國美并購永樂案例分析企業(yè)通過企業(yè)并購進(jìn)行擴(kuò)張是當(dāng)下普遍的一種形式，而且也是行之有效的方式。但企業(yè)并購帶來的不僅是規(guī)模效益，稍有不甚，給企業(yè)帶來的可能是災(zāi)難性的后果，因此，企業(yè)的并購分析不僅僅是一種策略管理，更是一個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理。本文就企業(yè)并購的賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做了簡(jiǎn)要分析，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提出控制措施。 由于企業(yè)并購不僅涉及到并購方的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)選擇、并購成本及并購后整合等問題，更涉及到融資、支付、財(cái)稅、法律、政策等方面的一系列工作安排，整個(gè)過程異常復(fù)雜。在并購的整個(gè)過程中，企業(yè)將面臨一系列風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該采取措施進(jìn)行相應(yīng)的防范，使得并購活動(dòng)順利完成，達(dá)到并購目的。本文通過對(duì)企業(yè)并購的研究，結(jié)合我國國情，分析并購過程中常見的風(fēng)險(xiǎn)并提出相應(yīng)的防范措施。第一部分對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行了簡(jiǎn)要的概述；第二部分列出了企業(yè)并購的動(dòng)因；第三部分分析了企業(yè)并購收益的分析；第四部分提出了風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)的防范分析；第五部分提出了建議和結(jié)論。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 收益 風(fēng)險(xiǎn) 分析與防范English abstractEnterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward.Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with Chinas national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions.Keywords：Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention目錄第1章 企業(yè)并購概述與案例背景 (1)企業(yè)并購概述 (2)案例背景第2章 企業(yè)并購的動(dòng)因（1）效率動(dòng)因（2）經(jīng)濟(jì)動(dòng)因（3）其他動(dòng)因第3章 企業(yè)并購收益的分析 (1)規(guī)?；瘞淼氖找?(2)節(jié)省經(jīng)營成本第4章 企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)的防范的分析 (1)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范1 融資風(fēng)險(xiǎn)2 財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn) (2)人力資源整合的分析與防范3 員工方面風(fēng)險(xiǎn)4 組織結(jié)構(gòu)方面風(fēng)險(xiǎn)第4章 結(jié)論與建議一 企業(yè)并購概述 1.企業(yè)并購概念企業(yè)并購即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，由于在實(shí)際運(yùn)作中它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其區(qū)別，所以合并與收購常被統(tǒng)稱為“購并”或“并購”。企業(yè)并購是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是企業(yè)資本運(yùn)營的重要方式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級(jí)的重要途徑。 2.案例背景（一）主并企業(yè)國美電器的基本情況國美電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國美電器”）成立于1987年，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。目前，國美電器已發(fā)展成全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達(dá)100多億元，成為長(zhǎng)虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。2004年7月，國美電器通過借殼鵬潤(rùn)在香港聯(lián)交所實(shí)現(xiàn)了上市計(jì)劃。從國美電器20012004年的收入增長(zhǎng)以及2005年和2006年的業(yè)績(jī)對(duì)比中可以看出，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入以及利潤(rùn)都有較大的增長(zhǎng)，步入了高速發(fā)展的階段。而且從2005年中期到2006年中期，國美電器的收入有近50%的增長(zhǎng)，毛利的增長(zhǎng)更是高達(dá)62%，展現(xiàn)了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭和非常優(yōu)良的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。圖13-1 國美電器近三年總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及營業(yè)額（單位：百萬元）從圖13-1可以看到，企業(yè)的營業(yè)額在大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，總資產(chǎn)也隨之小幅增長(zhǎng)，但是凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)非常緩慢。比較單獨(dú)年度的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的比值，我們可以看到國美電器的資產(chǎn)負(fù)債率非常高。具體分析相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如表13-1所示。表13-1 國美電器近幾年相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)2006年上半年2005年2004年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.161.922.471.85總資產(chǎn)凈利率4.45%8.29%14.43%5.38%營業(yè)收入凈利率4.48%4.33%5.84%2.90%資產(chǎn)負(fù)債率96.77%83.87%77.75%82.13%權(quán)益凈利率51.42%64.85%30.12%從上述對(duì)資產(chǎn)相關(guān)運(yùn)營比率的計(jì)算可知，國美20042006年上半年期間各項(xiàng)資本運(yùn)營比率均逐年遞減，原因首先是中國家電零售業(yè)處于高度競(jìng)爭(zhēng)階段，隨著國美、蘇寧、永樂以及國際家電零售業(yè)巨頭百思買（Bestbuy）進(jìn)軍中國家電市場(chǎng)，家電業(yè)巨頭們大打價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)剛性增長(zhǎng)的店鋪?zhàn)饨?、工資、物流成本將成為國美電器現(xiàn)有模式下不可能拋掉的包袱在單店?duì)I業(yè)收入不變的情況下，成本增加，毛利潤(rùn)減少。其次，國美電器的經(jīng)營理念是規(guī)模經(jīng)營、低價(jià)和低采購成本結(jié)合，但是上游供應(yīng)商不可能無限制低價(jià)供貨。再次，國美近年采取積極的擴(kuò)張政策，隨著集團(tuán)規(guī)模的日益龐大，管理水平跟不上企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，造成了管理效率的降低，因此國美營運(yùn)效率的逐年下滑也就在情理之中。從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率可以發(fā)現(xiàn)，國美集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策較激進(jìn)，這與其經(jīng)營戰(zhàn)略有著密不可分的聯(lián)系。國美電器從創(chuàng)立到現(xiàn)在，一直以擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)、取得規(guī)模效益為其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。而家電零售業(yè)者近幾年競(jìng)爭(zhēng)的加劇，有發(fā)展為寡頭競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，國美電器一直以來都是此行業(yè)的龍頭老大，面對(duì)國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)以及國外同行業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，國美電器為保持其行業(yè)的霸主地位，并且在未來保持較強(qiáng)的話語權(quán)和渠道資源優(yōu)勢(shì)，必須保持并擴(kuò)大其市場(chǎng)份額；而低價(jià)銷售策略所帶來的利潤(rùn)不足以支持其快速大規(guī)模地并購發(fā)展，故刺激了國美的擴(kuò)張策略。（二）目標(biāo)企業(yè)永樂電器的基本情況創(chuàng)建于1996年的永樂（中國）電器銷售有限公司，是一家凈資產(chǎn)數(shù)億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)。永樂電器于2004年底公司成功引入美國摩根士丹利的戰(zhàn)略投資，躋身于中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)中。永樂家電經(jīng)歷了九年家電零售業(yè)巨大變革的洗禮，從成立初年銷售額只有1000萬，到2004年實(shí)現(xiàn)銷售近百億元，銷售產(chǎn)品達(dá)數(shù)萬多種，在上海、北京、天津、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陜西等地?fù)碛屑译娺B鎖大賣場(chǎng)，保持了年年超常規(guī)的發(fā)展業(yè)績(jī)，成為國內(nèi)家電連鎖業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。公司于2005年10月在香港主板成功上市，至合并時(shí)未滿1年。至2005年末，永樂零售門店數(shù)目較2004年上升超過一倍至193家（2004年92家）；營業(yè)額增長(zhǎng)48.1%至人民幣122億元；毛利率達(dá)7.5%，較2004年增長(zhǎng)0.4個(gè)百分點(diǎn)。2005年12月，集團(tuán)子公司永樂（中國）電器有限公司（前稱“上海永樂家用電器銷售有限公司”）與中國北京地區(qū)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的家電連鎖專賣零售商北京大中電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大中電器”）簽署了合作框架協(xié)定草案，攜手開拓中國部分地區(qū)家電連鎖市場(chǎng)的商機(jī)。2006年中報(bào)批露中國永樂電器銷售有限公司連同其附屬公司于2006年上半年的中期業(yè)績(jī)表現(xiàn)未見理想，盡管營業(yè)店鋪達(dá)到225間，加上該集團(tuán)業(yè)務(wù)在新進(jìn)入的市場(chǎng)仍處于起步投資階段，未能提供盈利貢獻(xiàn)，每股基本盈利降低至人民幣0.7分。永樂近幾年凈利潤(rùn)逐年增加，似乎業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常不錯(cuò)。但是我們?cè)谏钊敕治鲇罉返呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，永樂相關(guān)指標(biāo)都有不同程度的下滑。如表13-3所示。表13-3 永樂主要財(cái)務(wù)指標(biāo)2005年2004年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.802.172.37總資產(chǎn)凈利率4.72%5.57%7.08%資產(chǎn)負(fù)債率67.75%90.05%91.48%流動(dòng)比率1.250.991.03營業(yè)額增長(zhǎng)率48.13%67.19%營業(yè)收入凈利率2.62%2.57%2.98%稅前盈利增長(zhǎng)率36.03%47.02%權(quán)益凈利率14.63%55.99%83.16%從表13-3可以看出永樂公司近幾年流動(dòng)比率有所提高，但整體業(yè)績(jī)呈下滑趨勢(shì)?？傎Y產(chǎn)周圍率從2003年的2.37下降到2005年的1.80，總資產(chǎn)凈利率從2003年的7.08%下降到2005年的4.72%。權(quán)益凈利率的下滑幅度最大，這是由于企業(yè)資產(chǎn)周圍率、銷售凈利率以及資產(chǎn)負(fù)債率的降低所致。盡管營業(yè)收入和稅前盈利均保持增長(zhǎng)狀態(tài)，但是增長(zhǎng)速度逐漸降低。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生與家電銷售業(yè)近年來競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、成本（銷售及分銷成本、行政開支、其他開支、融資成本）大幅上升、家電業(yè)幾大巨頭大打價(jià)格戰(zhàn)造成零售價(jià)格的下降有關(guān)。但永樂近幾年門店數(shù)、市場(chǎng)占有率還是穩(wěn)中有升，門店數(shù)從2005年末的193家增加至2006年中期的225家，市場(chǎng)占有率大概在3.649%左右（三）本次收購過程的基本資料1、國美電器收購永樂電器全過程回顧（2006年）見表13-4所示。表13-4 國美電器收購永樂電器的全過程回顧時(shí)間合并事項(xiàng)4月19日永樂與大中電器結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)則有意收購大中5月中旬傳國美、大中、蘇寧正醞釀相互換股10%15%來達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟7月初永樂發(fā)布消息稱，由于商務(wù)部“暫停內(nèi)地公司持有境外上市資產(chǎn)審批”，永樂與大中完成合并的日期將推遲到2008年4月7月17日永樂開市3分鐘后突然停牌，當(dāng)日下午，國美總部發(fā)布信息，黃光裕與陳曉已于7月16日簽署初步協(xié)議7月18日上午國美停牌并發(fā)布公司，稱此次停牌是等待與永樂發(fā)表聯(lián)合聲明，該聲明與可能的合并有關(guān)7月18日中午香港方面?zhèn)鞒鱿?，國美提出?股換3股的換股方案。下午1時(shí)，陳曉在永樂全國中層干部視頻會(huì)議上明確拒絕國美的收購方案7月18日下午來自永樂方面的消息稱，黃光裕愿意提高收購價(jià)格至4.2港元/股，收購方式改為現(xiàn)金收購，談判重新啟動(dòng)7月25日國美永樂發(fā)布聯(lián)合公告，正式對(duì)外公布合并事宜7月25日大中電器發(fā)表聲明，稱“鑒于永樂中國單方面與第三方合作，大中電器與永樂中國的戰(zhàn)略合作協(xié)議有待重新協(xié)商”8月14日永樂與各股東訂立不競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議8月17日永樂發(fā)布業(yè)績(jī)公告8月18日摩根士丹利以每股6.363港元的價(jià)格，增持國美電器121萬股8月28日公布合并進(jìn)程的預(yù)期時(shí)間表；將9月18日即將召開的股東特別大會(huì)通函文件寄予國美股東；收購建議開始日期9月4日大中向永樂函，建議中止戰(zhàn)略合作協(xié)議9月6日永樂公告否認(rèn)并拒絕被收購9月18日國美股東特別大會(huì)，收購永樂議案獲得通過10月17日下午4時(shí)接納收購建議的最后時(shí)間，永樂股民表達(dá)是否愿意換股的意愿10月17日下午七時(shí)在聯(lián)交所網(wǎng)站公布有關(guān)收購建議的結(jié)果，90%永樂股東接納國美、永樂收購建議10月18日國美電器和中國永樂在香港聯(lián)交所發(fā)布聯(lián)合公告，稱接受國美電器收購要約的永樂股東已達(dá)總股本的95.3%，國美收購永樂及永樂退市基本成定局10月18日大中電器向中國貿(mào)促會(huì)提出仲裁申請(qǐng)，要求永樂承擔(dān)違約責(zé)任，沒收此前永樂支付給大中的1.5億元定金10月27日商務(wù)部針對(duì)國美永樂合并案舉辦了聽證會(huì)，絕大多數(shù)參與者都對(duì)國美永樂合并投了贊成票11月1日國美在香港聯(lián)交所宣布合并成功。本次收購交易完成后，大股東黃光裕的持股量將為68.26%攤薄至51.29%，而永樂大股東陳曉等人將持12.5%國美股權(quán)，摩根士丹利則持2.39%。中國永樂（HK.0503）股票將于11月16日正式開始停牌，并于2007年1月底在香港聯(lián)交所退市。永樂退市后將成為國美電器的全資子公司2、收購方式雙方最終協(xié)商確定的并購方式是采用“股權(quán)置換+現(xiàn)金”方式，即永樂電器以每股對(duì)價(jià)國美電器0.3247股以及每股獲0.1736港元現(xiàn)金的方式實(shí)現(xiàn)與國美電器的合并。在此一周之前，永樂電器與國美電器在香港產(chǎn)交所雙雙停牌，停牌之前，永樂股票價(jià)格為2.05元港幣，公司市值約為47.87億港元，而國美股價(jià)為6.35元港幣，公司市值145.59億元港幣。以7月17日停牌前的收市價(jià)折合下來相當(dāng)于國美電器以每股2.2354港元、總計(jì)52.68億港元的對(duì)價(jià)收購了永樂電器，較永樂電器同日收市價(jià)溢價(jià)9%。根據(jù)聯(lián)合公告內(nèi)容，合并之后，黃光裕將持有國美電器51.29%的股份，而陳曉及原永樂電器管理層共同持有12.5%的股份。雙方通過自愿性全面收購要約進(jìn)行合并之后，國美電器將爭(zhēng)取在兩個(gè)月之內(nèi)實(shí)現(xiàn)收購永樂電器90%的股份的最低接納條款，并強(qiáng)制收購永樂電器余下的所有股份，完成永樂電器的退市?，F(xiàn)任國美電器董事會(huì)主席黃光裕將出任擴(kuò)大后的集團(tuán)董事會(huì)主席，而擬邀請(qǐng)陳曉擔(dān)任集團(tuán)公司的首席執(zhí)行官，并將邀請(qǐng)兩名原永樂電器股東進(jìn)入新集團(tuán)的董事會(huì)。國美電器收購時(shí)近五日股價(jià)永樂電器收購時(shí)近五日股價(jià)二 企業(yè)并購的動(dòng)因在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是通過企業(yè)并購，迅速擴(kuò)展資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長(zhǎng)路徑時(shí)指出：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長(zhǎng)起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來?！?.效率動(dòng)因。通過企業(yè)并購從而形成資源的再配置，不僅對(duì)并購后的企業(yè)來說產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，也是整個(gè)社會(huì)資源的合理再配置，具有潛在收益性和發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而這主要體現(xiàn)在并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購后，其總體的價(jià)值得以增加，產(chǎn)出比原來兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)出之和還要大的情形。協(xié)同效應(yīng)是系統(tǒng)科學(xué)的一個(gè)概念，每個(gè)企業(yè)必須綜合分析自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。2.經(jīng)濟(jì)動(dòng)因。如果市場(chǎng)存在有限理性、不完全性和不確定性，市場(chǎng)調(diào)查以及談判監(jiān)督等費(fèi)用可能會(huì)較大，通過并購可以節(jié)約這些費(fèi)用，而且通過橫向的企業(yè)并購可以有效地減少市場(chǎng)上存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而提高利潤(rùn)率并保持市場(chǎng)占有率。3.其他動(dòng)因（1）管理層利益驅(qū)使。也就是由于信息不對(duì)稱的原因在管理層和股東之間會(huì)存在利益不一致的問題，因?yàn)楣芾韺又粨碛衅髽I(yè)的一小部分，即使很努力工作得到的也不會(huì)很多，管理層就會(huì)不顧股東的利益來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高自身的報(bào)酬，這樣所付出的代價(jià)管理層也承擔(dān)的很少。由于資本市場(chǎng)存在并購行為，而并購會(huì)導(dǎo)致高級(jí)管理層的重新任命，這就使得高級(jí)管理層受到壓力，努力工作提高管理效率。從一定意義上講，并購減輕了股權(quán)分散帶來的代理問題；而從“管理主義”上講，是代理問題導(dǎo)致了并購的產(chǎn)生；同時(shí)，還有“自大理論”這也是代理論的一種變形。該理論認(rèn)為，收購公司的管理者在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)價(jià)時(shí)犯了過分樂觀的錯(cuò)誤。以至于在資本市場(chǎng)上大規(guī)模地收購其他企業(yè)，最后無法成功完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，從而導(dǎo)致了并購的失敗，并把財(cái)富轉(zhuǎn)移給了目標(biāo)企業(yè)的股東。（2）企業(yè)發(fā)展動(dòng)因。企業(yè)可以運(yùn)用內(nèi)部積累和外部并購兩種方式進(jìn)行發(fā)展。相比較而言，通常外部并購比內(nèi)部積累不僅效率高，而且速度快。具體表現(xiàn)為：可減少投資風(fēng)險(xiǎn)和成本，投資見效快；可以有效地沖破行業(yè)壁壘，進(jìn)入新的行業(yè)，有效地提高進(jìn)入新行業(yè)的實(shí)力；企業(yè)通過并購發(fā)展，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?？傊?，各種并購動(dòng)因只是對(duì)各種環(huán)境之下的企業(yè)并購動(dòng)機(jī)做出各種解釋和歸納。顯然，我們沒法也沒必要用一種理論去解釋各種動(dòng)因。但是，若抽象掉現(xiàn)實(shí)每一個(gè)企業(yè)并購的具體因素，我們認(rèn)為，企業(yè)并購的根本目的或說根本動(dòng)因都是一樣的，即都是為了獲得并購價(jià)值最大化。三 企業(yè)并購收益分析1.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的收益。國美并購永樂可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次組成的。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過并購，對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)的要求。在保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實(shí)現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化的要求。管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在：由于管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少。美林證券發(fā)表研究報(bào)告稱，如果收購成功，國美市場(chǎng)占有率將由9升至14。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，收購?fù)瓿珊?，國美、永樂、大中在全國的門店數(shù)量總和將突破800家，年銷售額高達(dá)800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占有一半以上的家電零售市場(chǎng)份額，加上國美電器至少超過80%.這一并購對(duì)當(dāng)事雙方來說都是非常有利的，從資本層面來看，將導(dǎo)致雙方的股價(jià)上漲；其次，國美收購永樂，可以加強(qiáng)其在上海的優(yōu)勢(shì)，借勢(shì)介入溫州等三、四級(jí)市場(chǎng)。 另據(jù)了解，國美2005年門店已達(dá)426家；永樂199家；而大中去年門店已達(dá)120家。今年4月，永樂宣布通過股權(quán)置換方式與大中合并后，新公司名稱仍為永樂，大中則為永樂的附屬子公司。這次如果國美成功收購永樂，加上永樂與大中合并的方案順利進(jìn)行的話，國美可進(jìn)一步取得北京、上海兩大戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，預(yù)計(jì)今年銷售額近千億元、總店數(shù)近千家。而另一數(shù)據(jù)顯示，目前蘇寧總市值達(dá)190億元人民幣左右，與國美（150億港元）永樂（40億港元）兩者的市值總和不相上下。2.節(jié)省經(jīng)營成本合并后新國美永樂電器將占有中國家電銷售的三分之二，是另一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧的三倍。永樂電器緣由的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)將加強(qiáng)國美電器已有的渠道效應(yīng)，并擴(kuò)大其在上海以及其他地區(qū)的市場(chǎng)占有份額，進(jìn)一步增強(qiáng)器購買力，并在與供應(yīng)商的談判中擁有更加有力的話語權(quán)。同時(shí)，將整合采購與供應(yīng)鏈和管理職能部門，有望降低合并后企業(yè)的經(jīng)營成本。毫無疑問，永樂融入國美之后，雙方在管理成本、采購成本、物流成本、廣告成本等各方面的經(jīng)營費(fèi)用均將有所下降。記者從福州國美了解到，作為管理團(tuán)隊(duì)的核心部位，國美、永樂的業(yè)務(wù)中心整合后，人員將從各80多人減少到共90多人，如果再加上行政、財(cái)務(wù)、客服等部門，人員的分流及其帶來的成本壓縮將十分可觀。有關(guān)人士初略估算，僅僅砍掉永樂的管理團(tuán)隊(duì)這一項(xiàng)，至少將節(jié)省上千萬元。四企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)的防范的分析1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)并購活動(dòng)中，由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)或無法控制的因素影響，在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益之間發(fā)生偏差，從而蒙受損失的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又可分為以下幾種：（1）融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩部分，一是指并購所需的資金能否按時(shí)足額地籌集到，以保證并購的順利進(jìn)行，二是并購?fù)瓿珊竽芊裼谐渥愕馁Y金進(jìn)行資源整合和可持續(xù)經(jīng)營。由于企業(yè)并購自身的特點(diǎn)所決定，并購活動(dòng)本身需要大量的資金支持，而資金的回籠需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身資本結(jié)構(gòu)合理安排負(fù)債資金，既要保障并購計(jì)劃的實(shí)施，也要保證并購后營運(yùn)資金的安全，否則就會(huì)出現(xiàn)償債危機(jī)。因此要合理安排融資結(jié)構(gòu)，合理搭配權(quán)益資本和債務(wù)資本，在保證并購企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)融資危機(jī)的前提下，盡量提高流動(dòng)比率、降低資本成本。（2）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn) 并購后面臨著并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系的整合問題，不僅是賬務(wù)、人員的簡(jiǎn)單合并，更重要的是財(cái)務(wù)資源的整合。財(cái)務(wù)資源的整合主要是發(fā)揮兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng)。如果整合失敗，一方面，不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，甚至?xí)霈F(xiàn)1+12的負(fù)效應(yīng)。另一方面，財(cái)務(wù)整合不力會(huì)降低財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)管理中的作用，嚴(yán)重的會(huì)造成財(cái)務(wù)管理失控及財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失實(shí)。 2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在并購過程中由于人力資源整合所面臨的諸多不確定性，引起了企業(yè)人力資源的各種變異，如用人不當(dāng)，員工離職，懷有強(qiáng)烈的抵觸情緒等，從而給企業(yè)帶來損失的可能性。人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)主要來自于員工，組織結(jié)構(gòu)2個(gè)方面。（1）員工方面的風(fēng)險(xiǎn)并購首先會(huì)對(duì)員工的心理有一定影響，主要表現(xiàn)員工模糊感增強(qiáng)、對(duì)新企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的信任度降低自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)等。如果這些心理變化沒有得到很好解決，公司內(nèi)部將出現(xiàn)非正常溝通蔓延、生產(chǎn)效率降低、員工整體合作意識(shí)減弱等現(xiàn)象，這直接影響企業(yè)并購的效果。國美收購永樂之后，國美的員工歡欣鼓舞，而永樂的員工人人自危。國美高層遂語重心長(zhǎng)地告誡不得歧視永樂員工，然而“不得歧視”本身就已包含了歧視。保留關(guān)鍵員工意味著人力資源的增值，并購方必須慎重考慮向被并購方員工發(fā)布哪些信息，何時(shí)發(fā)布，用何種方式發(fā)布。在信息發(fā)布之前，通過個(gè)性化方式與有意保留的員工開展深層次溝通，把握其真實(shí)需求，解除心理防線，謀求共同發(fā)展。（2） 組織結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)并購是并購雙方在各方名的各個(gè)融合，而作為企業(yè)的框架組組織結(jié)構(gòu)更需要在并購后實(shí)現(xiàn)形式和實(shí)質(zhì)的的統(tǒng)一。如果并購雙方在管理模式、部門設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好，就可能導(dǎo)致管理者或者員工模糊感增強(qiáng)、離職等問題的出現(xiàn)，而員工流失特別是核心員工的離職對(duì)企業(yè)造成的損失更大。所以，并購整合過程中組織結(jié)構(gòu)方面的不確定性不能忽視。國美正式并購永樂后。國美電器董事局主席兼總裁黃光裕表示，永樂總裁陳曉將成為并構(gòu)后的新公司CEO，而黃光裕繼續(xù)擔(dān)任新集團(tuán)主席。黃光裕指出,合并后，他本人將