非人力資源經理的人力資源管理 1 第一部分 怎樣理解企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 1、思考人力資源管理的起點 3 誰能把小車推走？ 如果我們想站在小車里面推小車 ， 那將是不可想象或者是異想天開的 。 這就是說 ， 要改變某系統(tǒng)的狀態(tài) ， 站在系統(tǒng)之內是不行的 。 In-out Out-in 視野決定 思路 思路決定 方法 方法決定 出路 誰能改變系統(tǒng)？ 4 系統(tǒng)思考人力資源管理的起點：核心競爭力 核心競爭力 是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。 是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。 5 核心競爭力的兩個重要因素 只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。 -然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發(fā)生明顯變化。 來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。 6 傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效 傳統(tǒng)方法與邏輯 1- 提供更好的 產品與服務 ，以及比對手更低的 價格 。 2- 將 技術革新 應用到組織的研發(fā)與生產過程中。 IT技術的 廣泛應用 企業(yè)核心競爭力的五個特點：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉 對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現(xiàn)，必須構建能夠 持續(xù)提供 “更好的產品與服務、比對手更低的價格、應用技術創(chuàng)新” 的組織能力 。 7 何謂組織能力 人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機制、業(yè)務模式、核心價值觀等 市場拓展能力 技術創(chuàng)新能力 財務獲利能力 共 同 根 基 局部環(huán)節(jié) 的能力 組織能力 系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務； 企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本； 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系。 8 人力資源管理與核心競爭力 可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。 財務收益增值 實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競爭優(yōu)勢 . . 培養(yǎng)與保留忠誠顧客 人力資源開發(fā)與管理 員工滿意且 富有競爭力 提供不同附加價值的產品與服務 . 經營客戶 與 經營員工 概念的提出 9 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構 ， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應承擔起相應的職責 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領導團隊的建設者 、人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 心理契約 、 團隊管理 、 學習型人才與學習型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 2、如何認識企業(yè)人力資源管理體系 2.1 基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng) 2.2 部門主管面臨的人力資源管理難題 11 四大機制 競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制 六大系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱 機制、制度、流程、技術 一個核心 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 文化管理 2.1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 12 經營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權責明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 選 用 育 留 晉升管理 考核管理 13 企業(yè)人力資源管理主要問題 人力資源管理關鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略性問題 落實性問題 督導 /監(jiān)控問題 管理者的問題 戰(zhàn)略目標 /價值 缺乏明確的目標規(guī)劃與導引 缺乏明確的人力資源管理哲學 缺乏清晰的組織職能定位 缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調 缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標準 缺乏效度評估工作 管理層沒有重視與承諾 HR工作 缺乏職業(yè)經理人 人的選擇與任用 缺乏 HR戰(zhàn)略性規(guī)劃 職位 /工作設計的有效性 缺乏系統(tǒng)化隊伍建設思路 /舉措 缺乏選 /用人的標準界定 缺乏人員優(yōu)化的機制 /手段 選 /用程序缺乏公正性 缺乏員工生涯與發(fā)展通道 缺乏互動發(fā)展 /滿意度氛圍 明哲保身 自我意識 績效管理 缺乏績效文化牽引 缺乏績效目標 /指標合理設置 缺乏整體績效管理體系規(guī)劃 目標分解 /落實不到位 缺乏目標 /計劃互動參與 缺乏信息的采集與反饋 缺乏有效績效結果管理 缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進 缺乏及時的績效反饋 缺乏績效責任承諾 經理人員輔導力不足 。 。 總結：缺乏戰(zhàn)略性 /價值規(guī)劃與牽引；缺乏標準制定與工具 /技術支持；缺乏整體性設計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者 我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？ 14 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性 表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制 本質上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位 關鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經理、職業(yè)化員工 我們的結論是 有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程 穩(wěn) 定 期：境界管理 需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力 發(fā)展中期：人制到法制 需要管理平臺 建立標準 /規(guī)范，優(yōu)化素質 /流程，提高效率 發(fā)展初期：人制為主 還不能規(guī)矩太多 強化角色，情感維護，身先士卒 三流企業(yè)：管理靠人 二流企業(yè)：管理靠制度 一流企業(yè)：管理靠文化 離散的 體系的 優(yōu)化的 15 基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的 漸變式突破與連動優(yōu)化 管理的原則：在于解決問題 解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結合 基于成本的、簡單而非復雜的 解決問題的有效性：在于適合性 有些看起來先進的東西 /方法可能并非適用于你 不能結合實際需要適時建立 /創(chuàng)新管理機制與體系 走向不確定而可能后患無窮 而不和適宜的盲目追求管理機制 /體系的先進 /完整性 同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大 不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質不同 所以解決問題途徑 /方法也不同 ,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化： 需要而不建立 麻煩不斷 結果是等死 盲目 /不具備條件追求管理政治 制造新的混亂 結果是找死 基于發(fā)展與現(xiàn)實突破 /優(yōu)化 適合與有效 結果是均衡的與組織激活 16 企業(yè)人力資源管理體系的關鍵點 責任體系 知道 /必須做什么 價值體系 境界 /整體價值性 企業(yè)人力資源管理體系 能力體系 有能力做 /完成 基點 支點 位勢 企業(yè) 戰(zhàn)略目標 企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關鍵點，它可以帶動 80%企業(yè)人力資源目標的有效解決 17 推動組織戰(zhàn)略目標 建立責任文化 /機制 明確責任定位 明確責任結果 基于責任與結果 薪酬體系 建立責任 /目標 績效管理體系 人力資源甄選 建立價值 責任定位 人員管理 基點 支點 人力資源能力 資格評價 能力定位 建立能力標準 人員優(yōu)化 勝任能力標準 職類 /職位 有效員工任用 員工職業(yè)生涯 培訓與 組織學習 組織價值與戰(zhàn)略 18 有效人力資源管理體系推進步驟 責任體系建設 階段一 基點 提升組織與員工 執(zhí)行力 實現(xiàn) “ 點 ” 效率 勝任能力建設 第二階段 支點 提升組織與員工 勝任力 實現(xiàn) “ 線 ” 效能 價值建設 第三階段 位勢 提升組織與員工 學習力 實現(xiàn) “ 面 ” 創(chuàng)新 與整合 組織調整 -職能 /責任權力分配與定位 工作分析與評價 人與事匹配與價值定位 績效管理與溝通 業(yè)務與目標落實與執(zhí)行 薪酬調整與激勵 分層類適時激勵 基于工作 /任務培訓與發(fā)展 業(yè)務執(zhí)行力 勝任標準與評價 提高崗位勝任率 基于能力的甄選 構建 “ 贏 ” 的基因 競聘 /淘汰與退出機制 營造 “ 贏 ” 的團隊 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織與員工同步發(fā)展 組織使命與文化建設 價值與境界提升 推動學習型組織建設 提高創(chuàng)新與變革能力 有效知識管理 持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力 19 2.3部門主管面臨的人力資源管理難題 心態(tài)調整的必然性； 作為普通員工是不需要領導別人的，通常不會感受到太大的壓力和風險。但是作為部門主管，下屬就時常會來找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導。從普通員工到部門主管的角色轉變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉變。 由專業(yè)人員變?yōu)橹鞴?20 升遷并非因為管理能力強； 員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因為專業(yè)能力很好，領導賞識；另一種可能是因為他的工齡越來越長，資格最老，并非由于具備管理能力才提升的。無論哪種情況，都很容易產生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。 時間長 管理能力的提升； 三十年可能等于三十個一年 管理很難一步到位； 一定時間的培訓是轉換過程中的關鍵。統(tǒng)計表明，大概有 30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管。所以許多員工轉變成主管的時候心態(tài)沒有調整過來。 21 第二部分 部門主管的核心人力資源管理技能 1、如何吸引人才 23 招聘計劃性不強： 招聘計劃統(tǒng)籌性不強、無統(tǒng)一規(guī)劃； 招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘過程不夠規(guī)范： 招聘過程中有關部門之間責任不清； 面試的方法和技巧不夠，無法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一； 招聘后續(xù)工作不得力： 沒有同化新人措施、自生自滅； 試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋； 1.1、企業(yè)招聘管理的幾大核心問題 1.2、招聘的定義 定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 核心：通過選拔實現(xiàn) “ 人 事 ” 匹配 目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望， 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。 意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。 25 招聘的原則 效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內部晉升來降低成本； 雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝； 公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視； 確保質量的原則； 能位匹配和全體相容； 26 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境 內部環(huán)境 經濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 市場環(huán)境變化 產品服務變化 對勞動力需求變化 考察勞動力數(shù)量和素質構成 勞動法 和相應法律法規(guī) 財務預算 組織文化 管理風格 戰(zhàn)略規(guī)劃 27 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎； 招聘策略是保證； 面試考核是關鍵； 招聘成功的關鍵所在 28 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與。 招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 制定招聘時間計劃 。 招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本 招聘策略 29 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設 會計 同方 用案 人 1.3、招聘的基本流程 30 招聘過程中的職責劃分 人力資源部門 規(guī)劃招聘過程； 組織實施招聘過程； 資格檢驗及素質測評； 向候選人傳達信息； 評價招聘過程； 業(yè)務部門 辨認招聘需求； 向 HR提供招聘需要； 專業(yè)技能測評； 參與向候選人傳達信息； 參與錄用決策； 錄用決定 31 招聘需求確定 招聘需求來源于： 組織人力資源自然減員； 組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： 人員招聘需求應建立在對組織內部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上； 組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響； 32 人員配置分析的內容 1、人與事總量配置分析 ； 它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 在人員短缺時，首先要考慮在單位內部調劑。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。 2、人與事結構配置分析； 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 33 3、質量配置分析； 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 人員質量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。 4、 工作負荷合理狀況分析； 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。 人員配置分析的內容（續(xù)） 34 5、人員使用效果分析； 它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。 工作績效 好 低 高 能力低 績效好 能力高 績效好 能力高 績效差 能力低 績效差 人員配置分析的內容（續(xù)） 35 最終簽約（ 1： 1.2）決定錄用 決定錄用（ 1： 1.5）通知面試 通知面試（ 1： 2）通知筆試 720 1080 2160 600 準備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) 質量第一，數(shù)量第二 沒有數(shù)量就沒有質量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 金字塔 36 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 要定義一個職位及其需求，你要決定： 職位基本責任和任務。回答： “ 這個人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經驗）； 個人特性需求。例如：這個職位需要經常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。 提出職位需求計劃 37 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。 職位描述應包括： 職位頭銜，業(yè)務部門，組織 工作職責和任務 工作職責，任務和目標的總結 報酬，工作時間和地點 所需相關背景信息 所需個人特性 職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評價； 38 發(fā)現(xiàn)勝任特征 界定勝任特征 評估勝任特征水平 任職資格的確立 1.關鍵勝任能力分析 關鍵勝任能力 理 想 任 職 資 格 必 要 任 職 資 格 必要的任職資格 -任職資格的最低要求。 理想的任職資格 -與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力， 工作風格，人際交往能力等， 關鍵事件分析 查閱現(xiàn)有資料 2.勝任特征分析 39 素質的內涵 素質（ Competency） ，又稱“ 能力 ” 、 “ 資質 ” 、“ 才干 ” 等，是 驅動 員工 產生優(yōu)秀工作績效 的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自 我形象 個性、 品質 內驅力、社會動機 行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 資料來源： HAY公司。 40 素質構成要素的特點 相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯(lián)結部分 “ 觸突 ” ）在經歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 特點一： 41 素質構成要素的特點 素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到決定性作用。 ? ? ? ? 特點二： 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經理所說： “ 你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。 ” 42 素質示例 影響力 1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。 2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。 3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。 4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。 5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈： “ 由 A到 B，再由 B到 C等等 ” ?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。 6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立 “ 幕后 ” 支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用 “ 群策技巧 ” 去引導或指導一群人。 43 研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領導者 44 素質內容（企業(yè)通用素質） 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 45 素質判斷的難度 素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。 素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。 個人在自我講述中容易夸大自己