具象，這與我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時(shí)間不長有關(guān)系。也有些企業(yè)的愿景表現(xiàn)了基業(yè)長青的愿望，如萬達(dá) 集團(tuán)的企業(yè) 愿景 是“ 國際萬達(dá) 百年企業(yè) ”。 使命 反映的是企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任，關(guān)系到社會(huì)、股東與員工，體現(xiàn)了企業(yè)的志向和追求， 能夠激起員工的自豪感與責(zé)任感，明了自己工作的意義，從而擁有強(qiáng)大的精神動(dòng)力 ，將公司的事業(yè)與個(gè)人 的追求融為一體，努力工作。企業(yè)要懂得通過樹立企業(yè)使命來形成對員工的強(qiáng)大的感召力，并不斷強(qiáng)化，使之成為除事業(yè)、薪酬之外留人的一個(gè)重要手段。 萬科 的企業(yè) 使命 是“ 建筑無限生活 ”， 萬達(dá)集團(tuán)的 使命 則是“ 共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì) ”， 萬通地產(chǎn) 以“ 創(chuàng)造最具價(jià)值的生活空間 ”為其使命。綠城集團(tuán)對每一個(gè)關(guān)系方進(jìn)行了分解，其使命是“ 為員工創(chuàng)造平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為城市創(chuàng)造美麗，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富 ”。 東方龍濟(jì) 36 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 由于房地產(chǎn)企業(yè)面對公眾，其愿景使命往往與企業(yè)文化關(guān)系密切，甚至直接體現(xiàn)在品牌宣傳當(dāng)中。因此相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)都把使命與宗旨融為一體。比如， 陽光100 的 企業(yè)宗旨是，“ 讓中國人住上世界上性價(jià)比最好的房子 ”。 企業(yè) 宗旨是企業(yè)文化的一部分 ， 比如一個(gè)企業(yè)對產(chǎn)品 、 對客戶的服務(wù)都要灌輸一種標(biāo)準(zhǔn) ， 簡單的說 就是擬定一個(gè) 企業(yè)口號 ，這 也算是企業(yè)宗旨 ，要給人以 這個(gè)企業(yè)做事認(rèn)真 、 規(guī)范化等 的印象，體現(xiàn)了 企業(yè)外圍的形象 。這方面有恒大地產(chǎn)的例子，其企業(yè)宗旨是“質(zhì)量樹品牌 誠信立偉業(yè)”。萬科則很好地將企業(yè)宗旨與使命的含義融合在了一起，其企業(yè)宗旨和使命都是“ 建筑無限生活 ”。 2、戰(zhàn)略管理系列問題 確定了企業(yè)的上述愿景和使命以后，企業(yè)需要完成的任務(wù)是在對外部環(huán)境分析和自身資源能力分析的基礎(chǔ)上， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略，即怎樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景使命，具體涵蓋了戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略模式等，要解決的核心問題包括：企業(yè)是選擇多元化發(fā)展還是專業(yè)化發(fā)展，主要定位于價(jià)值鏈的 哪些環(huán)節(jié) ，是集中于某一區(qū)域發(fā)展還是跨區(qū)域發(fā)展， 企業(yè) 定位 于哪些細(xì)分市場 ，企業(yè)自身的資源和能力情況如何，如何揚(yáng)長避短，如何配合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部署公司業(yè)務(wù)層面和職能層面的戰(zhàn)略舉措，加強(qiáng)能力建設(shè)，提升管理水平等等。 在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要注意幾個(gè)方面，一是要收斂，關(guān)注最重要的問題和任務(wù)，二是要可量化，三是要有一定的挑戰(zhàn)性，但可以實(shí)現(xiàn)，四是有時(shí)間期限。 戰(zhàn)略 計(jì)劃是緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)而來的，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，分解到各個(gè)層面到部門到個(gè)人，落實(shí)為具體的時(shí)間表和措施，是可執(zhí)行、可檢查與可考核的。 戰(zhàn)略模式，首先要解決的是企業(yè)多元化還是專業(yè)化發(fā)展的問題。前文針對這一問題已做過較多論述，此處再做一些強(qiáng)調(diào)和補(bǔ)充。由于目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的狀況，房地產(chǎn)企業(yè)或多或少還是都有多元化的傾向，因此文中將著重多分析關(guān)于多元化的問題。 （ 1）專業(yè)化與多元化 東方龍濟(jì) 37 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 國 內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，從主體角度看，既有從外行轉(zhuǎn)化而來的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，也有作為多元化集團(tuán)子公司的房地產(chǎn)企業(yè)；從客體角度看，既包括 銷售物業(yè)，也包括出租物業(yè)，涉及普通住宅、酒店、寫字樓等多個(gè)子業(yè)態(tài)。 從專業(yè)化和多元化的角度來看，對于上述復(fù)雜情況可以做出更細(xì)致的劃分，以幫助我們厘清各種情況。 萬科是房地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭老大，其發(fā)展道路走過了一條從多元化向?qū)I(yè)化不斷聚焦的模式。我們可以之為例，了解多元化和專業(yè)化的差別。 專業(yè)化模式又可細(xì)分為產(chǎn)品專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)專業(yè)化兩種。產(chǎn)品專業(yè)化，聚焦于某類客戶群，定位于某種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路，專業(yè)化發(fā)展。比如萬科發(fā)展到后來，就將產(chǎn)品定位于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中檔住宅，在全國進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的大規(guī)模復(fù)制。產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，聚焦于房地產(chǎn)行 業(yè)發(fā)展，產(chǎn)品多樣，地區(qū)廣闊。其產(chǎn)品可以有住宅、別墅、商業(yè)項(xiàng)目等。 在當(dāng)前房地產(chǎn)市場環(huán)境的條件下，專業(yè)化的發(fā)展模式應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)最初階段的選擇，和膨脹到一定的規(guī)模之后的選擇。 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期，各方面資源條件和實(shí)力有限，應(yīng)專注于細(xì)分領(lǐng)域，致力于培養(yǎng)某一方面的專業(yè)能力，做出自己的特色，再逐步的由點(diǎn)及面，發(fā)展壯大。 當(dāng)企業(yè)膨脹到一定的規(guī)模以后，其對于全局的掌控能力，自身的協(xié)調(diào)能力和專業(yè)化能力會(huì)顯得欠缺，這時(shí)需要企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，留下核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，打造專業(yè)化能力，進(jìn)一步做強(qiáng)，之后再想做大，則需進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，或者進(jìn)入其他行 業(yè)，形成幾個(gè)拳頭領(lǐng)域。 產(chǎn)業(yè)多元化，可以是相關(guān)（縱向）多元化和無關(guān)（橫向）多元化。縱向多元化，主要是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)上向上下游延伸，發(fā)展關(guān)聯(lián)行業(yè)，比如物業(yè)服務(wù)，商業(yè)管理，顧問管理、營銷策劃、物業(yè)運(yùn)營等。其中商業(yè)物業(yè)的運(yùn)營是未來發(fā)展趨勢。這種多元化方式能夠降低交易成本和市場風(fēng)險(xiǎn)，提高協(xié)作效率，整合價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的利潤，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。 無關(guān)多元化多是出于財(cái)務(wù)方面的目的 ， 如保障現(xiàn)金流、進(jìn)入高投資報(bào)酬率的領(lǐng)域、轉(zhuǎn)入其它行業(yè)、稅收屏蔽、垂直一體化、防止惡意兼并等 ，避免行業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)的利用效率 。 無論是選 擇專業(yè)化還是多元化，都是企業(yè)發(fā)展的需要，都是企業(yè)根據(jù)對自己能力的認(rèn)知而做出的一種選擇，切不可盲目。 東方龍濟(jì) 38 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 專業(yè)化重在細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化等等。 多元化也有一些原則，比如用專業(yè)的人做專業(yè)的事， 大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理人才 。 再比如，海爾出于降低風(fēng)險(xiǎn)的考慮，不熟不做，只進(jìn)行有限多元化， 多元化經(jīng)營的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。 縱向多元化， 主要是運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，從而達(dá)到低成本多元化的目的。 橫向多元化由于產(chǎn)業(yè)的區(qū)隔性較大，所以進(jìn)入經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 也相對較大，只有在充足的資金支持，以及具有較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)下，才能謹(jǐn)慎加入。縱向多元化由于產(chǎn)業(yè)的相關(guān)聯(lián)性，介入市場阻力相對較小，但要想做出卓越的成就，一定要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。 無論是哪種多元化，最重要的還是企業(yè)收益風(fēng)險(xiǎn)控制，以財(cái)務(wù)回報(bào)作為硬性指標(biāo)，如果不能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)則堅(jiān)決砍掉 。一般來講，新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%，才能成為第二主業(yè)，稱之為多元化。 郎咸平教授 通過對 多元化模式的代表 香港地產(chǎn) “ 四大天王 ” 的研究指出，他們成功的秘密就是 “ 保守 ” 二字。保守具體表現(xiàn)在 “ 低負(fù)債、高現(xiàn)金流、互補(bǔ)、打底 ” 四個(gè)方面。首先，負(fù)債 率應(yīng) 低于 2O%；第二，現(xiàn)金流比例應(yīng)該占總資產(chǎn)比例的 5% 15% ；第三，項(xiàng)目之間要互補(bǔ)，行業(yè)之間要互補(bǔ)，公司之間要互補(bǔ)；第四，得有現(xiàn)金流的打底，就是應(yīng)該有一個(gè)收入比較穩(wěn)定的項(xiàng)目，來減低自己的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)一般在下列條件下 ,可以考慮采用多元化戰(zhàn)略 ：（ 1） 原行業(yè)或原業(yè)務(wù)增長緩慢 ， 已進(jìn)入成熟期并向衰退期發(fā)展 ， 而且市場需求的不確定性也很大 ；（ 2）原有業(yè)務(wù)的市場容量有限 ， 同時(shí)企業(yè)自身具有開展新業(yè)務(wù)的資源和能力 ；（ 3）新領(lǐng)域出現(xiàn)了新的市場機(jī)會(huì) ， 而且有充分的市場需求 ；（ 4） 新的業(yè)務(wù)有良好的發(fā)展前景 ， 而且新的業(yè)務(wù)可帶動(dòng)原業(yè)務(wù) 增長。 其中，如果 準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求， 就應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)、及時(shí) 進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營是需要資金的。 企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中無法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營 。 即， 企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較低 ， 剩余資源較多，資產(chǎn)的流動(dòng)比率高 ， 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比較多，利潤比較穩(wěn)定 ，且考慮可能出現(xiàn)的問題和預(yù)估不足，企業(yè)也擁有 較穩(wěn)定的資金籌措 渠道。 （ 2）區(qū)域擴(kuò)張 東方龍濟(jì) 39 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 對于集中于某一區(qū)域發(fā)展還是跨區(qū)域發(fā)展的問題，專家指出， 作為不動(dòng)產(chǎn)，房地產(chǎn)具有較強(qiáng)的地域依附性，具體表現(xiàn)在房 地產(chǎn)因基于土地而具有不可移動(dòng)性、因不同地區(qū)消費(fèi)者需求偏好差異而具有地域性以及我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地區(qū)不平衡性，因此地理維度可以分為單區(qū)域、多區(qū)域和全國三個(gè)層次。 這三個(gè)維度何時(shí)展開，要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況來確定。 開拓市場時(shí)，企業(yè)必須考慮業(yè)務(wù)和地理這兩個(gè)維度 。不能 有地就拿，有項(xiàng)目就開發(fā) ，而不考慮產(chǎn)品的一致性和系列化等產(chǎn)品開發(fā)問題， 不考慮地理市場的選擇 與 業(yè)務(wù)的匹配性 。那樣 只能繁榮一時(shí)，無法持續(xù)成長 。 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會(huì) 實(shí)施跨區(qū)域擴(kuò)張 ， 即多區(qū)域布局戰(zhàn)略或全國性擴(kuò)張戰(zhàn)略。在此過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)三 個(gè)匹配： 區(qū)域城市選擇與業(yè)務(wù)形態(tài)的匹配、地理維度擴(kuò)張的速度與公司能力的匹配以及地塊選擇與產(chǎn)品定位的匹配 。 同樣以萬科為例，來幫助我們理解如何實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù) 地理”協(xié)同發(fā)展。 萬科最初 以貿(mào)易起家， 之后 進(jìn)行多元化擴(kuò)張，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu) 。 隨著產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張，萬科的成長也呈現(xiàn)出多區(qū)域布局的特征。在此過程中， 1988 年進(jìn)入的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也迅速實(shí)現(xiàn)多區(qū)域布局。在這一時(shí)期，萬科的區(qū)域布局具有明顯的分散性，是產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的派生結(jié)果。 萬科在 1993 年放棄綜合商社發(fā)展模式后，通過減持股份、轉(zhuǎn)讓等方 式退出與房地產(chǎn)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，通過獨(dú)資、增持股份等方式加快房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從 橫向 多元化向房地產(chǎn) 產(chǎn)業(yè) 專業(yè)化轉(zhuǎn)型。 這時(shí)，萬科就結(jié)束了其區(qū)域布局分散、沒有明顯規(guī)劃的局面，而是 積極收縮戰(zhàn)線， 重新定位于 深、京、滬、津 4 個(gè)城市 為核心來發(fā)展 。 之后明確了 積極開拓重點(diǎn)城市房地產(chǎn)市場 的目標(biāo) ，于 1998 年確立深圳、上海、北京、天津、沈陽為 5 大重點(diǎn)開發(fā)城市， 2000 年又將成都確定為第 6大住宅開發(fā)市場。 通過一段時(shí)間規(guī)模實(shí)力的穩(wěn)固，萬科進(jìn)一步將自己的戰(zhàn)略模式調(diào)整為產(chǎn)品專業(yè)化，先 將住宅業(yè)務(wù)開發(fā)聚焦到城市居民住宅市場，隨后進(jìn)一步聚焦到為城 市居民提供中檔住宅 ，在全國進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張。 2003 年，萬科明確將以深圳為中心的珠江三角洲區(qū)域、以上海為中心的長江三角洲區(qū)域和以沈陽為中心的東北區(qū)域作為重點(diǎn)開拓市場，并于 2004 年基本完成前兩個(gè)區(qū)域的戰(zhàn)略布局， 2006東方龍濟(jì) 40 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 年受讓北京市朝陽區(qū)國資委持有的北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的 60%國有產(chǎn)權(quán)以及相對應(yīng)的股東權(quán)益，在環(huán)渤海區(qū)域邁出具有戰(zhàn)略意義的一步。 目前，萬科已在全國實(shí)行大區(qū)管理模式。 房地產(chǎn)企業(yè)都采取跨區(qū)域擴(kuò)張的戰(zhàn)略，但往往會(huì)有重點(diǎn)地區(qū)或者階段性重點(diǎn)地區(qū)。 專注于特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā) 同時(shí)有其產(chǎn)品細(xì)分策略 ， 力求 成為 該 區(qū)域房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先者， 占有優(yōu)勢，取得 較高的市場份額 ，至少達(dá)到 占本地市場份額的 3-5%。 比如， 復(fù)地地產(chǎn)有選擇性地進(jìn)入北京、武漢等地市場，以開發(fā)中高檔住宅為主； 招商地產(chǎn) 在 9 大城市 發(fā)展 ，產(chǎn)品包括高檔寫字樓和中高端住宅項(xiàng)目 ； 大華地產(chǎn)立足上海，拓展到南京、武漢、馬鞍山、沈陽等地，以房地產(chǎn)為主業(yè)，努力開拓商業(yè)地產(chǎn)市場 ； 綠城產(chǎn)品 以面向中高層收入居民的優(yōu)質(zhì)住宅公寓和別墅為主，業(yè)務(wù)拓展至北京、上海、長沙、廣州等城市。 （ 3）其他擴(kuò)張形式 前文其實(shí)講述了房地產(chǎn)企業(yè)幾種做大或者說擴(kuò)張的模式，包括地理區(qū)域的擴(kuò)張和環(huán)節(jié)領(lǐng)域的擴(kuò)張。 專業(yè)化經(jīng)營的房地產(chǎn)公司可以通過在不同地區(qū)進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)投資組合 ， 一方面 實(shí)現(xiàn) 低成本擴(kuò)張 ， 一方面避免了 只生產(chǎn) 單一產(chǎn)品 的 風(fēng)險(xiǎn)。 按基體與增生的關(guān)系 ，可以將 企業(yè) 擴(kuò)張的 方式分為四種 ： 克隆式、虛擬式、合并或收購和多元式。 其中 目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 多會(huì)采用 克隆式跨區(qū)域經(jīng)營。一方面 ， 通過克隆式 ， 可以使企業(yè)減少由于一個(gè)區(qū)域市場的價(jià)格波動(dòng) 對企業(yè)效益的影響 ， 另一方面可以比較低成本的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張 ， 從而使企業(yè)的市場占有率逐步提高。比如萬科企業(yè)股份有限公司的 “ 3+X” 模式以及 Pulte Homes 在擴(kuò)張初期都是通過克隆式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。 當(dāng)企業(yè)在選定的少數(shù)細(xì)分市場通過克隆式的成長方式發(fā)展到一定的階段 ， 有了自己的核心競爭力 ， 在業(yè)界擁有一定的品牌知名度 ， 在營銷、人才方面有了一定的競爭優(yōu)勢 時(shí)， 可以通過虛擬式與其他實(shí)力較強(qiáng)的公司強(qiáng)強(qiáng)合作 ， 進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)或者逐漸進(jìn)入其他細(xì)分市場。如果企業(yè)能夠在早期就能走虛擬式的發(fā)展模式會(huì)發(fā)展的更快。只不過是企業(yè)在比較弱小的情況下 這種合作的機(jī)會(huì)比較少。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的水平 ， 具有一定的引力后 ， 企業(yè)會(huì)比較容易做到虛擬式發(fā)展。 東方龍濟(jì) 41 演繹標(biāo)準(zhǔn) 臻于自然 當(dāng)企業(yè)成長到一定階段時(shí)，通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張的有效途徑。國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始逐步走向通過合并及戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域開發(fā)，從而進(jìn)行自身的規(guī)模化擴(kuò)張。注意相互間在研發(fā)、采購等領(lǐng)域的分工、合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成雙贏。多元化在前文已有較多論述，這里不再闡釋。 （ 4）各具特色的多樣形式 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展至今，涌現(xiàn)出了一些優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)都形成了自己各具特色的戰(zhàn)略發(fā)展模式，可以用文中 上述模式加以分解性理解。 比如，依托于多元化 的 集團(tuán)公司 華潤集團(tuán)，華潤置地 20022008 年專注于房地產(chǎn)開發(fā)，兼營銷售物業(yè)和出租物業(yè)，積極向全國各大中城市擴(kuò)張，成功實(shí)施 “ 產(chǎn)業(yè)專業(yè)化 全國性擴(kuò)張 ” 戰(zhàn)略 。 憑借前衛(wèi)的商業(yè)理念、創(chuàng)新的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和高超的營銷策略， SOHO 中國 19952008 年由主營高端商業(yè)住宅逐步轉(zhuǎn)向主營商業(yè)地產(chǎn)，聚焦于北京市場，成功實(shí)施 “ 產(chǎn)業(yè)專業(yè)化 單區(qū)域精耕 ” 戰(zhàn)略。 首創(chuàng)作為北京最具實(shí)力的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，房地產(chǎn)開發(fā)呈現(xiàn)出多元性特征。首創(chuàng)從開發(fā)土地、建設(shè)住宅，到經(jīng)營酒店物業(yè)和商業(yè)物業(yè)， 乃至房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)