,品管圈QCC培訓(xùn)講義,.,QCC品管圈活動概述,1960年左右，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為能提高企業(yè)效率，突破經(jīng)營困境就以現(xiàn)場基層人員為對象，發(fā)行一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質(zhì)管理書刊，稱為“現(xiàn)場與QC”。當(dāng)時為了能使現(xiàn)場班組長及作業(yè)人員能自動自發(fā)且有興趣的去閱讀，因此就以現(xiàn)場班組長為中心，聯(lián)合屬下36名作業(yè)人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘及解決上，結(jié)果產(chǎn)生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動”，并開始有組織的展開推動。當(dāng)時為首的石川馨博士在“現(xiàn)場與“QC”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學(xué)習(xí)、活動，獲得很大的肯定與回響，石川馨博士可說是品管圈活動的創(chuàng)始者。1963年5月在日本仙臺舉行了第一屆品管圈大會，日本實施品管圈活動至今已有37年之久，目前仍正熱烈地持續(xù)活動，對日本“品質(zhì)第一”的貢獻(xiàn)甚大。石川馨博士說過：“有人的地方就適合實施品管圈活動?！睙o論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。,根據(jù)馬斯洛的說法，人類有五種需求：1.生理的需求2.安全的需求3.社會的需求4.自我的需求5.自我實現(xiàn)的需求1、人類最基本的需求就是生理需求，肚子餓了要吃東西，冷了要穿衣服，困了要睡覺，而實施品管圈活動可以改善企業(yè)的體質(zhì)、繁榮企業(yè)，使企業(yè)獲利成長，員工自然得以獲致更好的待遇與福利，滿足生理上的需求，假設(shè)企業(yè)年年虧損，員工就不可能有好的生活待遇。2、當(dāng)生理需求獲得滿足后，就會有安全上的需求，希望生活沒有恐懼，工作沒有意外，上班有保障等等。實施了品管圈活動，可以不斷改善、消除現(xiàn)場的不良，撲滅現(xiàn)場的意外，而且企業(yè)體質(zhì)好了，企業(yè)就可以長期辦下去，員工也就沒有失業(yè)的危險，總的生活有了保障，也就是滿足安全上的需求。3、人類不能獨居，要合群、要團(tuán)體、同事、朋友、親人，而品管圈活動最重視的就是圈員的團(tuán)隊活動，相互啟發(fā)及意見之溝通，使個人與現(xiàn)場溶為一體；4、人人均有無限的腦力資源，人人都想發(fā)揮自己的潛能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活動正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發(fā)言、提出創(chuàng)意及構(gòu)想，進(jìn)而滿足自我的需求。5、人類的最高理想就是能自我實現(xiàn)，被他人所贊賞，獲得自信與成就感，在品管圈的活動中，時時刻刻發(fā)掘現(xiàn)場的問題，提出改善之對策，當(dāng)提出的對策獲得上司或他人的認(rèn)可時，甚至經(jīng)實施后產(chǎn)生效果時，所享受的成就感就是滿足自我實現(xiàn)的需求?？傊?，實施品管圈活動不但能滿足人類之需求，達(dá)成繁榮企業(yè)之目的，而且對社會、國家甚至整個世界都有莫大之貢獻(xiàn)！所以說有人的地方就適合實施品管圈活動。那么什么是品管圈呢？我們接下來的章節(jié)會詳細(xì)的介紹。,一、品管圈活動的基本概念一,何謂品管圈活動？品管圈活動就是：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動，所組成的小集團(tuán)稱為品管圈。這個小集團(tuán)，做為全面品質(zhì)管理（CWQCTQM）的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種QC手法、全員參加，對自己的工作現(xiàn)場不斷地進(jìn)行維持與改善的活動，稱為品管圈活動。如對品管圈活動的定義模湖不清，將會造成日后推行或?qū)嵤┥系睦щy，為能使讀者有更深一層的了解，再作詳細(xì)說明：1、品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。2、組圈時應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組成，不同現(xiàn)場或工作性質(zhì)截然不同的員工最好不要組成一個圈，因為在討論問題時將會造成困難。但經(jīng)過數(shù)期活動后，有時單獨一個圈沒有辦法解決問題，而且所談問題容易牽涉其他部門時，如制造線上之圈與設(shè)備保全之圈互有關(guān)連，此時可合并兩個圈一起討論，稱之為聯(lián)合圈。3、自動自發(fā)：品管圈活動最珍貴，也是最難做到的一點就是圈員們的自動自發(fā)精神，如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。4、品質(zhì)管理的活動：企業(yè)要能獲利，永續(xù)經(jīng)營，則實施品質(zhì)管理是不二法門，因此現(xiàn)場員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心，其有關(guān)事項不外乎有關(guān)Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。5、小集團(tuán)：小集團(tuán)人員以48人為宜，人員如太多，將會影響討論的品質(zhì)，如人數(shù)超過10人時，可將之分為兩個小集團(tuán)。,一、品管圈活動的基本概念二,1、作為全面品管的一環(huán)：全面品管（CWQCTQM）范圍很寬，除了基層員工的品管圈活動外，尚有中層干部的日常管理，高階經(jīng)營者的方針管理等。品管圈活動只能說是全面品管的一環(huán)，然而，要做好全面品管，那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。2、自我啟發(fā)、相互啟發(fā)：并不是幾個人組成一個圈就會自然的提出構(gòu)想、改善問題，必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買一相關(guān)的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報告等，這也是一種有效的充電方式。3、活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情的。在品管圈活動之維持及改善，同樣必須用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，對初學(xué)者而言，最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、控制圖、散布圖及直方圖，如有必要，亦可使用管制圖及一些新的QC手法KJ法親和圖，關(guān)聯(lián)圖，關(guān)聯(lián)圖，過程決策程序圖（PDPC），矩陣圖，矩陣數(shù)據(jù)分析法，箭頭圖。4、品管圈并不是為了解決某一問題而組圈，當(dāng)問題解決了就把圈解散掉，品管圈是屬常設(shè)性質(zhì)，因為現(xiàn)場的問題無限多，因此必須將問題一個一個、不斷地、持續(xù)地解決與改善，何況還有無形的成果。5、自己的工作場所：品管圈活動所要發(fā)掘及解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主，即以自我檢討、自主管理為重點，如問題與其他部門有關(guān)連時，當(dāng)然可通過溝通、協(xié)調(diào)或建議之方式共同解決。6、全員參與：實施QCC活動時，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產(chǎn)生集思廣益之效，因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。,二、品管圈活動的精神、目的及成果,一）、品管圈活動的精神實施品管圈活動固然效果很大，然而也看到不少的企業(yè)廠家實施得很不理想，其很大一部分原因是對品管圈活動的精神了解不夠所致，因此，如果使品管圈活動實施很有成效，首先必須要徹底了解品管圈活動的精神。品管圈活動的精神有三點：1、尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境。過去舊式的觀念都采用惡性管理，對員工采用監(jiān)督、命令，動不動就處罰，把員工當(dāng)機(jī)器看待，完全不尊重員工，造成員工上班乏味、工作枯燥，完全沒有成就感可言。而品管圈活動是采用性善管理，尊重人性，鼓勵員工多動腦，多多提出改善意見，營造愉快的工作環(huán)境。2、發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源。蘇聯(lián)一位學(xué)者做過一個形象的比喻：一個正常的人，如果發(fā)揮自身潛能的一半，那么他將掌握40多種語言，學(xué)完幾十門課程，可以將疊起來幾個人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。3、改善企業(yè)體質(zhì)、繁榮企業(yè)。企業(yè)若能有組織有計劃的推行品管圈活動，使圈員們自動自發(fā)的發(fā)掘問題、改善問題，而產(chǎn)生有形成果及無形成果，則必能強(qiáng)化企業(yè)之體質(zhì)，提升企業(yè)竟?fàn)帉嵙?，使企業(yè)蒸蒸日上，進(jìn)而繁榮企業(yè)。,二、品管圈活動的目的,實施品管圈活動有下列諸多的目的：1、可以提高現(xiàn)場基層干部，班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而提高部門績效。2、可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落。3、可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進(jìn)步，總經(jīng)理方針目標(biāo)之達(dá)成度得以提高。4、可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，進(jìn)而提高效率。,1、可達(dá)成全員參與、全員品管及自主管理的功效。2、可使圈員們自動自發(fā)，做事更主動更積極。3可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進(jìn)溝通，消除本位主義。4、可使Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達(dá)到更佳。5、可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才。6、可使CWQC、TQM推行更加落實。,三、品管圈圈會及各項活動,品管圈活動是由圈長及圈員們運用現(xiàn)場之資料，并透過腦力激蕩的方式，不斷發(fā)掘現(xiàn)場問題，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活動中，圈會是最主要的活動之一，如果圈會進(jìn)行得很好，整個品管圈活動順利，其有形、無形成果必佳。反之，如果圈會開得不好，即所謂會而不議，議而不決，決而不行等等，則品管圈活動必定無法達(dá)成預(yù)期的成果。一）、品管圈的圈會常見問題點是：1、找不到時間或找不到地點而久久不開2、圈員不想開會，出席率低3、圈員開會不發(fā)言4、圈長主持方式不佳5、圈長演獨角戲6、上次開會分配之工作沒有執(zhí)行7、開會沒內(nèi)容，記錄造假8、會而不議，議而不決，決而不行,二）、如何開好圈會,1、開圈會時間一般而言，每周一次或每二周一次即夠，每次開會時間不宜過長，約50分鐘左右即可，可在上班的空檔時間，如停機(jī)、待料時間或下班后，亦可邊用餐邊開會，如用中午休息時間也是很適當(dāng)?shù)臅r間。2、開圈會地點在公司內(nèi)公司外均可，最好是有桌椅及白板之會議室，桌子的排法宜采會議型，由于人數(shù)不多，因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時，席地而坐也是很好的，在公司內(nèi)開會的地點一般是在：會議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時，可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。3、開圈會的準(zhǔn)備（1）在開會一周前，圈長必須參照圈活動的計劃，了解狀況及問題點，決定開會時要討論的內(nèi)容，并準(zhǔn)備開會相關(guān)事宜。（2）日期場所決定后，呈上司核準(zhǔn)，必要時請上司列席指導(dǎo)。（3）開會前三日，以書面或口頭聯(lián)絡(luò)圈員參加；（4）開會前還必須確實確認(rèn)出席圈員及場所等。4、進(jìn)行開會（1）首先由圈長說明本次開會討論事項（2）一定依腦力激蕩術(shù)讓圈員充分發(fā)言討論（3）一個事項討論后再進(jìn)行第二事項（4）必要時請圈員報告上次圈會分配之工作狀況（5）由圈長將決議事項分配有關(guān)圈員（6）請求上司、輔導(dǎo)員作指導(dǎo)（7）指派一個人作全程記錄（8）一次圈會以4060分鐘為原則。,二）、如何開好圈會二,5、教育訓(xùn)練（1）必要時可利用圈會時間安排一些教育訓(xùn)練，以啟發(fā)或提高圈員水準(zhǔn)（2）可由圈員輪流作輪讀（3）可請上司、輔導(dǎo)員作教導(dǎo)，但必須事先征得同意（4）內(nèi)容可含QC手法、QCC精神及意義、作法、對策提出的創(chuàng)造性思考法，數(shù)據(jù)的收集，新標(biāo)準(zhǔn)書的宣導(dǎo)等6、會議記錄之整理（1）記錄作成后由圈長復(fù)讀一次；（2）分配工作；（3）決定下次開會之預(yù)定時間；（4）圈會后23天內(nèi)應(yīng)將會議記錄交當(dāng)天缺席之圈員閱讀，如有任何意見可補(bǔ)入。7、其他活動上述品管圈活動一般稱之為圈會，然而還有一些活動：（1）朝晚會之圈活動在朝會或晚會，或在工作交接班時，組長可以做一些有關(guān)說明，時間可能只要10分鐘。報告事項有：P昨日的缺失及一些優(yōu)良事績；P今日的工作重點及應(yīng)注意之事項；P新規(guī)定或新標(biāo)準(zhǔn)書的說明；（2）教導(dǎo)學(xué)習(xí)的圈活動依圈員們的實際需要，可適當(dāng)安排QC新知、新QC手法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書之教導(dǎo)、有關(guān)文章之論讀、客戶抱怨之機(jī)會教導(dǎo)等。（3）圈員間感情聯(lián)誼之圈活動圈員們之感情聯(lián)宜可使圈員們舍棄本位，同心協(xié)力，使工作更為順暢。故亦屬Q(mào)CC圈活動之一，其作法如：假日郊游、燒烤、康樂活動、標(biāo)語競賽、墻報比賽等。,、品管圈活動的成果,透過品管圈一期一期不斷地、落實地活動，可獲致很多有形及無形的成果：1、有形成果：一般很容易可以用數(shù)量表示的成果，如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等，可以算出由改善前的多少進(jìn)步至改善后的多少，這種成果稱之為有形成果。從過去的發(fā)表資料中常遇到的有形成果是：*抱怨次數(shù)的降低*設(shè)備故障次數(shù)的降低*人員缺勤率的降低*出貨異常次數(shù)的降低*交貨錯誤次數(shù)的降低*費用浪費之降低*換線時間之縮短*等待時間的降低*產(chǎn)量達(dá)成的提升*銷售額的提升等。這些有形成果要馬上降至零或提升至100或許不容易，但只要確實地活動，一期下來，可以很容易地將不良率降至改善前的一半。,活動題目選定,品管圈活動是要不斷對自己的工作場所做管理與改善，因此首先必先選定一個題目，而此題目應(yīng)該是自己在工作現(xiàn)場的問題點。題目的選定極為重要，如果選擇適當(dāng)，則整期的活動必順暢且有效果，反之，則不但沒效果，且活動起來困難重重。在工作現(xiàn)場中的問題一般有：i.品質(zhì)方面ii.成本方面iii.交期方面iv.產(chǎn)量方面v.士氣方面vi.安全方面vii.錯誤方面viii.其他,一）、如何選定題目,題目的選定最好是經(jīng)過全體圈員討論決定，自己圈討論出來的題目，活動起來比較有樂趣、有干勁，若由上級主管指定，則圈員們會有被逼之感而產(chǎn)生排斥，雖是圈自行討論決定，但也不是可漫無原則的選，應(yīng)該是屬于自己工作場所的問題，與上級方針符合，又是迫切需改善的。當(dāng)然，如果圈討論不出題目時，由上級主管協(xié)助或指定亦無不可。選題時先同圈員們討論，并列出自己現(xiàn)場的問題點，剛開始時圈員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場的問題點，此時圈長可就下列三個方向引導(dǎo)圈員們思考，問題點必將一一呈現(xiàn)出來。1、上級經(jīng)常要求的2、顧客（下工序）經(jīng)常抱怨的3、自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的圈員們列出了約48個問題點后，即可透過討論選出一個最適當(dāng)?shù)膯栴}，做為本期活動題目。此時評價的角度有：（1）是否屬于本身的問題？（2）下工程（顧客）是否常抱怨？（3）上級是否要求改善（上級方針）？（4）迫切性高嗎？（5）達(dá)成可能性如何？,二）、特性的明確,選出了題目后，必須明確其特性，所謂特性就是本期活動的目標(biāo)到底要降低或提高什么？當(dāng)題目與特性明確后，必須先呈報輔導(dǎo)員、上級主管核對方可展開活動，如果主管有不同意見時，必須多溝通、多討論后決定之。一般而言，當(dāng)選出題目后，因尚未掌握數(shù)據(jù)，因此尚難決定目標(biāo)值，此時可不必急著定目標(biāo)，待現(xiàn)狀掌握收集到數(shù)據(jù)后才定目標(biāo)即可。選提階段應(yīng)注意的事項：（1）一個圈在一期活動期間選下一個主題即可，不要想在同一期內(nèi)同時解決數(shù)個題目；（2）題目最好由圈員們討論確定，如有困難，可請輔導(dǎo)員協(xié)助，無論如何必須經(jīng)主管同意才可展開活動。（3）如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會相同也無妨，因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時可聯(lián)合討論最適對策，也可達(dá)到品管圈有形無形的效果。（4）選定題目時應(yīng)了解上級方針，兩者絕不可違背。,重點掌握,當(dāng)收集到一堆密密麻麻的數(shù)據(jù)之后怎么辦呢？為了解數(shù)據(jù)的意義，必須將之加以整理，縮小范圍，就可找到重點，此時最常用手法就是柏拉圖分析。柏拉圖是什么？柏拉圖就是一種80-20原則，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto所提出，故直接稱之為柏拉圖。Pareto的最主要原則是“造成不良的原因有很多，但影響較大的只有一個，二個，不會超過三個，而此三個的影響度約占80，因此經(jīng)柏拉圖分析后，可以很容易地找出影響80的少數(shù)幾個重要項目，而達(dá)到事半功倍之效。,目標(biāo)的設(shè)定,題目選定后，此時可擬定改善的目標(biāo)。目標(biāo)以數(shù)據(jù)表示，且要有達(dá)成期限，如產(chǎn)品合格率從改善前的69提高至改善于后（*月*日）的80。改善期間一般約三個月左右，依問題的大小而定。目標(biāo)值的設(shè)定：（1）應(yīng)依上級年度方針展下之目標(biāo)為依據(jù)；（2）如上級無方針目標(biāo)時，可改善現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)之50作為目標(biāo)值，但也有采80者。如：改善前不良率為4，則降為2產(chǎn)量達(dá)成率96則可提升為98（3）目標(biāo)值太松將會失去挑戰(zhàn)之沖勁，達(dá)成也沒成就感可言；如太嚴(yán)，則不易達(dá)成，將會失去信心，甚至有挫折感，初期活動時以改善50較恰當(dāng)。（4）定目標(biāo)值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當(dāng)活動終了，目標(biāo)有達(dá)成時固然得以享受成就感及喜悅，但如沒有達(dá)成也不要氣餒、灰心，此時要檢討出未達(dá)成目標(biāo)的原因供下期改進(jìn)即可，因此定目標(biāo)時也不必太過保守。目標(biāo)設(shè)定之后，就要提出改善的對策。人人都有改善的能力，處處有改善的余地；天下沒有最好的，但永遠(yuǎn)有更好的。自己現(xiàn)場的問題，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作場所的問題，大效果的大對策固然好，但有時實施起來因難較大，因此小效果的小對策也是很好，小改善多了就變大改善，絕勿因善小而不為，何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。所謂好的改善對策是：（1）馬上可做的（2）不必花很長時間的（3）不必很大費用的無法實施的對策并非好對策。,對策提出的思考創(chuàng)造性思考法,品管圈活動成果之大小與對策之思考及提出關(guān)系極大，為提出有效的對策，必須活用創(chuàng)造性思考法，在此一一介紹，希望學(xué)員們能慢慢學(xué)習(xí)活用。一）、5W1H將某項事物依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。1、Who（何人）：一定要這個人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰在做？2、When（何時）：一定要在這個時間做好？目前是什么時間做的？改用別的時間是否會更好？3、Where（何處）：目前在何處做？一定要在這個地方做嗎？在別處做是否會更好？4、What（什么）：在做什么？應(yīng)該還有什么要做？有什么不必做的？5、Why（為何）：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6、How（如何）：目前是如何做？為什么非如此做不可？應(yīng)如何做會更好？,對策提出的思考創(chuàng)造性思考法二,二）、5M1E1、Man（人）：是否有遵守標(biāo)準(zhǔn)？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓(xùn)？2、Machine（機(jī)械、設(shè)備、工具）：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否妥善保養(yǎng)？3、Material（原材料）：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費情形？4、Method（方法）：標(biāo)準(zhǔn)是否明確？方法、條件是否適當(dāng)？方法是否合理？5、measure(測量)使用的檢測儀器是否符合要求，是否有做MSA分析。6、Environment（環(huán)境）：環(huán)境之溫濕度、照明是否恰當(dāng)？是否有震動或噪聲？是否有灰塵？7S狀況如何？,對策提出的思考創(chuàng)造性思考法三,三）、3多原則1、勉強(qiáng)多：人員負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？設(shè)備負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？方法、時間、場所、庫存量太勉強(qiáng)嗎？2、余欠多：人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否多余？人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？3、浪費多：人員、設(shè)備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？四）、ECRS法1、E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2、C：Combination（合并）可不可以將之合并？3、R：Rearrange（重排）順序改一改可以嗎？4、S：Simplification（簡化）簡單化些，不要那么復(fù)雜可以嗎？,對策提出的思考創(chuàng)造性思考法四,五）、改善12要點法：1、排除：不要可以嗎？2、正與反：反過來可以嗎？3、正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？4、定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5、擴(kuò)大與縮?。鹤兇髸绾?？變小呢？6、結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？7、集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？8、附加與分散：把它附加進(jìn)去可以嗎？9、變換順序：將順序改變會如何？10、共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11、補(bǔ)充與代替：只補(bǔ)充欠缺或用別的代替會如何？12、并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？六）、動作經(jīng)濟(jì)原則：1、人體雙手、雙腳的運用如何？2、工作場所之布置排列如何？3、工具及設(shè)備之設(shè)計、制作如何？,對策提出的思考創(chuàng)造性思考法五,七）、缺點列舉法：盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如：這個東西有哪些缺點？如何改比較好？這個做法有哪些不理想之處？如何改？八）、希望列舉法：透過圈員們的想象，對某事物列出希望點，繼而思考具體改善案，如：這東西如能*一定會更好？這個程序、方法如能*一定會更好？九）、逆向思考法：將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗以相反方向做思考。如：1、餐廳要侍者，不要會如何？2、咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮?xí)绾危?、一向往東走，改往西走是否不堵車？4、客人來店買，改送到家如何？十）、愚巧法又稱防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如：傻瓜相機(jī)、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。,八、對策的評估與試行,一）、對策的評估所提出之對策并不一定要全部實施，因為有些對策是沒有效的，有些是不可行的，有些是要大費用，有些是要很久的時間的，因此必須逐一加以評估，決定是否實施及試行之先后。評估方向可自行設(shè)計，一般是依下列項目評分，再依得分之多少排出順序?？尚行源?分小1分效果大5分小1分費用低5分高1分期間短5分長1分最好填入提案人，其目的有：1、讓提案人有成就感2、對未提案之圈員有激勵作用3、可提高提案之件數(shù)如果確定是由大家討論出來的案子，而分不出到底是哪位所提時，可填入“全員”。P試行日期：將所有對策經(jīng)評估并排出順序后，可討論決定哪些對策要實施，哪些不實施，哪一點對策先試行，哪個后試行，再決定試行日期，并非所有對策都要在同時實施，尤其是有相互干擾的對策，對于效果大而實施困難之對策不可輕言放棄，可請求主管們共同討討，尋求解決之道。P擔(dān)當(dāng)者：是指該案對策執(zhí)行之負(fù)責(zé)人，但并非一定要該擔(dān)當(dāng)者親自去執(zhí)行，而是指該案擔(dān)當(dāng)者應(yīng)設(shè)法使該案能在試行期間內(nèi)確實試行并做管理。P管理者：在某對策方案實施發(fā)生