I 摘 要 企業(yè)戰(zhàn)略管理的機(jī)能是面向未來的。它能使企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動有一個明確的方向，并為企業(yè)未來的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。進(jìn)行戰(zhàn)略管理，制定相關(guān)戰(zhàn)略即確定企業(yè)未來的發(fā)展方向，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者的基本任務(wù)，研究和推行戰(zhàn)略管理也就成為現(xiàn)代企業(yè)家的基本職能。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，從某種意義上來說它更構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，因此，財務(wù)戰(zhàn)略工作在企業(yè)管理中就占有十分重要的地位。 江蘇省電力公司作為國有大型企業(yè)，近年來在國家電力發(fā)展政策的指導(dǎo)下已經(jīng)逐步參與到市場競爭體系中來；在江蘇整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的基 礎(chǔ)上，江蘇省電力公司的發(fā)展也面臨著很大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 市場需求 、 行業(yè)經(jīng)營重點 、 國內(nèi)外競爭環(huán)境 、 籌資渠道和投資環(huán)境 、 國家產(chǎn)業(yè)政策 等內(nèi)容應(yīng)成為江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容。與此同時，江蘇省電力公司在行業(yè)內(nèi)部同其他經(jīng)營情況較好的企業(yè)相比，雖然規(guī)模處于領(lǐng)先地位，但其成本費用的水平較高，投資的規(guī)模和收益情況不理想，融資渠道單一。此外，蘇南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)無論在規(guī)模、效率還是在收入、利潤增長速度上都具有優(yōu)勢，而經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)僅僅是近年來資產(chǎn)擴(kuò)張速度較快，但效率仍偏低，應(yīng)成為重點發(fā)展和改善經(jīng)營的對象。 在外部環(huán)境分析和公司經(jīng)營分析的基礎(chǔ)上，本文對未來江蘇省電力公司的經(jīng)營進(jìn)行了預(yù)測，并進(jìn)一步探討了其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點。根據(jù)江蘇省電力公司經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，本文得出應(yīng)圍繞資本、資金、電價、成本和風(fēng)險進(jìn)行綜合管理的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并相應(yīng)地針對每一項目標(biāo)設(shè)定了具體的戰(zhàn)略實施重點和措施。本文認(rèn)為，財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具，江蘇省電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從財務(wù)理念更新、財務(wù)體制創(chuàng)新和外部制度保障以及信息系統(tǒng)支持上尋找突破口。其中，財務(wù)理念構(gòu)建公司內(nèi)部的文化和各業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的財務(wù)觀念，財務(wù)體制為財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn) 提供直接支持，外部制度則為各項財務(wù)制度和財務(wù)理念的貫徹落實提供保障，信息系統(tǒng)則為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供數(shù)據(jù)支持并避免戰(zhàn)略的實施偏離預(yù)定方向。 關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略管理 財務(wù)戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 公司經(jīng)營分析 戰(zhàn)略措施 II Abstract Corporate strategy is an effective managerial facility in determining the corporate s future development. The advanced managers of enterprises should focus on the strategy decision instead of the conventional affairs. Financial strategy makes a very important constitute of corporate strategy. Furthermore, we could call financial strategy decision as the core issue of corporate operation and management. Jiangsu electronic power corporation (JSEPC) is a relevant large-scale operating entity, which has taken up with the financ ial strategy construction and actualization for couples of years. On the basis of exterior circumstance analysis and corporate interior operating analysis, the paper mainly centralize on the following factors which will infect the JSEPC s financial strategy decision: market demand, competition circumstance, financing ditches and investment fashions and the states domain policy. At the same time, JSEPC has a larger operating scale against other electronic power corporations, while has inferior position in cost, investment dimensions and return, channels for finance. Besides, JSEPC has a imbalance in its interior development: south of the jiangsu province has advantages in scale, benefit and development； while the north has a relevant lower efficiency. Financ ial strategy decision should be based on the prognostication of corporate operation. The paper presents a operating forecasting which contains various of basis: optimistic, average and pessimistic. In the follow ing discussion, the average basis is used for the strategy decision. According to the analysis of exterior circumstance and corporate interior operation, the paper reckons that capital, bankroll, price, cost and risk make up of the system of JSEPC s financial strategy. The realization of financial strategy objective depends on a accurate implement system. We also discuss the emphasis and the measures of financial strategy, which should be coherent with the financ ial strategy objective. In this process, financial concept, financial system and the outside ensuring make the sustainable system of the realization of financial strategy objective. Keywords: strategy management, financial strategy, exterior circumstance analysis, corporate interior operating analysis, strateg III 目 錄 引 言 1 第一章 文獻(xiàn)回顧 3 一 、 戰(zhàn)略管理的涵義及其發(fā)展 3 二、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 5 三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及模式 7 四、江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略管理選擇的理論分析 10 第二章 江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略制定的 外部環(huán)境研究 12 一、行業(yè)背景及發(fā)展分析 12 二 、江蘇經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展?fàn)顩r分析 14 三、國家宏觀環(huán)境分析 15 四、結(jié)論 16 第三章 江蘇省電力 公司現(xiàn)狀研究 17 一、省公司財務(wù)現(xiàn)狀分析 17 二、部、省網(wǎng)經(jīng)營情況分析 24 三、分地區(qū)財務(wù)分析 27 第四章 財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)研究 31 一、戰(zhàn)略預(yù)測基礎(chǔ)研究 31 二、財務(wù)指標(biāo)發(fā)展水平研究 32 三、主營電網(wǎng)財務(wù)發(fā)展水平研究 36 四、公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 37 五、財務(wù)戰(zhàn)略重點 38 第五章 戰(zhàn)略措施研究 40 一、財務(wù)觀念更新：樹立現(xiàn)代財務(wù)管理理念 40 二、財務(wù)體制創(chuàng)新：重塑財務(wù)管理機(jī)制保障戰(zhàn)略目標(biāo) 實現(xiàn) 40 三、制度保障：完善財務(wù)戰(zhàn)略實施的制度環(huán)境 43 四、信息暢通：建立一套支持戰(zhàn)略實施的先進(jìn)的財務(wù)管理信息系統(tǒng) 44 結(jié) 語 47 參考文獻(xiàn) 49 后 記 51 1 引 言 一、問題的提出 企業(yè)戰(zhàn)略是二十世紀(jì)五六十年代在科學(xué)技術(shù)、社會經(jīng)濟(jì)和市場競爭的推動下形成和發(fā)展起來的，隨著時代的進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)高級管理層的工作重心日益轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上來。企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來的，它使企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動有一個明確的方向，并為企業(yè)長期的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。面對新世紀(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)營活動不確定性因素的增加，西方 發(fā)達(dá)的工業(yè)國家如美國、日本的企業(yè)高層管理者將其精力集中在對公司未來發(fā)展方向的把握上，即轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為中心。他們認(rèn)為，當(dāng)今的經(jīng)營時代，一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略和明確的方向，就像一只沒有航線的船只在大海航行一樣隨波逐流，隨時都有觸礁的危險。因而，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者的基本任務(wù)，研究和推行戰(zhàn)略管理也就成為現(xiàn)代企業(yè)家的基本職能。 當(dāng)前我國企業(yè)雖然具備了一定的戰(zhàn)略觀念和相應(yīng)的機(jī)能，但仍然未能完全適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境、激烈的市場競爭以及外部日益增長的社會制約。因此，學(xué)習(xí)、研究企業(yè)戰(zhàn)略管理理論方法，從 戰(zhàn)略管理的角度來思考企業(yè)的發(fā)展方向，從而在企業(yè)中逐步推行戰(zhàn)略管理已迫在眉睫。 就電力企業(yè)來說，由于長期以來行政管理的模式導(dǎo)致企業(yè)本身的戰(zhàn)略選擇受到了一定的限制，同時其自然壟斷的性質(zhì)使得競爭戰(zhàn)略在以前顯得并不突出和重要。但是，近年來，隨著電力體制改革的深化，電力企業(yè)也日益參與到市場競爭體系中去，這種競爭不僅來自于國內(nèi)，國際先進(jìn)電力企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營也在沖擊著傳統(tǒng)電力企業(yè)的經(jīng)營。因此，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為當(dāng)今電力企業(yè)必須加強的一項工作?；诖?，國家電網(wǎng)公司為全面考慮所屬電網(wǎng)的經(jīng)營與發(fā)展，設(shè)置了專門的戰(zhàn)略研究與 規(guī)劃部，一些省網(wǎng)公司也成立了類似部門。但從總體上講，電力行業(yè)的戰(zhàn)略管理還處于初級階段。目前電網(wǎng)公司的一個最基本的戰(zhàn)略思想是：電力短缺就要加強同電力生產(chǎn)的聯(lián)系和建設(shè)，電力富余就要改善服務(wù)、方便用戶。這一總體戰(zhàn)略比較清晰，但經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略就顯得模糊不清，沒有形成戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施、評價管理體系。 財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個有機(jī)組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供基本保障，這不僅要表現(xiàn)在為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)安排低成本的資金，更應(yīng)該從提高財務(wù)績效和創(chuàng)造企業(yè)價值的高度進(jìn)行定位。只有這樣，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略才能更 2 好地服務(wù)于 整個組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才能服務(wù)于價值創(chuàng)造和股東價值的持續(xù)提升。 二、研究目標(biāo) 就影響財務(wù)戰(zhàn)略的主要因素來講，由于財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因此，企業(yè)整體運作的目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略是影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的最直接因素。與此同時，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的一般規(guī)律和特征對資金流動的規(guī)律、投融資方式等也有著重要的影響，而公司所處的行業(yè)將能決定公司外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營特征的大部分內(nèi)容。因此，探討中國企業(yè)的戰(zhàn)略可以并且應(yīng)該從行業(yè)的角度來展開。本文擬圍繞江蘇省電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略問題，從財務(wù)戰(zhàn)略理論和其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗著 手，結(jié)合江蘇省電力公司外部環(huán)境和內(nèi)部實際情況，對其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及其重點做一次性規(guī)劃分析，并就如何實現(xiàn)這些財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)提出措施保障。 三、本文主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu) 本文共分五大部分。第一章首先進(jìn)行文獻(xiàn)回顧，介紹戰(zhàn)略管理的涵義及演變、公司與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及模式等，為后文探討江蘇省電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理方法做好理論鋪墊。第二章：江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計依賴于對外部環(huán)境的認(rèn)識，本章通過對電力行業(yè)發(fā)展、江蘇經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展?fàn)顩r、國家宏觀環(huán)境的分析明確了江蘇省電力公司所處的外部環(huán)境，為下面的進(jìn)一步分析 指明了方向。要正確有效地設(shè)計江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略還依賴于對公司現(xiàn)狀的研究認(rèn)識，第三章就是從財務(wù)角度對江蘇省電力公司的規(guī)模效率和效益的現(xiàn)狀從省公司層面、省部網(wǎng)分層面和各地區(qū)比較層面進(jìn)行研究。第四章將在前兩章研究分析的基礎(chǔ)上，著眼于對江蘇省電力公司未來的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測，并制定相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點。第五章：在堅持江蘇省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略及其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與原國家電力公司改革發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，主要從財務(wù)理念、財務(wù)體制和制度保障三個層面提出了若干條戰(zhàn)略措施，為順利達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供措施保證。 3 第一章 文獻(xiàn)回顧 一 、 戰(zhàn)略管理的涵義及其發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略管理的兩個奠基者安德魯斯（ Anthony）和安索夫 (Ansoff)曾分別提出他們關(guān)于戰(zhàn)略的觀點。安德魯斯 (1971)把戰(zhàn)略定義為：主要的目的、目標(biāo)的模式或者為實現(xiàn)這些目標(biāo)而設(shè)計的政策與計劃。而安索夫 (1965)認(rèn)為戰(zhàn)略是指企業(yè)行為的幾種決策規(guī)則之一，決定企業(yè)哪種產(chǎn)品或技術(shù)，在什么地方、向誰出售產(chǎn)品以及企業(yè)如何獲得優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢地位；并進(jìn)一步把企業(yè)戰(zhàn)略歸結(jié)為對以下兩個問題的回答：如何選擇最優(yōu)方案與如何最 有效地實施方案。 錢德勒 (Chandler)在其著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)中的看法是：戰(zhàn)略是為確立企業(yè)的基本的長期目標(biāo)、采納行動路線，為實現(xiàn)這些目標(biāo)而配置必要的資源。而號稱全球關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威的邁克爾波特 (Michael porter)在其 1996 年發(fā)表于哈佛商業(yè)評論上的何為戰(zhàn)略？中提出，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的涉及不同系統(tǒng)經(jīng)營活動的地位”。 綜合以上各位學(xué)者的看法，他們在以下幾點上是具備共識的： (1)戰(zhàn)略必須對企業(yè)將要實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行界定； (2)戰(zhàn)略必須為如何實現(xiàn)這個目標(biāo)進(jìn)行方案設(shè)計；(3)戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種選擇或取舍。 企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國，都有其一定的歷史背景。從西方的情況來看，企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是 50 年代，西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代，科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動了生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新，大大加劇了市場競爭。與此同時，資源短缺問題也時有發(fā)生。此外，由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序，政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下，企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀 劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑，方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。 從中國的情況來看，企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生和對戰(zhàn)略的重視相對較晚。 20 世紀(jì) 80年代中后期，尤其是進(jìn)入 90 年代后，一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開，兩權(quán)分離”，國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn)；另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之在經(jīng)歷了 20 世紀(jì) 80 年代末的“搶購風(fēng)” 4 之后，消費者的購買行為漸趨理性，社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變；與此同時，科技進(jìn)步加劇了市場競爭，國際市場也日益影響 乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示：企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路，才有可能長期立于不敗之地。 根據(jù)戰(zhàn)略理論發(fā)展的不同程度，可以把它分為四個階段： 1、戰(zhàn)略思想的萌芽階段 這一階段主要是指從上個世紀(jì)管理學(xué)形成和產(chǎn)生開始一直到大約 50 年代。這一階段盡管沒有形成完整的企業(yè)戰(zhàn)略理論體系，但為其后戰(zhàn)略理論的形成提供了深厚的理論鋪墊。如法約爾 (Fayol,1916)第一次對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進(jìn)行整合，提出了管理的五項職能或五要素；切斯特巴納德 (Chest Bartard)在經(jīng)理人員的職能中首先提出管理主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作，他對組織效率的貢獻(xiàn)就在于如何使組織與環(huán)境相適應(yīng)；哈佛大學(xué)的安德魯斯對戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)界定，提出了著名的分析框架，主張公司應(yīng)該通過更好地配置自己的資源，使自己的優(yōu)勢與環(huán)境的機(jī)會相匹配，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢等等。 2、以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段 主要是 20 世紀(jì) 60 70 年代。 1962 年錢德勒在其所著的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中提出企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成必須隨企業(yè)戰(zhàn)略需求的變化而改變，這就是著名的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”觀點。其后， 安索夫在 1965年出版了第一部真正論述企業(yè)戰(zhàn)略的專著企業(yè)戰(zhàn)略。提出了戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素：產(chǎn)品與市場范圍；增長向量 即企業(yè)經(jīng)營的方向與趨勢；協(xié)同效果 亦即系統(tǒng)的整合效應(yīng)；競爭優(yōu)勢。此后便掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮，并形成了所謂的戰(zhàn)略管理的十大流派。 3、以市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇。波特的研究一定程度上彌補了這一缺陷，他將產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu) 行為 績效這一分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 。在競爭戰(zhàn)略一書中，波特提出了著名的由五方面競爭力量 進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力 所形成的競爭模型，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。依照這種思路，他首先構(gòu)建了一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，并在此基礎(chǔ)上提出了贏得競爭的三種通用戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 5 相較于經(jīng)典戰(zhàn)略理論，競爭戰(zhàn)略理論前進(jìn)了一大步，它指出了企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，從而有助于企業(yè)將其競爭戰(zhàn)略的眼光轉(zhuǎn)向?qū)τ形?引力的產(chǎn)業(yè)的選擇上。然而，同經(jīng)典戰(zhàn)略理論一樣，競爭戰(zhàn)略論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，因而無法合理地解釋產(chǎn)業(yè)狀況與企業(yè)經(jīng)營情況之間的矛盾。波特后來對此缺陷有所認(rèn)識，于是在此后的競爭優(yōu)勢一書中，從企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境出發(fā)，提出以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析模型，但這一分析方法幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，存在著對主要方面重視不足的局限性，在這樣的情況下，以知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論便迅速地發(fā)展起來。 4、企業(yè)戰(zhàn)略的復(fù)雜化階段 這主要是指 20 世紀(jì) 90 年代至今。應(yīng)該說這個階段還遠(yuǎn)未形成。但是理論與實踐的種種跡象表明，復(fù)雜環(huán)境下 的企業(yè)戰(zhàn)略將成為現(xiàn)在及今后相當(dāng)長的時間里的一個主要研究趨勢。一方面，環(huán)境的變化速度之快、變動幅度之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往企業(yè)戰(zhàn)略理論的駕馭能力，這使得企業(yè)在經(jīng)營實踐中不得不進(jìn)行新的探索，如經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、以及消費者的主權(quán)意識及各種環(huán)境和社會政治問題彼此交織在一起綜合對企業(yè)經(jīng)營施加影響；另一方面，科學(xué)的重大突破與日益融合給戰(zhàn)略理論研究者提供了新的研究視角與研究方法，對傳統(tǒng)的科學(xué)提出了巨大的挑戰(zhàn)，使各個學(xué)科體系重新思考對世界的認(rèn)識的正確性。許多戰(zhàn)略學(xué)者 90 年代以來發(fā)表的許多論文正反映了這一趨勢，如邁克爾波特的為 著一種動態(tài)的戰(zhàn)略、什么是戰(zhàn)略；加里哈默（ Gary hamel）與普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)的競爭大未來、戰(zhàn)略意圖等。 二、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 （一）財務(wù)戰(zhàn)略與公司價值 財務(wù)戰(zhàn)略管理，或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理，指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體要求，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，為增強企業(yè)的競爭實力，對企業(yè)的資金進(jìn)行全局性、長期性的謀劃，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 有效地制定并實施財務(wù)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)通過采用最恰當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包 括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策?！白钋‘?dāng)?shù)姆绞健笔怯善髽I(yè)的全局戰(zhàn)略和主要利益相關(guān)者的利益權(quán)衡所決定的。很顯然，財務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的是戰(zhàn)略決策的財務(wù)方面，這就意味著財務(wù)戰(zhàn)略是必須要與股東的利益和資本市場緊密相關(guān)的。企業(yè)管理的主要目標(biāo)就是增加公司的價值，因而 6 判斷一個企業(yè)的財務(wù)策略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)，因而一個恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略就應(yīng)該可以有效的增加公司價值，從而擴(kuò)大股東價值?；蛘哒f公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就是要實現(xiàn)公司價值的最大增值。 （二）公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個 不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，研究和制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展具有越來越重要的意義。 企業(yè)整體戰(zhàn)略一般包括企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行動的最高綱領(lǐng)；事業(yè)部戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持企業(yè)戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定 的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使其最大化。由此可見，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略幾乎是平行的，其作用就是要使事業(yè)部戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使得與某項事業(yè)部的業(yè)務(wù)相關(guān)的各項職能之間取得協(xié)調(diào)。所以，職能戰(zhàn)略實際上是企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略這一層次，它與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是整體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)總體戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，財務(wù)戰(zhàn)略則屬于從屬地位，企業(yè)戰(zhàn)略既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點，又是財務(wù)戰(zhàn)略實施的最終結(jié)果，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn) ，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致。 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序，美國著名管理學(xué)家哈羅德孔茨 (Haroid Koontz)與西里爾奧唐奈 (Cyril O Donnell)認(rèn)為：“雖然一般在使用戰(zhàn)略這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向，但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策，另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策，還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外，考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變 化，所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！?在孔茨與奧唐奈看來，重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為，企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且，這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策都是許多戰(zhàn)略和政策的混合物，企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，且 7 也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一，但它與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。 綜上所述可見，要選擇公司財務(wù)戰(zhàn)略必須了解目前公司的戰(zhàn)略及其內(nèi)容構(gòu)成、決策程序、政策依據(jù)等方面。財務(wù)戰(zhàn)略如同公司的其他次級戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該放在公司制定和實施的合作與競爭總戰(zhàn)略中才能評判其是否恰當(dāng)。 三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及模式 （一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個方面的內(nèi)容。 1、籌資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析和對未來趨勢的預(yù)測，做出有關(guān)解決資金籌集目標(biāo)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、方式等問題的謀劃。由于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)未來發(fā)展和全局性的問題，因此資金籌集戰(zhàn) 略主要是關(guān)注長期資金的籌集。 2、投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是指通過資金的組合及運用，以確定最佳的投資方向和投資規(guī)模的策略。企業(yè)的投資戰(zhàn)略直接決策了企業(yè)資源的長期配置，并一般具有不可逆性，因此對企業(yè)的未來的價值增值能力會產(chǎn)生長期而重大的影響。一個陷入困境的企業(yè)有可能因投資一個好項目而起死回生；一個原本經(jīng)營不錯的企業(yè)也有可能因為錯誤的投資而走向衰亡。因此，制定正確的投資戰(zhàn)略對企業(yè)具有重大的影響作用。 3、收益分配戰(zhàn)略 收益分配戰(zhàn)略是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)凈利潤留存與分配的比例，以保證企業(yè)和股東的長遠(yuǎn)利益。收益分配戰(zhàn)略不 僅會直接影響企業(yè)未來的現(xiàn)金流量、資金需求及未來獲利能力，并且也會直接地影響企業(yè)對投資者的吸引力，影響企業(yè)未來資金的籌集。根據(jù)財務(wù)管理理論，收益分配政策受到諸如法律、債務(wù)條款、投資機(jī)會、籌資能力等內(nèi)外因素的影響，所以企業(yè)要根據(jù)當(dāng)時所處的具體環(huán)境條件來制定正確的收益分配戰(zhàn)略。 （二）財務(wù)戰(zhàn)略的類型 財務(wù)戰(zhàn)略以現(xiàn)在為起點，通過變革以適應(yīng)未來。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件不同，變革的方向和變革的程度就不同。在市場競爭條件下，要保持企業(yè)的獲利能力理想不變是不容易的，企業(yè)的財務(wù)必須根據(jù)競爭力量對比的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革。 按照變革程度的不同，財務(wù)戰(zhàn)略可以分為以下三種類型。 8 1、穩(wěn)定型。預(yù)計企業(yè)未來的市場環(huán)境和內(nèi)部條件不會發(fā)生較大的變化，企業(yè)的獲利能力不會出現(xiàn)大起大落，財務(wù)戰(zhàn)略在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時，從目前的戰(zhàn)略起點出發(fā)小幅度地穩(wěn)定增長。這是一種基本不偏離戰(zhàn)略起點的戰(zhàn)略。 2、擴(kuò)張型。預(yù)計企業(yè)未來的市場環(huán)境和內(nèi)部條件會發(fā)生較大的變化，而且變化對企業(yè)的發(fā)展非常有利，企業(yè)的獲利能力會有較大的提高，財務(wù)戰(zhàn)略在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時從目前的戰(zhàn)略起點出發(fā)大幅度地增長。這是一種向增長方向大幅度偏離戰(zhàn)略起點的戰(zhàn)略。 3、緊縮型。預(yù)計企業(yè)未來的市場環(huán)境和內(nèi) 部條件會發(fā)生不利的變化，企業(yè)的獲利能力會降低甚至喪失，為了保證企業(yè)的生存，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采取緊縮的態(tài)勢。這是一種向戰(zhàn)略起點相反方向偏離的戰(zhàn)略，是一種在被動狀態(tài)下采取的防御性戰(zhàn)略。 實際工作中，對財務(wù)戰(zhàn)略的類型的確定并不是分割得很清楚，根據(jù)企業(yè)的類型、企業(yè)發(fā)展的不同時期采取不同的戰(zhàn)略類型，有時甚至是幾種類型的混合體。 （三）財務(wù)戰(zhàn)略的模式 對企業(yè)戰(zhàn)略程序國內(nèi)外的專家學(xué)者們提出過許多模式，盡管這些模式各有所不同，但大致都包含三個階段：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施與控制。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個子戰(zhàn)略 ，在許多方面具有總體戰(zhàn)略的基本特征。戰(zhàn)略管理專家威廉 .紐曼（ William H.Newan）在談到企業(yè)各層次戰(zhàn)略程序時指出：“在把未來的機(jī)會與今天的行動聯(lián)系起來這一思想過程，管理人員可以把其運用到公司、經(jīng)營單位和部門各個組織層次中的每一個層次上。”這說明，財務(wù)戰(zhàn)略可以采用與企業(yè)總戰(zhàn)略類似的程序。但財務(wù)戰(zhàn)略的制定要符合總戰(zhàn)略的要求，在此前提下，再結(jié)合內(nèi)外環(huán)境分析確定財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，并設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略方案，然后對財務(wù)戰(zhàn)略方案進(jìn)行選擇，并實施選擇的最優(yōu)方案。在財務(wù)戰(zhàn)略實施的過程中，結(jié)合績效評價，把它與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比 較，發(fā)現(xiàn)并及時糾正偏差。正確的財務(wù)戰(zhàn)略實施后必然會改善企業(yè)外部環(huán)境和自身條件，從而促進(jìn)財務(wù)實力的提高，形成新的良性循環(huán)。 具體而言，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略有以下幾種模式： 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品保持低成本，通過降低成本來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，戰(zhàn)略期把降低產(chǎn)品成本放在第一位，企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都要為實現(xiàn)這個目標(biāo)服務(wù)。產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)是產(chǎn)品成本，價格競爭的實質(zhì)是成本的競爭。企業(yè)產(chǎn)品成本低于行業(yè)平均成本，企業(yè)就能夠獲得高于行業(yè)平均水平的收益。采 9 取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略措施，降低成本的途徑主要有兩條 ：一條是進(jìn)行成本控制，加強成本管理；另一條是采用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備提高效率和產(chǎn)出。實施成本控制，應(yīng)規(guī)定戰(zhàn)略期分階段的成本降低目標(biāo)，采取有效措施，保證實現(xiàn)成本降低目標(biāo)。 2、利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略 利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略把利潤的增長放在第一位，衡量利潤增長有兩種標(biāo)準(zhǔn)，一種是按利潤額衡量，另一種是按利潤率衡量。兩者有聯(lián)系也有區(qū)別。采用利潤額可以衡量同一企業(yè)不同時期利潤增長的情況，但是不同企業(yè)之間不具有可比性。采用利潤率不如采用利潤額那樣直觀，但利潤率既可以衡量同一企業(yè)不同時期利潤增長的情況，也可以衡量不同企業(yè)之間利潤增長的情況。對于 利潤領(lǐng)先也有兩種標(biāo)準(zhǔn)，一種是利潤最大化，另一種是利潤適度增長。從戰(zhàn)略角度看長期保持利潤最大化是很難實現(xiàn)的，不宜把利潤最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)，所以利潤領(lǐng)先是指利潤在長時期內(nèi)保持適度增長。利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略是以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。它的核心是市場營銷。所以采取利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要的戰(zhàn)略措施就是抓市場營銷。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應(yīng)面向市場、適應(yīng)市場，并且要千方百計去開拓市場。 3、資產(chǎn)增值戰(zhàn)略 資產(chǎn)增值戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增值為核心，企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都為實現(xiàn)資產(chǎn)增值服務(wù)。資產(chǎn)增值戰(zhàn)略是從投資角度出發(fā)制定的財務(wù)戰(zhàn)略，在資產(chǎn)保值 的基礎(chǔ)實現(xiàn)資產(chǎn)的增值。資產(chǎn)增值表現(xiàn)為資金利潤率大于市場利率，超出的部分才是資產(chǎn)增值的部分。資產(chǎn)增值的狀況，一方面決定于企業(yè)實現(xiàn)利潤的多少，另一方面還取決于利潤分配的狀況。資產(chǎn)增值戰(zhàn)略與利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略相比，不僅涉及到利潤的實現(xiàn)問題，而且涉及到利潤的分配問題，要求的層次更高，涉及的領(lǐng)域更廣，因此資產(chǎn)增值戰(zhàn)略是一種較高級的財務(wù)戰(zhàn)略。 4、風(fēng)險報酬戰(zhàn)略 風(fēng)險報酬戰(zhàn)略就是利用風(fēng)險機(jī)制，敢于冒大的風(fēng)險去實現(xiàn)較高的收益。高新技術(shù)企業(yè)一般采用風(fēng)險報酬戰(zhàn)略。高新技術(shù)產(chǎn)品由實驗室轉(zhuǎn)化成市場產(chǎn)品生產(chǎn)有較大的風(fēng)險，高新技術(shù)產(chǎn)品投入市 場能否為消費者所接受也有較大的風(fēng)險，但是高新技術(shù)產(chǎn)品一旦被市場認(rèn)可，所帶來的收益是相當(dāng)可觀的。風(fēng)險報酬戰(zhàn)略的另一種情形是負(fù)債經(jīng)營，其代價是要支付利息。當(dāng)負(fù)債比例偏高時就有較大的籌資風(fēng)險，但是渡過風(fēng)險后企業(yè)自有資金利潤率就會大大提高，可以獲得較高的收益。在面臨機(jī)遇的特殊時期，采用高風(fēng)險報酬戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來可觀的財務(wù)收益。 值得說明的是，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略并無固定的模式，以上只是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不 10 同而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行的分類，在實踐過程中完全可以針對具體情況對其進(jìn)行創(chuàng)造性的應(yīng)用。但無論采用何種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)都必須針對自 身具體的特點作出分析，只有這樣，制定出的財務(wù)戰(zhàn)略才具有現(xiàn)實的可操作性，才能夠為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持。 四、江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略管理選擇的理論分析 從財務(wù)戰(zhàn)略管理的一般過程來看，可供企業(yè)使用的財務(wù)戰(zhàn)略管理一般有以下幾種方式：其一，限制資源方式，即公司主要圍繞限制性資源的獲取和使用效率來展開財務(wù)戰(zhàn)略管理，這要求在具體的財務(wù)管理工作中，當(dāng)某種管理方法制約了或者阻礙了限制型資源的使用效率，就應(yīng)對其進(jìn)行調(diào)整；其二，內(nèi)部過程方式，即從企業(yè)的內(nèi)部過程出發(fā)，探討企業(yè)能力和組織的有效性對財務(wù)戰(zhàn)略的影響和決定性作用； 其三，組織目標(biāo)方式，即公司財務(wù)戰(zhàn)略圍繞著其產(chǎn)出目標(biāo)和估計它如何更好地達(dá)到目標(biāo)來進(jìn)行。該方式的著眼點在于，它認(rèn)為企業(yè)試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平及其他一系列社會目標(biāo)，目標(biāo)方式則致力于衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施也應(yīng)圍繞其來進(jìn)行；其四，綜合方式，某些企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐受到較多的限制和影響，其戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施都應(yīng)綜合考慮各方因素，因此，財務(wù)戰(zhàn)略過程的綜合方式要求財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)充分考慮企業(yè)價值鏈的運行和限制，既應(yīng)注重外部環(huán)境適應(yīng)性的要求，又應(yīng)考慮組織內(nèi)部能力的要求。 以上幾種財 務(wù)戰(zhàn)略管理的具體方式有著不同的使用范圍。其中，限制資源方式適用于那些非盈利組織或技術(shù)、能源等作為取得績效關(guān)鍵性因素的企業(yè)，它要求限制性資源對組織的影響非常巨大，組織的有效性取決于獲取限制性資源的數(shù)量及其使用效率；內(nèi)部過程方式是戰(zhàn)略過程中衡量資源利用效率和內(nèi)部功能協(xié)調(diào)有效性的最佳方法，但是它的一個重大缺陷是無法估計企業(yè)在滿足社會需要的成果和其外部環(huán)境之間的關(guān)系，因此制定出的戰(zhàn)略常常需要提高對外部環(huán)境的適應(yīng)性；組織目標(biāo)方式將財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，它適用于外部環(huán)境多變的組織，但由于它沒有將組織內(nèi)部能 力作為考慮的重點，因此，它往往適用于那些內(nèi)部協(xié)調(diào)和調(diào)整能力較強的企業(yè)。由于以上三種方式都是從企業(yè)過程的一個側(cè)面來對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定位的，因此，它不可避免的具有一定的片面性，這也正是它們具有特定適用范圍的原因。當(dāng)企業(yè)受到多方面的限制條件時，財務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)綜合考慮各方因素。 江蘇省電力公司近年來經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的時期，并且內(nèi)部各地區(qū)的發(fā)展 11 還呈現(xiàn)出不平衡的特征，可以說，其內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力和文化協(xié)調(diào)能力仍有進(jìn)一步發(fā)展的空間，它和戰(zhàn)略實施之間的內(nèi)在關(guān)系仍然應(yīng)是管理層重點考慮的內(nèi)容；另一方面，電力體制改革的深化 使得江蘇省電力公司面臨外部環(huán)境的不確定性越來越大，但同時它也帶來了巨大的機(jī)遇，能否有效地適應(yīng)環(huán)境，并制定出適應(yīng)于環(huán)境需要的財務(wù)戰(zhàn)略，已成為公司能否進(jìn)一步快速發(fā)展、在行業(yè)中繼續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵因素。而從企業(yè)限制因素來看，目前對江蘇省電力公司的發(fā)展尚未具有關(guān)鍵作用。因此，江蘇省電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理的方式選擇應(yīng)采用綜合方式，并重點考慮公司的外部環(huán)境和內(nèi)部能力對財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響；也就是說，江蘇省電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)在對外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定，只有這樣，才能為公司的未來快速發(fā)展?fàn)I造良好的戰(zhàn)略基礎(chǔ) 。 12 第二章 江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略制定的 外部環(huán)境研究 江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計首先 有 賴于對整個外部環(huán)境透徹而準(zhǔn)確的認(rèn)識，只有把握住中國和江蘇經(jīng)濟(jì)發(fā)展給予江蘇省電力公司發(fā)展帶來的多種機(jī)遇，才能設(shè)計相 應(yīng) 的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。作為江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究的起點，本章主要研究江蘇省電力公司發(fā)展的外部環(huán)境問題，從國家整個電力行業(yè)發(fā)展、江蘇社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢三個方面，揭示江蘇省電力公司發(fā)展所面臨的多種機(jī)遇和客觀要求。 一、行業(yè) 背景及 發(fā)展分析 1、電力公司的行業(yè)發(fā)展背景與財 務(wù)戰(zhàn)略研究定位 近年來，伴隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營范圍和管理重點都發(fā)生了重大的變化。 2002 年底，國務(wù)院對原有的電力企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行了重組，成功實行了廠網(wǎng)分離，原先電力公司的發(fā)電職能被納入五大發(fā)電公司統(tǒng)一行使。改革后的電力公司主要行使電網(wǎng)經(jīng)營和維護(hù)的職能，相應(yīng)的，原國家電力公司也更名為國家電網(wǎng)公司，各區(qū)域和省市的電力公司也在這一背景下逐步實現(xiàn)了經(jīng)營轉(zhuǎn)型。 要研究電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略，在當(dāng)前電力體制改革的大背景下主要著眼點就是先研究電網(wǎng)經(jīng)營和運行的財務(wù)戰(zhàn)略安排。由于電網(wǎng)單獨運行尚未滿一年，相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)尚未形成；同時，研究當(dāng)前電網(wǎng)公司的財務(wù)戰(zhàn)略，不能脫離其改制前身 電力公司的經(jīng)營情況和財務(wù)特征；更為重要的是，電網(wǎng)公司的運行不能脫離電廠單獨運行，在對電網(wǎng)公司財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析的同時必須考慮電廠運行的情況。基于以上三個原因，作者將以 2001 2002 年的江蘇省電力公司財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對當(dāng)前以電網(wǎng)運行維護(hù)為主體的電力公司財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析和定位，并提出相應(yīng)的措施保障。 2、電力行業(yè)發(fā)展分析 電力是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。作為提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，長期以來， 電力公司一直在國家壟斷控制態(tài)勢下從事 “經(jīng)營 ”。 “市場 ”及 “競爭 ”對于中國電力行業(yè)而言， 長期以來 是一個較為陌生的概念。然而，當(dāng)電力已由短缺變?yōu)橄鄬^剩，電力市場已由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場之時，電力行業(yè)的許多諸如結(jié)構(gòu)性矛盾突出，用電市場開拓不足 、 電價制度不合理 、電網(wǎng)建設(shè)滯后于經(jīng)濟(jì)發(fā) 13 展 等問題也日益顯著。另外電力行業(yè)還在能源消費市場上面臨著激烈的競爭 ： 一方面，天然氣 、 煤氣 、 液化氣 、 煤油等可替代能源隨著相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和技術(shù)的更新，對傳統(tǒng)電力壟斷市場的沖擊越來越大，能源市場在我國已呈現(xiàn)多元競爭的勢頭，隨著中國加入 WTO，這種競爭必然更為激烈；另一方面，電力用戶對電能的質(zhì)量、價格、服務(wù)等要求也越來越高，原有的完全壟斷的市場格局已經(jīng)不再適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。為此，電力行業(yè)體制的改革和創(chuàng)新必不可免，而改革的首要環(huán)節(jié)就是真正實現(xiàn)中國電力 “市場化 ”。 然而 原 國家電力公司長期以來形成的經(jīng)營理念、管理模式與電力市場的要求并不十分協(xié)調(diào) 。為了適應(yīng)市場化的要求， 原國家電力公司 在提出 “創(chuàng)立國際一流電力公司，進(jìn)入國際 500 強 ”宏偉目標(biāo)的同時，也提出了 “逐步過濾為以經(jīng)營電網(wǎng)為主，并經(jīng)營必要容量的調(diào)峰、調(diào)頻和大型骨干電廠 ”這一跨期改革思路。其中以 “政企分開，省為實體 ”為主要內(nèi)容的改革步驟已基本完成，從 2001 年到 2015 年原國家電力公司將把改革繼續(xù)推進(jìn)。初步設(shè)想是： 2001 年至 2005 年，基本完成 “廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng) ”改革 ； 建立省級競爭性的發(fā)電市場，繼續(xù)推進(jìn)區(qū)域性電力市場改革試點，公司戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整取得較大進(jìn)展，初步形成以經(jīng)營電網(wǎng)為主，同時控制調(diào)峰、調(diào)頻和大型骨干電廠的較強核心能力，股權(quán)多元化改革試點取得突破，完成公司實體化改革，形成較強的企業(yè)經(jīng)營功能和資源配置能力 ， 在此期間，確保在 2005 年進(jìn)入世界 500 強。 伴隨著電力體制改革的深化，這一改革目標(biāo) 已經(jīng)初步實現(xiàn)。 從 2006 年開始，全面推動區(qū)域性、競爭性發(fā)電市場的建設(shè)，進(jìn)行開放售電市場的探索。到 2010 年，形成全國范圍內(nèi)統(tǒng)一、開放、競爭、有序的比較完善的發(fā)電市場，形成開放售電市場的基礎(chǔ)和經(jīng)驗，完成公司系統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，整個原國電公司發(fā)展成為具有較強的經(jīng)濟(jì)實力、較高管理水平、較強控制力和競爭力的國際一流的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。 2010 年以后，將在 此 基礎(chǔ)上繼續(xù)改革。 江蘇省電力公司作為原國家電力公司在華東地區(qū)一個重要的全資子公司，其經(jīng)營和發(fā)展必然要服務(wù)于和服從于原國電公司的目標(biāo)，按照原 國電公司確定的四步走改革方案調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。 在 廠網(wǎng)分開 的基礎(chǔ)上， 售配分開 的改革思路 對江蘇省電力公司的影響 較 為顯著，其中既包含激發(fā)其活力和發(fā)展動力的因素，也包含了許多風(fēng)險。 “ 售配分開 ” 后，江蘇省電力公司將處于更加激烈的競爭環(huán)境中。電力公司，將成立具有獨立法人資格的售電公司與電網(wǎng)公司，二者之間存在著資產(chǎn)紐帶關(guān)系。分離后的電網(wǎng)公司在經(jīng)營管理方面將面臨全新的挑戰(zhàn)，經(jīng)營模式由簡單的 “統(tǒng)購分售 ”變換成 “購售電力同時調(diào)控電力電量 ”，電網(wǎng)公司將成 14 為 “獨立經(jīng)營并自負(fù)盈虧 ”的實體。因此，一直為電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)所忽視的成本指 標(biāo)變得日益重要和關(guān)鍵，努力降低購電成本，控制合理利潤水平，使終端銷售電價控制在合理價格水平之內(nèi)，已成為未來電網(wǎng)公司的經(jīng)營目標(biāo)。隨著電力公司一統(tǒng)供電市場局面的打破，各電網(wǎng)公司與供電商之間必然會形成復(fù)雜的競爭關(guān)系，江蘇省電力公司要在這種未來的競爭格局中贏得競爭優(yōu)勢，必須在電網(wǎng)經(jīng)營與發(fā)電經(jīng)營兩個方面苦煉內(nèi)功，不斷探索。作為這兩大經(jīng)營核心的財務(wù)活動，更應(yīng)該有一個嶄新的發(fā)展思路，真正塑造電力企業(yè)財務(wù)管理中心地位，充分發(fā)揮財務(wù)的綜合調(diào)控作用。 二、江蘇經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展?fàn)顩r分析 江蘇省作為全國的經(jīng)濟(jì)大省，自改革開放以來社 會經(jīng)濟(jì)一直發(fā)展較快。九五期間全省國內(nèi)生產(chǎn)總值年均遞增 11.2%，高于同期的全國平均水平 8.3， 1997年比 1980 年翻三番，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值 1999 年比 1980 年翻三番。江蘇經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展帶來了電力需求的 快速 增加和江蘇省電力公司行業(yè)的 高速 成長。隨著江蘇省經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，全社會用電量從 96 年的 743.13 億千瓦時增長到 2002 年的1245億千瓦時。全省人均用電量從 1980年的 324 萬千瓦時增加到 2002年的近 1340萬千瓦時。 展望未來，江蘇省的經(jīng)濟(jì)必將獲得進(jìn)一步的發(fā)展。根據(jù)一些主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所做的技術(shù)分析及 參照大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者的觀點，經(jīng)濟(jì)周期 已經(jīng)越過 谷底 并逐步回升 ，在未來幾年中，中國的經(jīng)濟(jì)增長速度將 繼續(xù) 回升。參照全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢，江蘇省政府在 “十五 ”發(fā)展計劃綱要，提出到 2010 年全省國內(nèi)生產(chǎn)總值比 2000 年增長1.4 倍左右，蘇南等有條件的地方基本實現(xiàn)現(xiàn)代化等宏偉目標(biāo)，這些計劃和目標(biāo)的制定一方面為全省確定了努力奮斗的目標(biāo)，另一方面也反映了江蘇省政府立足于宏觀經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展全局，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展 做出 的合理預(yù)測。 可以肯定， 21 世紀(jì)初新的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢將會給江蘇省電力公司提供更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。依據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，電力的需求彈性 系數(shù) 為 0.6 0.8，即經(jīng)濟(jì)每增長1，電力的需求將提高 0.6-0.8 個百分點。江蘇經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長，必然伴隨著用電需求的穩(wěn)步擴(kuò)張，這將為省電力公司主營業(yè)務(wù)的鞏固和發(fā)展提供合理而有力的保障。 對江蘇經(jīng)濟(jì)發(fā)展給江蘇省電力公司發(fā)展所帶來的動力，有必要作細(xì)化分析。根據(jù)江蘇省政府 2002 年的工作情況報告，機(jī)械、電子、石化和汽車四大支柱產(chǎn)業(yè)占全省工業(yè)增加值比重高達(dá) 50%。今后，江蘇省政府?dāng)M重點扶持機(jī)電產(chǎn)品的出口， 15 但是由于機(jī)電行業(yè)的生產(chǎn)用電量較小，對電力需求的影響不會很大；汽車行業(yè)的發(fā)展在入世后，將受到較大的沖擊，但 由于該行業(yè)的生產(chǎn)用電不大，對電力需求的影響同樣不會很大；石化行業(yè)的用電比重則比較大，接近 20，但由于石化行業(yè)在入世后的發(fā)展要相對困難一些，電力需求的進(jìn)一步增長將受到較大影響。因此，江蘇經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶給江蘇省電力公司發(fā)展的機(jī)遇， 首要是 從第三產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的前景中尋找。按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的國際經(jīng)驗，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然結(jié)果之一是第三產(chǎn)業(yè)比重的明顯提高，而第三產(chǎn)業(yè)恰恰是用電需求較旺的行業(yè)。此外，隨著江蘇城鄉(xiāng)居民可支配收入的增加，人民生活水平和消費觀念的改變，未來居民生活用電量將進(jìn)一步增加，逐步成為帶動我省電力需求增長的主 要因素之一。 三、國家宏觀環(huán)境分析 改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)得到了迅猛地發(fā)展，已提前完成了本世紀(jì)達(dá)到 “小康水平 ”的既定目標(biāo)。隨著改革和建設(shè)的深入，以及加入世貿(mào)組織這一工作在 2005年左右的完成，中國的外貿(mào)、金融、投資、科技、環(huán)保、生產(chǎn)和消費等領(lǐng)域都將得到進(jìn)一步的規(guī)范和完善。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必將為江蘇省電力公司提供更為廣闊的國內(nèi)國際環(huán)境。 首先，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)總體水平的提高，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理的問題日益突出，已經(jīng)嚴(yán)重制約了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。發(fā)達(dá)國家以及新興工業(yè)化國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗，為我們優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，特別是大力提高第三 產(chǎn)業(yè)比重，提供了寶貴的借鑒。作為用電 “大戶 ”，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，給用電量增加創(chuàng)造了新的空間，也為江蘇省電力公司更大程度上參與國內(nèi)競爭提供了機(jī)會。 其次，隨著中國社會開放程度的加大，中國電力公司不僅可以引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和優(yōu)質(zhì)煤炭，改善發(fā)電的技術(shù)結(jié)構(gòu)和能源，更將面臨國際電力企業(yè)的競爭。國際電力公司的進(jìn)入，必然會給國內(nèi)電力公司帶來經(jīng)營方式、制度、理念及人才素質(zhì)方面的全面挑戰(zhàn)。而江蘇省電力公司作為中國電力的佼佼者，必須在經(jīng)營管理的多個方面，尤其是財務(wù)運作方面拿出可與國際一流電力公司抗衡的措施，方能在國際競爭中立 于不敗之地。 另外，中國資本市場的進(jìn)一步開放，在融資工具、方式及空間，把中國企業(yè)帶入了國際廣闊空間。中國企業(yè)必須把握機(jī)遇、立足優(yōu)勢、充分利用國際、國內(nèi)的各種融資渠道，降低融資成本，以求自身的更快發(fā)展。同時，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)間的壁壘將逐漸減少，江蘇省電力公司從電力產(chǎn)業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)延伸所遇到阻力將會明顯減少，這對促進(jìn)電力公司的多元化發(fā)展，充分高效利 16 用現(xiàn)有資金，合理分散經(jīng)營風(fēng)險具有重要意義。尤其是將江蘇省電力公司自身擁有的一些專門技術(shù)、管理經(jīng)驗和服務(wù)體系，如遠(yuǎn)程控制技術(shù)，大電網(wǎng)管理經(jīng)驗，電力用戶服務(wù) 體系，應(yīng)用于電力增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，成為公司發(fā)展的新增長點。 未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為中國電力基礎(chǔ)設(shè)施的配套發(fā)展提出了更高的要求。但是，中國目前的電力基礎(chǔ)設(shè)施大都不能適應(yīng)電力增長的要求。因此，各地電網(wǎng)、城鄉(xiāng)電網(wǎng)的一體化改造，是中國電力發(fā)展的內(nèi)在要求，在這一進(jìn)程中，江蘇作為中國經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的省份，應(yīng)走在全國的前列，尤其是在財務(wù)運作上應(yīng)有大舉措，因此，財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計成為公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的必需。 四、 結(jié)論 綜上所述，伴隨著電力行業(yè)的重大轉(zhuǎn)型 、 江蘇經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展 、 中國經(jīng)濟(jì)和社會的全面改革力度的進(jìn)一步加大 、 全球化 步伐 的進(jìn)一步加快，江蘇省電力公司在面臨眾多挑戰(zhàn)的同時，也將獲得高速發(fā)展的重大機(jī)遇。面對市場需求（包括需求總量和需求結(jié)構(gòu)） 、 行業(yè)經(jīng)營重點 、 國內(nèi)外競爭環(huán)境 、 籌資渠道和投資環(huán)境，國家產(chǎn)業(yè)政策等方面的變化，江蘇省電力公司必須在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，針對公司的現(xiàn)狀，及時樹立明確的奮斗目標(biāo)，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，并以詳細(xì)全方位的發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)公司行動。通過上述分析我們看到，在新的形勢下，財務(wù)部門一方面會在資金籌措和投放方面擁有更大的操作空間，另一方面也會隨公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)重點的轉(zhuǎn)移遭遇許多新問題、新考驗。為此，財 務(wù)部門必須立足原國電公司制定的改革發(fā)展戰(zhàn)略和自身創(chuàng)國內(nèi)一流、國際一流的奮斗目標(biāo)，充分運用各種財務(wù)技術(shù)和方法，分析自身現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，為公司在未來實現(xiàn)穩(wěn)步、快速發(fā)展，制定詳細(xì)可行的資本運營、財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)整個公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅實的基礎(chǔ)。 17 第三章 江蘇省電力公司現(xiàn)狀研究 江蘇省電力公司是原國家電力公司下屬的全資子公司，在中國電力行業(yè)中，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實力。改革開放 20 年來，江蘇省電力公司已獲得長足的發(fā)展，到 2002 年末，公司總資產(chǎn)已達(dá) 861.78 億元，主營業(yè)務(wù)收入達(dá) 404.72 億元， 在國電行業(yè) 30 多個全資子公司中 分別位居 第 2 位 和第 1 位，售電量位居第 1 位，達(dá)966.18 億千瓦時（占全省全社會用電量的 78%） 。 省公司下屬 13 個地區(qū)供電公司（供電局）， 64 個縣供電公司（供電局）， 1993 個農(nóng)村用電營業(yè)所； 6 個修造企業(yè)，4 個施工企業(yè)， 8 個直屬單位；全系統(tǒng)職工人數(shù)達(dá) 9 萬余 人。 面向 未來，江蘇省電力公司如何加快發(fā)展，不斷贏得競爭優(yōu)勢，必須要對公司現(xiàn)狀有一個比較清晰全面的認(rèn)識。本章主要立足財務(wù)角度對江蘇省電力公司的規(guī)模、效率和效益的現(xiàn)狀從 綜合 層面、省部網(wǎng) 、 分 公司 層面和各地區(qū)比較層面進(jìn)行研究。 一、 省公司財務(wù)現(xiàn)狀分析 本節(jié)主要從總括層面研究江蘇省電力公司的財務(wù)現(xiàn)狀，分主營業(yè)務(wù)能力、投資、籌資、經(jīng)營績效四個方面，采取與原國電公司平均水平、與江蘇較有可比性的山東電力集團(tuán)公司比較的方法，試圖揭示江蘇省電力公司在財務(wù)方面所擁有的優(yōu)勢及存在的不足，為設(shè)計未來十五年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃定位目標(biāo)提供依據(jù)。 （一）主營業(yè)務(wù)能力分析 1、售電量（萬千瓦時） 表 1 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 116， 290， 604 9， 343， 401 9， 661， 803 2001 104， 203， 046 8， 311， 155 8， 368， 095 比上年增長量 12， 087， 558 1， 032， 246 1， 293， 708 增長率 11.60% 12.42% 15.46% 江蘇在全國是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高、發(fā)展速度較快的地區(qū)，相應(yīng)用電需求也較高，從售電量來看， 2002 年售電量占原國電公司總售電量的 8.31。江蘇省電力公司 2002 年售電量比 2001 年增長 15.46%， 2001 年售電量與山東電力集團(tuán)公司基本持平， 2002 年由于增長幅度大于山東電力集團(tuán)公司，售電量也高于山東 32 18 億， 這一比例明顯高于原國電公司的平均水平 3.86%。 2、主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)（萬元） 表 2 從主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模這一指標(biāo)看，江蘇省電力公司主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)的存量較大，占原國電公司資產(chǎn)總量 5.95%，在原國 電公司所屬全資子公司中，主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比重處于第 2 位。增長速度也較快，在資產(chǎn)規(guī)模方面具有一定的優(yōu)勢。雖然江蘇省電力公司 2001 年資產(chǎn)增長速度低于山東電力集團(tuán)公司，但在 2002 年這一比例顯著提高，較高的增長速度將為其主業(yè)的發(fā)展帶來競爭的優(yōu)勢。 3、主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率（售電量 /主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)，單位：千瓦時 / 元） 表 3 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 1.09818 2.32126 1.28337 2001 1.15902 2.48818 1.42369 比上年增長量 -0.06084 -0.16692 -0.14032 增長率 -5.25% -6.71% -9.86% 主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率指標(biāo)反映每一元主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)可售電量的大小，這一比例越高表明主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)的使用效率越高。 2001 年和 2002 年江蘇省電力公司的主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率比原國電公司的平均水平高，但是明顯低于山東電力集團(tuán)公司。主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率低是競爭方面的劣勢，其主要成因在于山東電力集團(tuán)公司進(jìn)行了“廠網(wǎng)分開”的試點，在它的主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)中不包含電廠，這降低了單位售電量所需的主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)?！皬S網(wǎng)分開”的改革開展后 ，江蘇省電力公司有望減少主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率方面的劣勢，山東電力主營業(yè)務(wù)指標(biāo)可以作為提高效率的標(biāo)桿。 4、主營業(yè)務(wù)收入（萬元） 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 137， 024， 800 7， 677， 192 8， 152， 470 2001 126， 886， 564 7， 138， 918 6， 660， 821 比上年增長量 10， 138， 236 538， 274 1， 491649 增長率 7.99% 7.54% 22.39% 19 表 4 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 46， 401， 946 3， 752， 382 4， 047， 221 2001 40， 253， 927 3， 417， 870 3， 325， 812 比上年增長量 6， 6148， 019 334， 512 721， 409 增長率 15.27% 9.8% 21.69% 2001 年，江蘇省電力公司的主營業(yè)務(wù)收入（已扣除加價收入） 較高，增長率也較快，不僅明顯高于原國電公司的平均水平，而且高于山東電力集團(tuán)公司增長水平，這一增長勢頭保持到 2002 年，并有所提高?？梢姡谑杖氲囊?guī)模及增長速度方面，江蘇省電力公司具有明顯的優(yōu)勢。 5、單位售電成本（元 /千瓦時） 表 5 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 0.3048 0.3568 0.3647 2001 0.2958 0.3604 0.3308 比上年增長量 0.009 -0.0036 0.0339 增長率 3.04% -1.00 10.25% 江蘇省電力公 司的單位售電成本比原國電公司平均水平和山東電力集團(tuán)公司都高，且 2002 年比 2001 年有較高的增長幅度，雖然 2002 年成本有所下降，但仍然偏高。這表明，在成本方面江蘇省電力公司處于劣勢地位，這直接影響到今后的市場競爭能力。因此，對于江蘇省電力公司而言，采取切實的措施，加強成本管理工作，是增強主營業(yè)務(wù)競爭能力的主要途徑。 6、線損率 表 6 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 6.92% 4.82% 8.59% 2001 年 6.98% 5.55% 7.27% 線損率是江蘇省電力公司 在成本方面的一個劣勢， 2001 年江蘇省電力公司的線損率高于原國電公司的平均水平，且明顯高于山東電力集團(tuán)公司，雖然 2002年線損率有所下降，但仍然高于山東電力 2001 年的水平。在這方面，江蘇省電力公司需要做出改進(jìn)，降低線損率，以克服在線損率方面的劣勢，實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 20 7、費用率（主營業(yè)務(wù)收入 +其他業(yè)務(wù)利潤 主營業(yè)務(wù)成本 營業(yè)利潤 財務(wù)費用） /主營業(yè)務(wù)收入 表 7 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 1.192% 0.2092% 0.8541% 2001 年 1.348% 0.4826% 0.8322% 比上年增長 -0.156% -0.2734% 0.0219% 增長率 -11.57% -56.65% 2.63% 除了主營業(yè)務(wù)成本以外，在企業(yè)主營業(yè)務(wù)開展過程中還會發(fā)生各種費用，它們都影響主營業(yè)務(wù)的盈利水平。從費用率來看，江蘇省電力公司的費用率低于原國電公司的平均水平，說明在同行業(yè)中，江蘇省電力公司在費用控制方面有一定的優(yōu)勢，但其費用率明顯高于山東電力集團(tuán)公司的費用水平，且 2001 2002 年期保持增長的勢頭，在 2002 年增長幅度較大，費用率已高于 2001 年原國電公司的平均 水平，說明江蘇省電力公司在各項費用上仍有進(jìn)一步降低的空間和必要，否則就不能在費用方面爭取競爭優(yōu)勢。 （二）投資情況分析 1、投資規(guī)模（萬元） 表 8 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 12， 613， 013 1， 085， 391 540， 189.53 2001 年 9， 069， 843 976， 912 422， 510.20 比上年增長 3， 543， 170 108， 479 117， 679.33 增長率 39.07% 11.10% 27.85% 江蘇省電力公司的投資規(guī)模較小，明顯低于 山東電力集團(tuán)公司，雖然從 2000年起保持了較高的增長勢頭，但直至 2002 年，投資的總規(guī)模仍然較小，這與江蘇省電力公司的資產(chǎn)總規(guī)模并不相稱，在投資規(guī)模方面相對有一定的劣勢。江蘇省電力公司在致力于主營業(yè)務(wù)的同時，還應(yīng)重視對外投資，以提高資產(chǎn)經(jīng)營擴(kuò)張能力，充分發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)啟動社會資產(chǎn)的杠桿作用，使電力資產(chǎn)在投資過程中產(chǎn)生良好的“協(xié)同效應(yīng)”，不斷提高企業(yè)運營績效。 2、投資 /總資產(chǎn) 21 表 9 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 14.41% 26.17% 6.74% 2001 年 11.96% 27.48% 5.07% 比上年增長 2.48% -1.31% 1.67% 增長率 20.74% -4.77% 32.9% 由于江蘇省電力公司資產(chǎn)規(guī)模相對較大，因此投資占總資產(chǎn)比例不僅低于原國電公司平均水平，而且大大低于山東電力集團(tuán)公司水平近二十個百分點，僅為其四分之一?？磥?，提高江蘇省電力公司的投資擴(kuò)張能力，克服保守經(jīng)營傾向，是未來財務(wù)戰(zhàn)略的重點。 3、投資收益率（ =長期投資稅前收益 /期末長期投資余額） 表 10 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 4.73% 7.73% 5.31% 2001 年 5.21% 9.04% 6.31% 比上年增長 -0.48% -1.31% -1% 增長率 -9.21% -14.4% -15.85% 從投資收益率上看，江蘇省電力公司的投資收益率高于原國電公司的平均水平，但比山東電力集團(tuán)公司要低。這與投資規(guī)模的大小有關(guān)，因為江蘇省電力公司投資規(guī)模較小，有些投資領(lǐng)域不能或尚未進(jìn)入，影響了投資的盈利水平。在投資的規(guī)模和盈利性方面，江蘇省電力公司都存在一定的劣勢，有待今后進(jìn)一步的發(fā)展和提高。 （三）籌資情況分析 1、資產(chǎn)負(fù)債率（年末負(fù)債 /年末資產(chǎn) 100%） 表 11 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 53.53% 43.39% 60.36% 2001 年 54.37% 39.59% 59% 比上年增長 -0.84% 3.8% 1.36% 增長率 -1.54% 9.60% 2.30% 江蘇省電力公司的資產(chǎn)負(fù)債率高于原國電公司中的平均水平，也高于山東電力集團(tuán)公司水平。值得注意的一點是，原國電公司這兩年負(fù)債率呈降低趨勢，但 22 江蘇省電力公司卻在提高。按國際通行的資本結(jié)構(gòu)理論，負(fù)債率 50%為適宜的負(fù)債水平，因此，在未 來的十五年，江蘇省電力公司的負(fù)債率應(yīng)控制在目前水平，不宜再提高。 2、長期負(fù)債 /負(fù)債總額 表 12 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 59.55% 75.26% 54.48% 2001 60.99% 63.05% 49.44% 從公司長期負(fù)債與負(fù)債總額的比例可以看出，江蘇省電力公司利用長期負(fù)債籌集資金的比例低于全國平均水平，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于山東電力集團(tuán)公司。負(fù)債中長期負(fù)債與流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)安排將影響資金的成本，同時也應(yīng)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相配比。 3、長期籌資集中度（長期借款長期負(fù)債） 表 13 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 97.50% 100% 98.70% 2001 95.10% 100% 91.60% 從長期籌資的渠道來看，主要集中于長期借款，江蘇省電力公司的集中程度高于原國電公司的平均水平，這表明，江蘇省電力公司在融資渠道和方式上，尚存在著過于單一的問題，這也是解決企業(yè)中長期負(fù)債比例（上一比例）偏低的方法。因此，努力開拓融資渠道，充分利用各種融資方式，提高企業(yè)融資能力，應(yīng)是未來十五年財務(wù)管理中切實予以解決好的重要課題。 （四）經(jīng)營績效分析 1、凈資 產(chǎn)利潤率 表 14 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 年 1.702% 2.887% 1.978% 2001 年 2.028% 3.937% 2.016% 比上年增長 -0.326% -1.05% -0.038% 增長率 -16.07% -26.67% -1.88% 23 江蘇省電力公司的凈資產(chǎn)利潤率高于原國電公司的平均水平，在同行業(yè)中有一定的優(yōu)勢，但是這一盈利性指標(biāo)顯著低于山東電力集團(tuán)公司，說明在盈利方面江蘇省電力公司并不具有確定的競爭優(yōu)勢。 2001 2002 年，凈資產(chǎn)收益率有下 降的趨勢，且在 2002 年降幅較大，今后企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)盡量設(shè)計出一種能避免凈資產(chǎn)利潤率大起大落的融投資組合及管理控制措施。 2、總資產(chǎn)利潤率 表 15 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 0.7906% 1.6346% 1.11% 2001 0.9253% 2.3783% 0.988% 江蘇省電力公司的資產(chǎn)收益率也高于原國電公司的平均水平，但顯著低于山東電力集團(tuán)公司，這一方面由資本結(jié)構(gòu)決定，更主要的是由盈利能力決定。江蘇省電力公司在總資產(chǎn)的盈利方面并不具有明顯的優(yōu)勢，提高總資 產(chǎn)報酬能力，應(yīng)是未來十五年財務(wù)戰(zhàn)略力求達(dá)到的一個重要目標(biāo)。 3、營業(yè)外收支凈額 /主營業(yè)務(wù)利潤 表 16 原國電公司 山東電力集團(tuán)公司 江蘇省電力公司 2002 5.30% 17.92% 111.84% 2001 66.44% 從前面的分析可以看出，江蘇省電力公司在主營業(yè)務(wù)方面具有一定的優(yōu)勢，但總資產(chǎn)的利潤率較低，從營業(yè)外收支凈額與主營業(yè)務(wù)利潤的比例可以看出，江蘇省電力公司這一指標(biāo)顯著高于原國電公司的平均水平，這直接影響了總資產(chǎn)的利潤率。江蘇省電力公司在營業(yè)外支出的控制方面存在一定的劣勢，有待 改進(jìn)。 （五）江蘇省電力公司競爭能力小結(jié) 表 17 項目 相對優(yōu)勢 相對劣勢 領(lǐng)域 資產(chǎn) 收入 售電量 線損率 成本 費用 投資 籌資 營業(yè)外 收支 表征 規(guī)模大 規(guī)模大 增長快 規(guī) 模 相對大 偏高 單位水平高 費用率過高 規(guī)模小，收益率不高 融資渠 道單一 占總資產(chǎn)比重過大 財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)予 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)， 保持一定的增長率， 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及其結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大技術(shù)投入，改進(jìn)一步分析，找分析各種費用，努確定企業(yè)擴(kuò)張思路，利用各種融資渠道和通過進(jìn)一步改革，通 24 考慮的因 素 提高資產(chǎn)質(zhì)量 注意電費的回收 確定恰當(dāng)?shù)氖垭娨?guī)模，從而確定合適的資產(chǎn)及投資規(guī)模 造高能耗設(shè)備，進(jìn)一 步開拓市 場 出主要原因，采取有效措施解決之 力壓縮各種無效、低效費用，強化預(yù)算管理 拓寬投資空間，擴(kuò)大投資規(guī)模，投資多元化 工具，實行資金集中，集約經(jīng)營 過預(yù)算控制，降低比重 二、部、省網(wǎng)經(jīng)營情況分析 江蘇省電力公司下屬企業(yè)分為部屬企業(yè)和省屬企業(yè)，部屬企業(yè)主要包括 13個地級市供電公司（供電局）的部網(wǎng)資產(chǎn)，而省屬企業(yè)則僅包括 8 個地級市供電公司（供電局） (不含蘇、錫、常、南京、鎮(zhèn)江 )的省網(wǎng)資產(chǎn)，這樣同一供電公司（供電局）完 整的電網(wǎng)資產(chǎn)、收入被人為 地 分為 “部網(wǎng)生產(chǎn) ”和 “省網(wǎng)生產(chǎn) ”兩部分，編制兩份報表，這種部、省網(wǎng)分離的情況一直延伸到省公司層次。這種劃分有其歷史原因，即投資主體不同，省網(wǎng)主要由省政府、地方財政投資，部網(wǎng)主要由原國家電力公司投資，兩部分資產(chǎn)分別委托江蘇省電力公司經(jīng)營，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直未做調(diào)整，使其融入一個主體內(nèi)，即實現(xiàn)資產(chǎn)合一，在所有者權(quán)益內(nèi)考慮省、部投資主體不同，做份額的合理劃分。在電力管理體制改革和企業(yè)發(fā)展過程中，江蘇省電力公司作為統(tǒng)一的主體參 與 市場交易，面臨市場競爭，完全有必要將其所控制的資源統(tǒng)一起來，進(jìn)行合理 規(guī)劃，分析優(yōu)勢、劣勢，制定發(fā)展戰(zhàn)略。因此即使當(dāng)前無法實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的調(diào)整，將兩部分資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益合并，但在分析企業(yè)所能支配的資源、承擔(dān)的債務(wù)、各種收益質(zhì)量以及資產(chǎn)運作效率如何時，應(yīng)該在兩份報表的內(nèi)容加以合并后，計算各種絕對量和相對量指標(biāo)，進(jìn)行分析、比較。為此，在以下對江蘇省電力公司現(xiàn)狀的分析及發(fā)展的規(guī)劃中，作者將采取 “簡單合并 ”的方法考核分析各類指標(biāo)。 1、 主營業(yè)務(wù)情況分析 隨著省網(wǎng)的建設(shè)，省網(wǎng)占江蘇省電力公司總資產(chǎn)中的比例逐漸上升， 2002 年已達(dá)到 20.75%，但是省網(wǎng)主營業(yè)務(wù)收入在江蘇省電力公司收入中的比例 卻在下降，售電量的比重也在下降。這主要是由省網(wǎng)的售電結(jié)構(gòu)決定的，隨 著 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，部網(wǎng)售電對象對電的需求增長更快，加上部網(wǎng)資金、技術(shù)、設(shè)備基礎(chǔ)比省網(wǎng)好，更能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長對用電的需求。因此，省網(wǎng)有無必要繼續(xù)存在，值得研究?？尚械姆椒ǎ菍崿F(xiàn)兩網(wǎng)合并，資產(chǎn)整合，這樣才能克服省網(wǎng)劣勢，同時增強原部網(wǎng)的競爭能力。 25 表 18 單位：萬元 主營業(yè)務(wù) 資產(chǎn) 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 2001 1， 691， 637.52(20.75%) 1， 148， 991.62(17.25%) 6， 460， 832.48(79.25%) 5， 511， 829.38(82.75%) 省網(wǎng)處于劣勢 主營業(yè)務(wù)收入（省網(wǎng)） 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 2001 728， 499.78(18.09%) 715， 382.16(21.51%) 3， 318， 721.22(82%) 2， 610， 429.84(78.49%) 省網(wǎng)處于明顯劣勢 售電量（萬千瓦時） 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 2001 1， 872， 082.82(19.27%) 1， 858， 553.9(22.21) 7， 799， 720.18(80.73%) 6， 509， 541.1(77.79%) 省網(wǎng)處于劣勢 增長 13， 528.92(+0.73%) 1， 290， 179.08(+19.82%) 省網(wǎng)增長快 2002 年，省網(wǎng)主營業(yè)務(wù)已扭虧為盈，且成本利潤率略高于部網(wǎng)。 2001 年省網(wǎng)仍處于虧損，主要原因是省部網(wǎng)的售電結(jié)構(gòu)不同，省網(wǎng)主營業(yè)務(wù)收入低。從 2002年的數(shù)據(jù)看，省網(wǎng)成本利潤率略高于部網(wǎng)，這是因為部分部網(wǎng)（如淮陰、鹽城等城市）作為省網(wǎng)的配套設(shè)備，只計成本，而售電收入由省網(wǎng)取得。 另外， 2002 年省網(wǎng)的營業(yè)外支出是主營業(yè)務(wù)利潤的 1.26 倍，因此雖然 2002年省網(wǎng)主營業(yè) 務(wù)已扭虧為盈，但由于營業(yè)外支出金額較大，影響了其總資產(chǎn)的盈利水平。 表 19 成本利潤率 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 5.97% 5.54% 省網(wǎng)具有虛假的優(yōu)勢 2001 (負(fù) ) 4.20% 總資產(chǎn)利潤率 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 0.017% 1.32% 省網(wǎng)處于明顯劣勢地位 2001 0.019% 1.75% 營業(yè)外支出（萬元） 省網(wǎng)（占主營業(yè)務(wù)利潤比重） 部網(wǎng)（占主營業(yè)務(wù)利潤比重） 比較結(jié)果 2002 43， 914.61(126.49%) 82， 690.57(56.38%) 省網(wǎng)處于劣勢 2001 12， 968.28(負(fù) ) 43， 626.58(49.00%) 省網(wǎng)的線損率有上升的情況，部網(wǎng)線損率則在 不斷 下降， 2002 年部網(wǎng)線損率顯著低于省網(wǎng)?？梢娛【W(wǎng)要提高主營業(yè)務(wù)營利水平，不僅要面對特定的市場的結(jié)構(gòu)性不足，而且存在較 高 的線損率問題，因此要克服較大困難。 26 表 20 線 損 率 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 9.23% 7.70% 省網(wǎng)處于劣勢 2001 8.08% 8.74% 2、 資金結(jié)構(gòu)分析 從資金結(jié)構(gòu)上看： (1)省部網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率都在上升，目 前省網(wǎng)的負(fù)債率高于部網(wǎng)，這是由現(xiàn)在新增項目的投資一般以 80%的貸款和 20%的資本這樣的結(jié)構(gòu)進(jìn)行籌資的； (2)省網(wǎng)的流動比率不如部網(wǎng)，但在呈上升趨勢，可見省網(wǎng)的流動性在改善； (3)省網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)集中度在提高，而部網(wǎng)則有所下降，這與省網(wǎng)尚處于運行初期，應(yīng)集中力量提高主營業(yè)務(wù)能力有關(guān)。由主營業(yè)務(wù)資產(chǎn) /售電量的比例可以看出，部網(wǎng)這一比例 較 2001 年有所下降，主營業(yè) 務(wù) 能力有所提高，可見以前的投資下 未 實現(xiàn)規(guī)模效益；而省網(wǎng)此比例則大幅上升，說明省網(wǎng)目前正在投資擴(kuò)張期，尚未發(fā)揮規(guī)模效益，這種效益將在將來充分顯示。 表 21 資產(chǎn)負(fù)債率 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 62.57% 57.10% 省網(wǎng)處于劣勢 2001 47.46% 55.38% 流動比率 省 網(wǎng) 部 網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 1.230 1.599 省網(wǎng)略顯劣勢 2001 1.298 1.890 主營業(yè)務(wù)資產(chǎn) 總資產(chǎn) 省網(wǎng) 部網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 94.99% 92.58% 省網(wǎng)漸顯劣勢 2001 92.56% 93.41% 主營業(yè)務(wù)資產(chǎn) 售電量 省網(wǎng) 部網(wǎng) 比較結(jié)果 2002 0.9342 0.7572 省網(wǎng)走向劣勢 2001 0.6092 0.8422 通過以上指標(biāo)的簡略比較，不難看到，省網(wǎng)與部網(wǎng)相比，幾乎是處于全面劣勢狀態(tài)。因此，省網(wǎng)從競爭發(fā)展能力上看，是否具有繼續(xù)存在的基礎(chǔ)和必要，值得我們設(shè)計江蘇省電力公司未來十五年財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時認(rèn)真考慮。作者認(rèn)為，較為務(wù)實的思路應(yīng)是：實現(xiàn)省網(wǎng)與部網(wǎng)的并軌，通過業(yè)務(wù)與資產(chǎn)的一體化整合，一方面實現(xiàn)部網(wǎng)的迅速擴(kuò)張，另一方面有可能改變省網(wǎng)單獨存在的各種劣勢，通過 27 與部網(wǎng)的協(xié)調(diào)運營，逐步把各種潛在的競爭優(yōu)勢變?yōu)楝F(xiàn)實，實現(xiàn)江蘇省電力公司經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。 三、分地區(qū)財務(wù)分析 基于江蘇省電力公司確 定的“以電網(wǎng)經(jīng)營為主業(yè)”的改革目標(biāo)，在地區(qū)分析中主要采用資產(chǎn)、收入、售電量等幾個核心指標(biāo)比較各地區(qū)（ 13 個地級市）電網(wǎng)資產(chǎn)運營及擴(kuò)張的現(xiàn)狀，以明確這些地區(qū)所擁有的優(yōu)勢和劣勢。（分析中，是以13 個地級市供電公司 /供電局為基本單位，匯總它們“部網(wǎng)生產(chǎn)”和“省網(wǎng)生產(chǎn)”兩套報表的數(shù)據(jù)，計算各種財務(wù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。） 1、地區(qū)分類 我們根據(jù)西方流行的 ABC 重點分析法，通過比較 13 個地區(qū)的資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和售電量占地區(qū)匯總數(shù)的比重，可以大致將它們?yōu)槿悾旱谝活?，包括蘇州、無錫、南京；第二類，包括常州、南通、徐州；第三類 ，包括鎮(zhèn)江、揚州、泰州、鹽城、淮陰、連云港、宿遷。一類地區(qū)，按資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和售電量三個指標(biāo)衡量的規(guī)模均居全省前列，而且三個地區(qū)規(guī)模加總后約占全省規(guī)模的50%；二類地區(qū)，規(guī)模處于省內(nèi)中等水平，三個地區(qū)加總后約占全省規(guī)模的 25%；三類地區(qū)，規(guī)模都比較小，七個城市規(guī)模加總后僅占全省總量的 25%左右（見表22）。 2、結(jié)構(gòu)變化比較 通過比較 13 個地區(qū) 2000-2002 年資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入、售電量占地區(qū)匯總數(shù)比例變化情況（見表 23、 24、 25），可以發(fā)現(xiàn)以下變化趨勢： （ 1）從過去三年各地區(qū)資產(chǎn)占地區(qū)匯總數(shù)比重 的變化趨勢看，一類地區(qū)呈明顯下降趨勢；二類地區(qū)變化不大或略有下降；三類地區(qū)比重明顯上升。 （ 2）從各地區(qū)主營業(yè)務(wù)收入、售電量占地區(qū)匯總數(shù)比重的變化趨勢看，一類地區(qū)的比重在上升；二類地區(qū)變化不大或略有升降；三類地區(qū)明顯下降。 （ 3）結(jié)論：一類地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營效率越來越高，效益也越來越好，成為未來江蘇省電力公司發(fā)展核心競爭能力的基礎(chǔ)；二類與三類地區(qū)在未來財務(wù)運作中應(yīng)以提高效率為主要目標(biāo)，通過財務(wù)指標(biāo)的不斷改善，提高江蘇省電力公司整個行業(yè)的競爭能力。 3、效率比較 通過比較 13 個地區(qū)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和線損率變化趨勢（見表 26、 27），可以得出結(jié)論： 28 （ 1）從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化趨勢看，一類地區(qū)是呈上升趨勢；二類地區(qū)略有下降；三類地區(qū)下降明顯。 （ 2）從線損率地區(qū)比較看，部網(wǎng)地區(qū)（蘇州、無錫、常州、南京、鎮(zhèn)江）線損率偏低，其他地區(qū)（同時擁有省網(wǎng)和部網(wǎng)的地級市）線損率相對偏高且有上升趨勢。 （ 3）結(jié)論：一類地區(qū)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升緣于收入增長速度大于資產(chǎn)擴(kuò)張速度，而三類地區(qū)資產(chǎn)擴(kuò)張的積極效應(yīng)當(dāng)前未能體現(xiàn)。如何提高二、三類地區(qū)電力企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)在未來十五年江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中有所規(guī)劃。 4、成長速度比較 通過比較 13 個地區(qū)資產(chǎn)、 主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額的增長速度（見表 28、表 29、表 30），可以得出關(guān)于各地區(qū)成長快慢的結(jié)論： （ 1）一類地區(qū)資產(chǎn)擴(kuò)張速度慢于后兩類地區(qū)，而三類地區(qū)資產(chǎn)增長最快。 （ 2）一類地區(qū)收入和利潤成長速度最快，三類地區(qū)最慢。 通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)一類地區(qū)無論在規(guī)模、效率還是在收入、利潤增長速度上都具有優(yōu)勢，而三類地區(qū)僅僅是近年來資產(chǎn)擴(kuò)張速度較快，但效率仍偏低，應(yīng)成為重點發(fā)展和改善經(jīng)營的對象。針對不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等客觀基礎(chǔ)不同，區(qū)別對待地為各地區(qū)電力分公司設(shè)計較為可行的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，使之成為江蘇省電力公司 財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，是研究江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中必須配套做好的一項重要工作。換言之，只有確立江蘇各地區(qū)電力分公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略思路后，才能形成一個較為完善的江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。 表 22 （單位： %） 2002 年 一 類 地 區(qū) 二 類 地 區(qū) 三 類 地 區(qū) 蘇州 南京 無錫 合計 常州 南通 徐州 合計 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云港 宿遷 合計 資產(chǎn) / 資產(chǎn)合計 16.97 13.95 12.6 43.52 6.89 7.37 9.43 23.69 4.13 5.5 6.7 6.02 4.52 3.28 2.63 32.78 主營業(yè)務(wù)收入 / 營業(yè)收入合計 22.22 15.05 16.21 53.48 9.17 7.78 6.26 23.21 4.57 4.23 4.2 3.87 3 2.24 1.18 23.29 售電量 / 售電量合計 21 14.32 15.77 51.09 8.73 7.87 7.16 23.76 4.58 4.26 4.57 4.45 3.36 2.38 1.57 25.17 29 表 23 （單位： %） 資產(chǎn) 一 類 地 區(qū) 二 類 地 區(qū) 三 類 地 區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云港 宿遷 2000 22.49 16.29 13.99 6.48 7.24 11.03 0.93 5.09 5.07 4.03 2.93 2.37 2.06 2001 17.99 15.24 13.27 7.28 7.23 9.79 3.50 5.46 5.72 5.14 3.73 2.94 2.71 2002 16.97 13.95 12.60 6.89 7.37 9.43 4.13 5.50 6.70 6.02 4.52 3.28 2.63 趨勢 下降 下降 下降 變化不大 變化 不大 略有 下降 上升 上升 上升 上升 上升 上升 上升 表 24 （單位： %） 主營 業(yè)務(wù) 收入 一 類 地 區(qū) 二 類 地 區(qū) 三 類 地 區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云 港 宿遷 2000 18.99 13.82 5.73 8.76 8.36 8.04 4.89 4.96 4.81 4.39 3.33 2.48 1.43 2001 20.22 14.53 15.67 8.74 7.93 7.46 4.70 4.85 4.62 4.44 3.21 2.28 1.35 2002 22.22 15.05 16.21 9.17 7.78 6.26 4.57 4.23 4.20 3.87 3.00 2.24 1.18 趨勢 上升 上升 上升 略有 上升 略有下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 表 25 （單位： %） 售電量 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云 港 宿遷 2000 17.62 14.09 14.58 8.21 8.21 9.40 4.74 5.64 4.99 4.82 3.47 2.63 1.59 2001 18.66 14.02 14.70 8.20 8.30 8.94 4.58 5.39 4.77 4.90 3.47 2.53 1.54 2002 21.00 14.32 15.77 8.73 7.87 7.16 4.58 4.26 4.57 4.45 3.36 2.38 1.57 趨勢 上升 上升 上升 略有 上升 略有 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 表 26 （單位： %） 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云 港 宿遷 2000 0.630 0.633 0.839 0.101 0.861 0.544 3.910 0.727 0.708 0.812 0.848 0.782 0.518 2001 0.716 0.658 0.816 0.830 0.758 0.526 0.929 0.614 0.558 0.596 0.594 0.536 0.345 2002 0.854 0.703 0.839 0.868 0.688 0.433 0.721 0.501 0.409 0.419 0.433 0.445 0.2945 趨勢 上升 上升 變化 不大 略有下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 30 表 27 （單位： %） 線 損 率 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云 港 宿遷 2000 5.64 3.65 5.67 5.67 6.43 4.84 5.93 5.42 7.52 6.23 6.78 6.72 8.88 2001 5.51 3.61 5.49 5.49 6.20 4.76 5.81 5.51 7.46 6.11 5.68 6.64 8.66 2002 5.40 3.60 5.40 5.40 6.66 7.82 5.70 5.40 8.31 6.88 8.03 10.86 7.99 趨勢 變化 不大 變化 不大 變化 不大 變化不大 變化不大 上升 變化不大 變化不大 上升 變化不大 上升 上升 變化不大 表 28 （單位： %） 資產(chǎn)增加比率 (較上年 ) 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云 港 宿遷 2001 0.18 0.17 0.19 0.40 0.25 0.11 3.69 0.34 0.41 0.59 0.59 0.55 0.65 2002 0.17 0.13 0.17 0.17 0.26 0.19 0.46 0.25 0.45 0.45 0.50 0.38 0.20 先進(jìn)成長速度 17% 28% 54% 表 29 （單位： %） 主營業(yè)務(wù)收入 增加比率 (較上年 ) 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云港 宿遷 2001 0.23 0.22 0.15 0.15 0.10 0.07 0.11 0.13 0.11 0.17 0.11 0.06 0.10 2002 0.28 0.21 0.21 0.22 0.14 0.02 0.13 0.02 0.06 0.02 0.09 0.15 0.02 先進(jìn)成長速度 25.5% 18.5% 12% 表 30 （單位： %） 利潤總額增加比率 (較上年 ) 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 蘇州 南京 無錫 常州 南通 徐州 鎮(zhèn)江 揚州 鹽城 泰州 淮安 連云港 宿遷 2001 0.16 0.27 0.17 0.08 0.05 0.02 0.08 0.04 -0.04 0.01 0.07 0.0003 -0.28 2002 0.41 0.29 0.26 0.30 0.03 -0.36 0.11 -0.05 0.01 0.03 -0.03 -0.14 -0.54 先進(jìn)成長速度 28% 18.5% 9.5% 31 第四章 財務(wù) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 研究 通過前面兩章的研 究和分析，我們可以基本上把握 江蘇省電力公司 在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及自身存在的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上本章將對江蘇省電力公司未來的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測， 明確未來五年的 戰(zhàn)略目標(biāo) 及相應(yīng)的戰(zhàn)略重點 。 一、戰(zhàn)略預(yù)測基礎(chǔ) 表 31，表 32 和表 33 是我們整理得到的江蘇省電力公司 1996-2002 年重要財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)。 表 31 1996-2002 年江蘇省電力公司有關(guān)總量指標(biāo) 年份 資產(chǎn) (萬元 ) 長期投資 （萬元） 產(chǎn)品銷售收入 （萬元） 產(chǎn)品銷售成本 （萬元） 利潤總額 (萬元 ) 1996 2,061,031.40 13,690.10 1,245,040.70 1,132,220.80 56,403.80 1997 2,879,321.00 64,063.00 1,932,003.00 1,716,054.00 75,316.00 1998 3,666,331.66 92,946.58 2,259,275.82 1,989,604.00 79,197.35 1999 4,374,170.58 132,022.07 2,518,202.07 2,288,100.20 64,473.78 2000 5,267,248.39 266,980.14 2,192,432.79 1,884,758.24 83,297.70 2001 6,850， 275.20 422,510.20 3， 325， 812.20 3， 148， 658.10 90,878.02 2002 8， 617， 833.50 540,189.53 4， 047， 220.80 3,831， 609.70 95， 571 從表 31 中可以看出，江蘇省電力公司的總資產(chǎn)和長期投資增長十分迅速，大大超過了利潤總額的增長速度，在后續(xù)其它財務(wù)指標(biāo)分析中，這一點表現(xiàn)得更加明顯。 表 32 1996-2002 年江蘇省電力公司有關(guān)財務(wù)指標(biāo) 年度 指標(biāo) 流動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 銷售利潤率 資產(chǎn)凈利率 線損 率 (%) 國有資產(chǎn)保值增值率（ %） 1996 127.78% 45.75% 3.79% 1.83% 8.09 - 1997 505.50% 47.71% 6.03% 2.94% 7.82 134.65 1998 140.56% 50.51% 4.95% 1.32% 7.57 120.52 1999 167.87% 50.82% 1.26% 0.99% 7.25 118.57 2000 175.77% 50.99% 1.59% 1.06% 6.7 119.99 2001 171.73% 59% 2.73% 0.94% 7.27 115.69 2002 151.95% 60.36% 4.80% 0.56% 8.59 109.14 原國電公司“一流公_ 60.50% _ 3.45% _ 104% 32 司”指標(biāo) 表 32 中列出了江蘇省電力公司幾項重要的財務(wù)指標(biāo)以及原國電公司對 “一流公司 ”的考核指標(biāo)。從表中可以看出，江蘇省電力公司的 “資產(chǎn)負(fù)債率 ”、 “國有資產(chǎn)保值增值率 ”兩項指標(biāo)都比較理想，符合原國電公司的考核要求，但 “資產(chǎn)凈利率 ”指標(biāo)和原國電公司要求有較大差距，而且呈下降趨勢。在總資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò) 張的情況下，資產(chǎn)盈利能力卻逐年下降，這不僅會影響省電力公司爭創(chuàng) “一流公司 ”目標(biāo)的順利實現(xiàn)，而且還將使江蘇省電力公司的未來發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗。 表 33 “九五 ”期間江蘇省電力公司有關(guān)財務(wù)指標(biāo)增長率一覽 年份 總資產(chǎn) 增長率 銷售收入 增長率 銷售成本 增長率 長期投資 增長率 利潤總額 增長率 售電量 增長率 1997 0.40 0.55 0.52 3.68 0.34 0.11 1998 0.27 0.17 0.16 0.45 0.05 0.06 1999 0.19 0.11 0.15 0.42 -0.19 0.04 2000 0.20 -0.13 -0.18 1.02 0.29 0.01 2001 0.19 0.41 0.45 0.58 0.09 0.05 2002 0.24 0.22 0.18 0.28 -0.10 0.23 年均增長率 0.25 0.14 0.13 0.55 0.06 0.08 表 33 顯示 ， 1996-2002 年 江蘇 省電力公司的總資產(chǎn)規(guī)模以平均 25%左右 的速度高速增長，其中長期投資的年均增長率更是高達(dá) 55%，而利潤總額的增長率只有 6%左右。 為了對江蘇省電力公司未來發(fā)展速度 和規(guī)模做出判斷，在分析這些歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，針對公司總資產(chǎn)、長期投資、銷售收入和銷售成本等核心指標(biāo)，分別采用回歸方程的形式 對上述指標(biāo)進(jìn)行擬合，并在此基礎(chǔ)上對未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了估算。通過選取不同的參數(shù)，我們分 “高 ”、 “中 ”、 “低 ”三種可能對 2003-2015 年各項指標(biāo)不同的發(fā)展趨勢進(jìn)行了比較。根據(jù)我們的計算結(jié)果，江蘇省電力公司未來的大體發(fā)展方向是資產(chǎn)繼續(xù)迅速擴(kuò)張，實現(xiàn)利潤目標(biāo)面臨重大壓力，解決這一問題的唯一途徑是加強財務(wù)經(jīng)營，努力擴(kuò)大投資規(guī)模，大幅提高投資收益水平。 二、財務(wù)指標(biāo)發(fā)展水平 研究 （一 ）資產(chǎn)總量增長分析 “九五 ”期間江蘇省電力公司總資產(chǎn)進(jìn)行了大規(guī)模擴(kuò)張，從 1996 年 206 億元到2002 年的 861.7 億元，年均增長速率為 24.84%。分析其原因，一方面江蘇省電力公司大量投資于電源建設(shè)從而緩解了用電緊張的供需矛盾，另一方面省電力公司 33 也對城鄉(xiāng)電網(wǎng)實施了大規(guī)模改造。 “十五 ”期間，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的強勁復(fù)蘇，預(yù)計社會用電量將進(jìn)入新一輪增長高峰期 ， 用電增長速度高于經(jīng)濟(jì)增長速度。與此同時，隨著城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造的繼續(xù)進(jìn)行、電網(wǎng)建設(shè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化， 500 千伏主網(wǎng)架構(gòu)筑的加快，以及 220 千伏地區(qū)主干電網(wǎng)的完善 ，我們預(yù)計今后省電力公司的資產(chǎn)總量仍會保持快速增長的勢頭，并以此作為建立模型的基礎(chǔ)。 表 34 是我們利用所建立的數(shù)學(xué)模型對上述各指標(biāo)總量進(jìn)行測算的結(jié)果，各指標(biāo)按可能實現(xiàn)的 “高 ”、 “中 ”、 “低 ”三種情況進(jìn)行了分類。由于在 1996-2002 年期間，省電力公司的長期投資處于起步時期，增長勢頭迅猛，而且投資去向較為復(fù)雜，不適合以此作為預(yù)測依據(jù)。因而只是簡單的假定長期投資以目前的 55%為增長率上限，較為保守的 30%增長率為下限，大致估算出長期投資的變動空間，并在長期中對上下限分別做出了調(diào)整。 表 34 江蘇省電力公司未 來 15 年各項發(fā)展指標(biāo)預(yù)測 年份 總資產(chǎn) (億元 ) 銷售收入 （億元） 銷售成本 (億元 ) 長期投資 （億元） 2005 高 1941 940 649 200-480 中 1748 727 621 低 1438 608 569 2010 高 3906 1890 1144 740-1000 中 3220 1171 1045 低 2113 894 836 2015 高 6290 3044 1681 900-2000 中 4731 1967 1470 低 2696 1305 1475 需要指出的是，表 34 種的 “高 ”指標(biāo)都是建立在對國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測良好的前提下，用各項財務(wù)指標(biāo)增長率全部高于省電力公司目前發(fā)展水平得到的。 如果按表 34 中中等發(fā)展指標(biāo)計算，至 2005 年省電力公司的總資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到 1748 億 ， 2010 年達(dá)到 3220 億，而 2015 年將達(dá)到 4731 億元。 （二）盈利能力分析 表 35 是我們對 “九五 ”到 “十二 五 ”期間各指標(biāo)平均增長率的分析。 時期 總資產(chǎn)年均增長率 （） 銷售收入年均增長率 （） 銷售成本年均增長率 （） 九五期間 20.79 13.70 12.85 十五期間 17.5 14.0 13.9 34 十一 五期間 12.94 10.0 11.0 十二 五期間 7.98 10.9 10.7 從表中所列的數(shù)據(jù)可以看出，九五期間省電力公司總資產(chǎn)規(guī)模以平均每年20.79%的速度迅速擴(kuò)張。但在總資產(chǎn)快速擴(kuò)大的同時，銷售收入年均增長只有13.7%， 因此九五期間銷售利潤增長率平均僅為 9.2%，大大低于資產(chǎn)增長速度。究其原因，可能有以下三個方面： 一是電力行業(yè)自身具有投資周期長、資產(chǎn)回報滯后的特點。從表 35 中數(shù)據(jù)我們看到， 2000 年、 2001 年售電量增長率分別為 1%和 5%，但 2002 年售電量年增長率一下竄升至 23%，表明 “九五 ”甚至 “八五 ”期間的電源建設(shè)和電網(wǎng)改造工程此時才開始大規(guī)模產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但在此期間內(nèi)的資產(chǎn)收益率已經(jīng)受到影響。 二是由于國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢走低，社會用電增長速度減慢， “九五 ”期間售電量平均增長率為 6.8%，比 “八五 ”的 11.4%下降了 4.6 個百分點。售電量增長放緩直接導(dǎo)致營業(yè)收入增長率的下降，相比總資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，使得資產(chǎn)收益率逐年下降。 三是售電成本過高。江蘇省電力公司的售電平均成本高于原國電公司的平均成本，我們分析主要是由于江蘇省絕大部分電 力來自火力發(fā)電，水力發(fā)電只占極小一部分。而且電力來源復(fù)雜且結(jié)構(gòu)不合理。隨著山西陽城發(fā)電機(jī)組開始送電，今后五年江蘇省電力單位售電成本預(yù)計甚至?xí)⒎仙?。因此，售電成本偏高將仍然是江蘇省電力公司參與市場競爭的劣勢所在。 隨著 2002 年國家宏觀經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，十五期間預(yù)計售電量增長速度將顯著高于九五，因此在未來 10 年間我們預(yù)測公司資產(chǎn)總量會繼續(xù)保持快速增長勢頭。但隨著電力市場供求關(guān)系的變化， 從 長期看售電量增長將趨于平穩(wěn)，用戶對電力需求的品種和質(zhì)量會提出更高的要求，也會給電網(wǎng)進(jìn)一步改造和建設(shè)施加更大的壓力。再加上電價上升 空間有限，尤其是 “廠網(wǎng)分開 ”后，電價大體走勢更是穩(wěn)中有降，而電力單位銷售成本短期內(nèi)又難以突破性下降。因此未來 10 年間我們預(yù)測公司資產(chǎn)總量在快速增長的同時，資產(chǎn)利潤率增長率會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于總資產(chǎn)擴(kuò)張速度，并在此前提下建立模型進(jìn)行分析。 從前面分析可以看出， 1996-2002 年資產(chǎn)凈利率呈逐年下降趨勢。 2002 年只有 0.56%，這就使得省公司未來 10 年發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因為按照國家電力原國電公司的要求， 2005 年原國電公司資產(chǎn)凈利率市場要達(dá)到 7%，而 2010 年要達(dá)到10%。即使是目前，國家電力原國電公司對 “一流公司 ”的考核指標(biāo)中，凈資產(chǎn)收益率也要求大于 3.45%。鑒于江蘇省電力公司在原國電公司的排名情況，江蘇省 35 電力公司必須達(dá)到甚至超過上述目標(biāo)。與此同時， 2001-2005 年是省電力公司優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，目前公司的資產(chǎn)負(fù)債率是 58%，按照原國電公司考核要求，如果公司資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)定在 60%，到 2005 年公司將承擔(dān)較前更重的利息負(fù)擔(dān)。表 36列出了我們估算的 2005年和 2010年要分別實現(xiàn)資產(chǎn)凈利率為 7%和 10%時的利潤缺口。 表 36 實現(xiàn)原國電公司資產(chǎn)利率目標(biāo)時的利潤缺口 （ 單位： 億元） 年份 總資產(chǎn) 銷售 收入 銷售 成本 財務(wù) 費用 其他 成 本費用 凈利潤 目標(biāo)凈 利潤 利潤 缺口 2005年 樂觀 1941 940 649 70 98 82 54 28 正常 1748 727 621 63 77 -34 49 -83 悲觀 1438 608 569 52 72 -85 40 -125 2010年 樂觀 3906 1890 1144 140 195 276 156 120 正常 3220 1171 1045 116 125 -115 130 -245 悲觀 2113 1022 916 76 105 -75 845 -920 表 36 中有幾項指標(biāo)值得注意。其中 “樂觀 ”一欄表示的是盡可能高的銷售利潤和盡可能低的財務(wù)費用以及理想的總資產(chǎn)規(guī)模。例如，較高的銷售利潤是在較高的售電量增長速度 (10%以上 )和較低的線損率（山東省目前線損率）基礎(chǔ)上測算出來的，而財務(wù)費用是在資產(chǎn)負(fù)債率為 60%時，按 2001 年底短期貸款 (6 個月以下 )低利率計算出來的。而 “其他成本費用 ”，則是在保持目前的 “銷售費用 ”、 “管理費用 ”、 “營業(yè)外支出 ”及收入中代收的各項基金等開支水平基礎(chǔ)上推算得到。實際 上，如果 2005 年上述幾個條件中任何一項達(dá)不到，都會加大利潤缺口。 從表 36 可以看出，只有在 “樂觀 ”情況下，江蘇省電力公司才能圓滿完成原國電公司下達(dá)的利潤指標(biāo)。但 “樂觀 ”要求的條件近乎苛刻，因此較為可行的是按照“中等 ”方案實施發(fā)展戰(zhàn)略。 表 37 中列出了在表 36 的中等發(fā)展方案下，不同的長期投資規(guī)模所要求的收益率之間的比較。 表 37 不同的長期投資規(guī)模所對應(yīng)的收益率 年份 凈利潤缺口（億元） 長期投資（億元） (稅前 )長期投資收益率 （ %） 2005 83 200 61.9 480 25.8 2010 245 740 49.4 1000 36.6 36 表 37 中的數(shù)字說明， 2005 年和 2010 年的盈利形勢不容樂觀。由于存在較大的利潤缺口，因此對長期投資的收益率提出了比較高的要求。特別是 2005 年，表中的投資收益率是按照目前的長期投資年均增長率在 30%-55%的范圍內(nèi)計算出來的，如果長期投資不能保持這樣高的增長率，則長期投資會面臨更大的投資回報壓力，因此，加大長期投資力度，優(yōu)化長期投資結(jié)構(gòu)，大幅度提高長期投資收益率，是未來十五年江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略的重點。 三、主營電網(wǎng)財務(wù)發(fā)展水平研究 根據(jù)原國家 電力公司制定的 2001 2015 資產(chǎn)增長速度和利潤增長速度的目標(biāo)，即每年平均增長 9.5%和 6.5%，江蘇省電力公司可以據(jù)此分地區(qū)確定 13 個地級市供電公司（供電局）（主營電網(wǎng)）資產(chǎn)和利潤的增長目標(biāo)（表 38、表 39 所示）。 表 38 （單位： %） 資產(chǎn)增長速度 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 2001 2005 9.6% 13.44% 15.36% 2006 2010 9.6% 11.52% 12.48% 2011 2015 9.6% 9.6% 9.6% 表 39 （單位： %） 利潤增長速度 一類地區(qū) 二類地區(qū) 三類地區(qū) 2001 2005 9.10% 6.5% 3.90% 2006 2010 7.80% 6.5% 5.20% 2011 2015 6.5% 6.5% 6.5% 以上地區(qū)間增長速度的差異依據(jù)歷史上各類地區(qū)增長速度差異并考慮未來發(fā)展趨勢確定 根據(jù)以上確定的未來十五年各地區(qū)供電公司（供電局）資產(chǎn)及利潤增長速度，可以估算出 13 個地級市供電公司（供電局） 2005 年、 2010 年和 2015 年資產(chǎn)和利潤總額的目標(biāo)，將這些數(shù)據(jù)加總，即可以得出江蘇省電力公司經(jīng)營電網(wǎng)的資產(chǎn)及其利潤的未來發(fā)展情況（見表 40 所示）。 表 40 單位：萬元 項 目 2000 2005 2010 2015 總資產(chǎn) 5， 162， 300.99 9， 308， 642.79 15， 808， 001.95 24， 999， 409.56 修正前利潤總額 2， 102， 374.87 3， 052， 115.90 4， 318， 977.94 5， 917， 374.08 修正 后稅息前利潤 963， 721.54 1， 464， 394.02 2， 167， 109.91 3， 089， 407.15 利潤總額 /總資產(chǎn) 0.187 0.157 0.137 0.124 此處修正是因為各市供電公司（供電局）在利潤計算中只扣減了外購電的成本，而未考慮銷售的自供電的成本。修正后的稅息前利潤已將這部分成本扣除。另外，財務(wù)費用的估計要根 37 據(jù)目標(biāo)負(fù)債率和預(yù)計長期利率進(jìn)行。 從上表中可見，隨著時間的推移和資產(chǎn)的擴(kuò)張，總資產(chǎn)利潤率會下降。為了維持 2000 年 18.7%的資產(chǎn)報酬水平，可以通過高水平的投資收益來 彌補（見表41 所示）。 表 41 單位：萬元 項 目 2005 2010 2015 供電資產(chǎn) 9,308,642.79 15,808,001.95 24,999,409.56 目標(biāo)資產(chǎn)報酬率 0.187 0.187 0.187 目標(biāo)稅息前利潤 1,740,716.20 2,956,096.36 4,674,889.59 修正后稅息前利潤 1,464,394.02 2,167,109.91 3,089,407.15 稅息前利潤缺口 276,322.18 788,986.45 1,585,482.44 長期投資額 1,105,288.73 3,155,945.82 6,341,929.75 長期投資 /主營資產(chǎn) 0.12 0.20 0.25 資產(chǎn)規(guī)模確定 10,413,931.52 18,963,947.77 31,341,339.31 以上是按省電力公司以電網(wǎng)經(jīng)營為主體的改革思路，結(jié)合對各地區(qū)資產(chǎn)及利潤增長速度的預(yù)測，確定的到 2005、 2010 和 2015 公司電網(wǎng)資產(chǎn)、長期投資及總資產(chǎn)的發(fā)展目標(biāo)。按此目標(biāo)，長期投資占主營資產(chǎn)的比重達(dá) 25%，比現(xiàn)在的 6.92%將上升 18.02 個百分點，長期投資的規(guī)模將達(dá) 634.2 億元，是目前長期投資規(guī)模54 億元的 11.7 倍。 四、公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 根據(jù)江蘇省電力公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境的巨大變化，以及 從前面數(shù)據(jù)分析我們看到，江蘇省電力公司未來 10 年面臨著巨大的利潤增長和投資收益壓力。 為適應(yīng)電力企業(yè)體制改革及市場競爭的要求，從江蘇省電力公司的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來看，公司必須從傳統(tǒng)的經(jīng)營管理體制向現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體制轉(zhuǎn)變，這是公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)主要是大力實施資本運營，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)和投向，建立 合理的電價形成機(jī)制，完善預(yù)算管理體系，強化風(fēng)險控制和財務(wù)監(jiān)督，大力推進(jìn)財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)和管理創(chuàng)新，使公司財務(wù)管理水平在國內(nèi)同行領(lǐng)先，與國際財務(wù)接軌，努力實現(xiàn)公司一流的經(jīng)營業(yè)績和財富最大化，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實施和可持續(xù)發(fā)展提供強有力的財務(wù)支持。具體而言，主要包括以下幾個方面： （一）資本運營戰(zhàn)略 38 充分利用國內(nèi)、國際兩個資本市場，大力開展資本運營，在部分領(lǐng)域退出與進(jìn)入并重，資產(chǎn)內(nèi)部整合和外部并購并重，通過收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換等資產(chǎn)重組方式，培育和壯大核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司資源配置，實現(xiàn)公司財 富最大化。 （二）資金集約經(jīng)營戰(zhàn)略 資金是公司系統(tǒng)最重要的財務(wù)資源、優(yōu)勢資源之一。培育公司效益新的增長點，優(yōu)化資金資源配置，減少資金沉淀，對公司系統(tǒng)資金實現(xiàn)集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成控制，實現(xiàn)公司系統(tǒng)資金“在途、結(jié)存雙結(jié)零”。利用現(xiàn)代化管理手段和資本市場，拓展信托、租賃、保險和證券業(yè)務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合。 （三）電價管理戰(zhàn)略 電價是電力企業(yè)的生命線，要適應(yīng)電力市場化改革要求，逐步引入競爭機(jī)制，充分發(fā)揮電價在電力資源配置中的杠桿作用，促進(jìn)電力發(fā)展，公司要積極配合政府有關(guān)部門建立分環(huán)節(jié)電價體 系，健全合理的電價形成機(jī)制。 （四）成本控制戰(zhàn)略 電力企業(yè)的產(chǎn)品是同質(zhì)的產(chǎn)品，因此競爭優(yōu)勢的構(gòu)建應(yīng)主要圍繞成本來進(jìn)行。通過對投資成本、投資過程中的設(shè)計運營成本以及日常預(yù)算管理的整個體系，對成本開展預(yù)測、控制和分析，構(gòu)建江蘇省電力公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。 （五）風(fēng)險控制戰(zhàn)略 建立和完善風(fēng)險控制系統(tǒng)，使財務(wù)控制程序化、制度化、科學(xué)化，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險報告等措施，全面防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。 五、財務(wù)戰(zhàn)略重點 從目前江蘇省電力公司的現(xiàn)狀來看，要能有效地實現(xiàn)上述財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須結(jié)合公司的現(xiàn)有 資源與外部環(huán)境的適應(yīng)性，在明確外部環(huán)境給公司所帶來的機(jī)遇及所產(chǎn)生的挑戰(zhàn)，充分發(fā)揮公司現(xiàn)有的優(yōu)勢，盡快彌補現(xiàn)有的劣勢，分步驟地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此為實現(xiàn)上述財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前江蘇省電力公司的戰(zhàn)略重點應(yīng)著眼于以下幾個方面： 1、推進(jìn)財務(wù)管理創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變理財理念。知識經(jīng)濟(jì)的到來，電力企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，以及企業(yè)基于信息系統(tǒng)的財務(wù)管理模式，其經(jīng)營及財務(wù)管理與傳統(tǒng)的經(jīng)營和財務(wù)管理有著非常巨大的差別。這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)而言，首先需要有觀念的轉(zhuǎn)變，即企業(yè)基于傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念和行為模式必須盡快適應(yīng)新的、 39 基于競爭 性的全球、快速及信息為導(dǎo)向的經(jīng)營和財務(wù)管理模式。因此，改變傳統(tǒng)理財方式，按市場化、國際化理財?shù)囊螅叨戎匾暸c研究國際、國內(nèi)資本市場，探索公司在國際、國內(nèi)資本市場新的投融資渠道是江蘇省電力公司實現(xiàn)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的一項重點。 2、建立以全面預(yù)算管理為中心的財務(wù)運作機(jī)制。以中長期財務(wù)規(guī)劃分步驟實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以年度財務(wù)預(yù)算對各項業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行歸納、統(tǒng)籌與平衡，對公司的經(jīng)營活動實施動態(tài)控制，及時分析預(yù)算執(zhí)行情況并就存在問題提出措施與建議。 3、建立有效的成本控制系統(tǒng)。以投資成本和設(shè)計運營成本為成本控制的起點，在各經(jīng)營期充分依托預(yù)算管理體系對成本費用的發(fā)生進(jìn)行控制，強化成本控制基礎(chǔ)工作，對各成本環(huán)節(jié)的定額、成本消耗標(biāo)準(zhǔn)以及工藝和作業(yè)的成本進(jìn)行跟蹤核定，及時分析成本消耗及其差異，提出成本計劃改進(jìn)方案。 4、建立科學(xué)高效的投融資決策體系，加強產(chǎn)權(quán)管理，推動資本運營。建立規(guī)范的投融資決策程序，完善決策過程中的相互牽制與監(jiān)督，運用科學(xué)的投融資決策模型，科學(xué)地選擇投融資方式并加以組合，降低融資成本；以公司本部為公司系統(tǒng)資本運營中心大力開展資本運營，充分利用國內(nèi)、國際資本市場，整合公司內(nèi)部資產(chǎn)，有選擇地進(jìn)行收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn) 讓、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換，促進(jìn)主輔分開，培育和發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)，大力發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化公司資源配置，實現(xiàn)公司價值最大化。 5、建立和完善內(nèi)部控制制度及全面有效的風(fēng)險管理體系，有效防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。完善內(nèi)控制度及建立責(zé)任追查制度，保證其規(guī)范有效運轉(zhuǎn)；對財務(wù)決策風(fēng)險控制實行模型化、定量化，運行風(fēng)險制度化、程序化，做到事前、事中、事后的全方位控制；通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險報告等措施，全面防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。 6、配合政府部門做好分環(huán)節(jié)電價體系工作，健全合理的電價形成機(jī)制。電價是公司生存和發(fā)展的生命 線，要妥善處理好政府、公司和客戶三者的利益，為適應(yīng)電力市場改革，逐步引入競爭機(jī)制的要求，做好清查、核實各環(huán)節(jié)資產(chǎn)，測算上網(wǎng)、輸配電價等方面的財務(wù)準(zhǔn)備工作，優(yōu)化銷售電價結(jié)構(gòu)，適時調(diào)整用戶分類，建立直供大用戶銷售電價機(jī)制。 7、加快財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，沒有一個暢通有效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，企業(yè)的財務(wù)管理就不能真正適應(yīng)外部環(huán)境日趨激烈的競爭要求，企業(yè) 40 的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)也就無從實現(xiàn)。 41 第五章 戰(zhàn)略措施研究 原 國家電力公司在 “ 十五 ” 計 劃及 2010 年遠(yuǎn)景計劃的戰(zhàn)略構(gòu)想中提出了 “ 兩型兩經(jīng)，國際一流 ” 的公司戰(zhàn)略目標(biāo)。江蘇省電力公司作為國家電力系統(tǒng)第一方陣的省級電力公司，也提出了 “ 雙一流 ” 的公司發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。江蘇省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略及其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持了與原國家電力公司改革發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一，是原國家電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和特色化。為了確保上述目標(biāo)的有效實施，我們 應(yīng)從以下幾個方面提供 戰(zhàn)略措施 。 一、財務(wù)觀念更新：樹立現(xiàn)代財務(wù)管理理念 公司從市場競爭、依法經(jīng)營、資本保值、增值、防范金融風(fēng)險等等方面建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的理財 理念；從實時動態(tài)理財、集團(tuán)化集中式理財?shù)鹊确矫娼⑴c信息時代相適應(yīng)的理財理念；從戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新、全面預(yù)算控制與管理、數(shù)理計算等等方面建立與科學(xué)管理相適應(yīng)的理財理念。 二、財務(wù)體制創(chuàng)新：重塑財務(wù)管理機(jī)制保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn) 1、建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的財務(wù)管理體制和財務(wù)管理模式 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做到人力、技術(shù)、資金、信息、商譽等資源的有效組織，將公司總部的財務(wù)管理定位于主體與指導(dǎo)位置，是公司的資金管理中心、資本運營中心、風(fēng)險控制中心和財務(wù)管理信息中心，強化財務(wù)控制，重點加強預(yù)算、資金、 成本管理等相對薄弱環(huán)節(jié)的工作，確保財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。 確立現(xiàn)代化的財務(wù)管理方法，充分吸收國際上同類或相近行業(yè)中管理先進(jìn)的集團(tuán)公司的財務(wù)管理先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合自身的實際情況，運用數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)、系統(tǒng)等方法建立財務(wù)管理模型，使決策分析模型化、定量化和科學(xué)化。 2、加強產(chǎn)權(quán)管理，大力推行資本運營 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立出資人管理制度，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)權(quán)市場化步伐，實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置。 （ 1）在擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模過程中改善資產(chǎn)質(zhì)量，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 整合部屬企業(yè)、省屬企業(yè)電網(wǎng)資產(chǎn)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組建江蘇省電力有限責(zé)任公司 。 42 實施主輔分開，使電網(wǎng)資產(chǎn)一體化，將輸、配、售電網(wǎng)、優(yōu)質(zhì)發(fā)電廠及多經(jīng)企業(yè)中具有競爭性強、有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)定位為戰(zhàn)略性資產(chǎn)并制定管理方案，作為公司戰(zhàn)略發(fā)展的突破口，成為公司做強的后盾。 把電網(wǎng)資產(chǎn)的重組和增量擴(kuò)張放在首位，調(diào)整電網(wǎng)投資，加強和完善骨干輸電網(wǎng)的建設(shè)，同步建設(shè)電力系統(tǒng)通訊、繼電保護(hù)、高度自動化的二次系統(tǒng)，提高科技含量。 （ 2）探索新的控股、參股投資方案 改變現(xiàn)有控股、參股比較單一的狀況，使公司具有可持續(xù)發(fā)展能力和競爭力，設(shè)立經(jīng)營發(fā)展研究機(jī)構(gòu)，在提高核心產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營效益的同時，尋求將可利用的資源通過 并購、借殼、賣殼的手段確定公司的控股、參股的投資方案，實行“低成本擴(kuò)張”；對非戰(zhàn)略性資產(chǎn)通過變賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等手續(xù)逐步退出其經(jīng)營領(lǐng)域。運用專門的投資決策方法，充分考慮投資風(fēng)險、投資成本與收益，做到長、短期投資相結(jié)合，股票、債券、基金、其他投資及國際投資相結(jié)合，制定完善的投資效果分析評價指標(biāo)體系，為公司多元化經(jīng)營各發(fā)展提供可靠的保證。 以參股、控股方式，優(yōu)選進(jìn)入“蘇源集團(tuán)”中具有較高獲利能力和能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、能夠帶來技術(shù)創(chuàng)新且與電力主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)、能夠與電力核心產(chǎn)業(yè)帶來協(xié)同效益及高附加值的產(chǎn)品和服務(wù) 的企業(yè)群體。轉(zhuǎn)讓部分法人財產(chǎn)權(quán)，吸引社會資本，分散公司的經(jīng)營風(fēng)險。實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。 （ 3）抓住“西電東送、南北互供、全國聯(lián)網(wǎng)”項目建設(shè)的契機(jī)，優(yōu)化資金投向，推動省內(nèi)電力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，高度重視環(huán)保，適當(dāng)發(fā)展新能源，加大科技創(chuàng)新和技術(shù)改造資金投入，推動公司系統(tǒng)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級。 （ 4）適應(yīng)電力市場化改革的需要，適度調(diào)整發(fā)電與電網(wǎng)環(huán)節(jié)的結(jié)構(gòu)，按電壓等級確定輸配電價，配合政府職能部門建立清晰、完整的分環(huán)節(jié)電價體系，安全各環(huán)節(jié)合理的電價形成機(jī)制。 3、重塑籌資理念，實施籌資結(jié)構(gòu)調(diào)整，為公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持 順應(yīng)電力體制改革的進(jìn)程，在逐步引入競爭機(jī)制的情況下，重視籌資的合理、有效組合，降低籌資費用，減輕還本付息電價的壓力。 （ 1）選取適當(dāng)?shù)幕I資策略模型 公司根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策并結(jié)合自身需要，注重資金時間價值，對保守型籌資策略（穩(wěn)健型籌資策略）、匹配型籌策略（中型籌資策略）、冒險型籌資策略（進(jìn)攻型籌資策略）進(jìn)行有效組合來籌措長、短期資金，做到資金的有效供給與利用、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、降低資金成本。 43 （ 2）充分本系統(tǒng)內(nèi)非銀行性金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)功能，進(jìn)入資金市場進(jìn)行短期和部分長期籌資。 （ 3）根據(jù)不同時期的公司經(jīng)營發(fā)展階 段進(jìn)入資本市場，在資本市場上進(jìn)行長期資金借貸和進(jìn)入證券市場進(jìn)行籌資。 （ 4）建立籌資效果、風(fēng)險、償債能力及資本結(jié)構(gòu)彈性分析與評價體系，及時調(diào)整籌資策略。 4、實現(xiàn)資金集中管理、集約經(jīng)營和集中監(jiān)控，引導(dǎo)資金