。百事可樂(lè)公司營(yíng)銷策略分析1、 百事可樂(lè)公司及其產(chǎn)品簡(jiǎn)介1、1 公司概況 百事可樂(lè)公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂(lè)股份公司，1965年改為百事可樂(lè)公司。公司系采用北卡羅來(lái)納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來(lái)的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。60年代開(kāi)始向多種經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來(lái)因戈?duì)柕鹿荆嬃希?976年合并了李韋汽車貨運(yùn)公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達(dá)餐館）。業(yè)務(wù)項(xiàng)目包括飲料、食品、飲食服務(wù)、運(yùn)輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國(guó)內(nèi)外有上千個(gè)制造和裝瓶廠。銷往148 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，重點(diǎn)是拉美地區(qū)。其中在國(guó)內(nèi)約占市場(chǎng)的四分之一。國(guó)外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國(guó)和菲律賓。食品主要是快餐食品。運(yùn)輸主要是向國(guó)內(nèi)外運(yùn)輸和發(fā)送家庭用品、消費(fèi)者用品和工業(yè)產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)外有1200多個(gè)機(jī)構(gòu)處理運(yùn)輸業(yè)務(wù)。飲食服務(wù)主要是經(jīng)營(yíng)快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。1、2 發(fā)展歷程1894年，在美國(guó)北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝.布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時(shí)，意外地發(fā)現(xiàn)其中的一種口味深受顧客喜愛(ài)。他由此得到啟發(fā)，進(jìn)而試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(lè)(Pepsi-Cola)。1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了百事可樂(lè)公司。在當(dāng)時(shí)眾多同類公司中，這家小公司毫不起眼。但滄桑百年之后，當(dāng)初絕大多數(shù)的公司已不見(jiàn)蹤影，由百事可樂(lè)發(fā)展而來(lái)的百事公司卻發(fā)展為當(dāng)今世界上屈指可數(shù)的跨國(guó)公司之一。 百事可樂(lè)公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開(kāi)始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的高峰。 為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂(lè)灌裝集團(tuán)(PBG)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷。 在將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時(shí)，百事公司也陸續(xù)收購(gòu)或并購(gòu)了多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購(gòu)了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購(gòu)SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經(jīng)歐盟委員會(huì)和美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過(guò)此次收購(gòu)，將占有美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)絕對(duì)份額、被稱為“美國(guó)生活的一部分”的佳得樂(lè)（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業(yè)冠軍。合并后的百事公司，重點(diǎn)發(fā)展需求強(qiáng)勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。 百事公司還通過(guò)與一些全球知名品牌建立伙伴關(guān)系，不斷擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)能力。1992年，百事公司與Thomas J. Lipton結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北美市場(chǎng)生產(chǎn)即飲茶飲料品牌立頓(Lipton) 茶，并于2003年將這一北美市場(chǎng)最大最成功的即飲茶合作關(guān)系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費(fèi)者的歡迎。 百事公司于2007年宣布對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國(guó)際集團(tuán)組成的兩個(gè)部門劃分為三個(gè)主要運(yùn)營(yíng)部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國(guó)際集團(tuán)(PI)，以使公司能夠繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，并更加充分地發(fā)揮高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的才能。 歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，百事公司經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過(guò)程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領(lǐng)域發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的潛力。2005年12月初，百事公司股價(jià)攀升，市值達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，歷史上首次超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市值，表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。1、3 產(chǎn)品簡(jiǎn)介PepsiCo的主導(dǎo)產(chǎn)品是百事可樂(lè)。公司希望能提高其在國(guó)際市場(chǎng)中的銷售額。具體方法是改變包裝設(shè)計(jì)，并挖掘中國(guó)，印度及俄羅斯等地的市場(chǎng)潛力，新的營(yíng)銷計(jì)劃將以藍(lán)色作為主調(diào)，以對(duì)應(yīng)可口可樂(lè)在包裝及廣告中的紅色。公司希望借此突出產(chǎn)品的差別。所在現(xiàn)在除了百事紅，白，藍(lán)的標(biāo)識(shí)以外，百事可樂(lè)的新包裝完全是藍(lán)色的。 2009年推出以“笑臉”為主題的商標(biāo)，主題仍為紅、白、藍(lán)三種標(biāo)識(shí)，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈(zèng)截至2008年6月3日，百事基金會(huì)、百事公司及百事中國(guó)員工向四川地震災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)的現(xiàn)金及物資總額將超過(guò)1000萬(wàn)元人民幣，以救助地震災(zāi)區(qū)及受此影響的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的災(zāi)民和家庭。 2、 營(yíng)銷環(huán)境分析2、1 宏觀環(huán)境分析2、1、1 一般宏觀環(huán)境分析（PEST）（1）政治和法律因素a、飲料行業(yè)管理政策趨于完善。我國(guó)2008 年12 月1 日實(shí)行的中華人民共和國(guó)飲料通則提出了新的要求。對(duì)飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標(biāo)。這些添加劑的規(guī)劃和包裝的透明化為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 b、 國(guó)外對(duì)飲料行業(yè)也提出了一些相關(guān)的法規(guī)。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境a、中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增長(zhǎng)。 我國(guó)的生產(chǎn)力水平持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費(fèi)水平持續(xù)增長(zhǎng)。 b、 消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)。從近幾年中國(guó)的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)的統(tǒng)計(jì)上看，物價(jià)持續(xù)上漲，人居收入及 居民消費(fèi)水平不斷提高，這些帶動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供了更強(qiáng)大的市場(chǎng)。 c、 工業(yè)生產(chǎn)與效益不斷提高?，F(xiàn)在科學(xué)技術(shù)發(fā)展極快，企業(yè)開(kāi)始采取規(guī)模化生產(chǎn)，這樣很大程度上減少了生產(chǎn)成本，而且產(chǎn)品質(zhì)量比以前有所提高，這樣提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 （3）社會(huì)和文化因素a、生活方式： 21 世紀(jì)人們開(kāi)始追求健康綠色環(huán)保的生活，最主要的是在飲食方面要求無(wú)添加劑、無(wú)色素、無(wú)防腐劑等。合理的膳食成為現(xiàn)代人新的需求，很多的飲料企業(yè)開(kāi)始想辦法滿足消費(fèi)者的這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。 b、 購(gòu)買習(xí)慣 ：現(xiàn)代消費(fèi)者的購(gòu)買欲望很多都是取決于購(gòu)買的方便性，快捷性。很多的購(gòu)買習(xí)慣往往和消費(fèi)者的性別，年齡，職業(yè)，文化素養(yǎng)、個(gè)人愛(ài)好、以及經(jīng)濟(jì)條件等 有關(guān)。而目前中國(guó)市場(chǎng)上很多的年輕的消費(fèi)者（15 歲26 歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（4）技術(shù)因素a、技術(shù)工藝： 生產(chǎn)技術(shù)是衡量一個(gè)企業(yè)是否有先進(jìn)性，是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，所以與之相關(guān)的核心生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)與研發(fā)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)關(guān)注 的焦點(diǎn)，了解國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)的核心方向，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力十分關(guān)鍵。b、包裝技術(shù) ：外部包裝是是吸引消費(fèi)者的一個(gè)主要部分，有些消費(fèi)者根據(jù)產(chǎn)品的外部包裝 來(lái)選擇產(chǎn)品，生產(chǎn)者應(yīng)該通過(guò)包裝技術(shù)來(lái)心吸引消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，同時(shí)呢，因 為液體的制造業(yè)對(duì)包裝的要求比較嚴(yán)格，所以包裝技術(shù)要符合國(guó)家提出的一些標(biāo)準(zhǔn)，包裝是減少灌裝是的可能污染風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)不斷的瓶裝技術(shù)提升設(shè)備的先進(jìn)性，使包裝更環(huán)保節(jié)能符合廣大消費(fèi)者的需求。2、1、2 行業(yè)環(huán)境分析 （1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅a 飲料制造業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使行業(yè)新進(jìn)入者必須 以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并承擔(dān)現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)。所以對(duì)于進(jìn)入者來(lái)說(shuō) 如果不具備一定的資金是很難進(jìn)入的，并且現(xiàn)有的飲料企業(yè)所占有的市場(chǎng)份額比 較高，新進(jìn)入者要占據(jù)一定的市場(chǎng)份額在營(yíng)銷方面需要支付的成本比較大。 b飲料行業(yè)差異比較大，所以新進(jìn)入者要花很大的代價(jià)來(lái)樹(shù)立自己的信 譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對(duì)原有的飲料產(chǎn)品的忠誠(chéng)，這種努力通常是以虧損作為代價(jià)， 并且還要很長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到目的。 c目前市場(chǎng)對(duì)飲料安全監(jiān)管的比較嚴(yán)格，這一政策進(jìn)一步限制新加入者 進(jìn)入市場(chǎng)。并且消費(fèi)者對(duì)飲料的要求也是日益嚴(yán)格。 （2）供應(yīng)商的議價(jià)能力a、 2011 年可口可樂(lè)公司與山東富維牽動(dòng)了PETG 供應(yīng)合同意向書(shū)，并且 可口可樂(lè)計(jì)劃在2011 年下半年用PETG 取代OVC 飲料標(biāo)簽，這次合作將會(huì)給富 維薄膜2011 年下半年帶來(lái)8%-10%的利潤(rùn)。 b、企業(yè)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同的行為變得越來(lái)越普遍。 c、供應(yīng)商的原料品質(zhì)不穩(wěn)定，供應(yīng)商的產(chǎn)能擴(kuò)張趕不上企業(yè)的增長(zhǎng)速度。 d、國(guó)內(nèi)物價(jià)普遍上漲，原材料物價(jià)也是上漲，供應(yīng)商提高供應(yīng)價(jià)格 （3）購(gòu)買商的議價(jià)能力a、市場(chǎng)容量大，消費(fèi)者的支付能力也在快速增長(zhǎng)。 b、市場(chǎng)潛在的需求比較大。 c、很多企業(yè)為了吸引客戶，開(kāi)始提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。 d、購(gòu)買者掌握供應(yīng)商的信息。 （4）替代產(chǎn)品的威脅 隨著人們健康消費(fèi)意識(shí)的升級(jí)，果汁飲料、茶飲料等時(shí)常出現(xiàn)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)， 碳酸飲料出現(xiàn)了萎縮，碳酸飲料市場(chǎng)份額開(kāi)始下降。飲料行業(yè)的產(chǎn)品差異化比較 大，并且消費(fèi)者對(duì)飲料提出新的需求，消費(fèi)者對(duì)于新的飲料產(chǎn)品額著重點(diǎn)有兩點(diǎn)： 一是產(chǎn)品的口感，二是，能補(bǔ)充人體運(yùn)動(dòng)衫丟失的營(yíng)養(yǎng)，起到保持、提高運(yùn)動(dòng)能 力的效果，果汁則在濃度上有新的要求。所以這就為替代品提供一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 （5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度在中國(guó)的碳酸飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩個(gè)世界巨頭，份額在80%以 上，可口可樂(lè)占45%的市場(chǎng)份額，位居第一，百事以32%的市場(chǎng)占有率向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)，整個(gè)碳酸飲料份額占中國(guó)飲料市場(chǎng)的18.9%。在中國(guó)目前的市場(chǎng)上，百事可樂(lè)所要面對(duì)的主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是：可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一。 百事可樂(lè)和可口可樂(lè)斥巨資布局中國(guó)市場(chǎng)，很可能是希望對(duì)中國(guó)的飲料品牌進(jìn)行整合。尤其是中國(guó)碳酸飲料領(lǐng)域。同時(shí)國(guó)內(nèi)的飲料企業(yè)也在想辦擕占領(lǐng)市場(chǎng)。目前中國(guó)的的専場(chǎng)正處于 忪速增長(zhǎng)的階段，哽內(nèi)的很多飲料公司對(duì)目前的市場(chǎng)狀態(tài)提出了很多的策略以適 應(yīng)市場(chǎng)暄變化。例如農(nóng)夫山泉推出C 系列飪品，哇哈哈推出果汁產(chǎn)品（統(tǒng)一也加快了并購(gòu)的步伐，增持安德里10%的股份。 在2010 年康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈集團(tuán)等飲料企業(yè)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了30%的銷量 增長(zhǎng)，可口可樂(lè)在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)6%，增幅首次落回到一位數(shù)，2010 年可口可 樂(lè)在華銷量下降3%，可口可樂(lè)銷量在華銷量增長(zhǎng)速度放慢。2、2 微觀環(huán)境分析（SWOT）2、2、1 S-優(yōu)勢(shì)（1）強(qiáng)大的、有實(shí)力的品牌，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)；（2）強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力；（3）強(qiáng)有力的營(yíng)銷體系；（4）百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實(shí)現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展；（5）百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事” 運(yùn)動(dòng)系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場(chǎng)份額；（6）百事公司主要以百事可樂(lè)為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品：a百事可樂(lè)強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)是飲料市場(chǎng)的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；b傳播策略而言：獨(dú)特的音樂(lè)推銷和名人廣告效應(yīng)，百事可樂(lè)的廣告策略往往別出心裁c有強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營(yíng)銷；d百事可樂(lè)傳播“渴望無(wú)限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個(gè)性，在年輕消費(fèi)群體中有巨大的市場(chǎng)，有忠誠(chéng)的百事可樂(lè)年輕消費(fèi)者；e良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。2、2、2 W-劣勢(shì)（1）組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費(fèi)用，抵消產(chǎn)生的利潤(rùn)；（2）消費(fèi)者印象為不健康飲料,可樂(lè)含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問(wèn)題，與可口可樂(lè)擁有同樣的劣勢(shì)，也可不為一種劣勢(shì)；（3）消費(fèi)者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會(huì)出現(xiàn)超過(guò)保存期限或變質(zhì)情形)；（4）劣勢(shì)來(lái)源主要是對(duì)手可口可樂(lè)：a百事公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率比可口可樂(lè)低，并且與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈；b可口可樂(lè)公司的作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；c可口可樂(lè)產(chǎn)品獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及美國(guó)著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時(shí)尚” ；d可口可樂(lè)的家庭裝比百事可樂(lè)的要多250ML；e百事過(guò)于注重老品牌的升級(jí)，忽視了新品牌的推廣，導(dǎo)致新品牌及一些地方品牌沒(méi)能發(fā)揮出其最大價(jià)值，產(chǎn)生最大利潤(rùn)。2、2、3 O-機(jī)會(huì)（1）1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；（2）2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開(kāi)拓一系列新型飲料產(chǎn)品；（3）2001年，百事公司獲得美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)無(wú)條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購(gòu)世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；（4）百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個(gè)公司還相對(duì)比較年輕；（5）百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛(ài) 從娛樂(lè)性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全；（6）國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂(lè)已經(jīng)成為中國(guó)年輕人最喜愛(ài)的軟飲料之一；（7）2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登財(cái)富雜志消費(fèi)食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國(guó)最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年商業(yè)周刊評(píng)選的全球100強(qiáng)品牌中，百事以120.66億美元的品牌價(jià)值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業(yè)”之一；在2009年公布的財(cái)富雜志全球500強(qiáng)名單中，百事公司名列第175位；（8）2003年，百事運(yùn)動(dòng)（PEPSI SPORTS）橫空出世，定位為國(guó)際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌。2004年，百事運(yùn)動(dòng)在中國(guó)建立15個(gè)營(yíng)銷中心，強(qiáng)化服務(wù)；同年推出新品牌概念“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售點(diǎn)。同年，百事運(yùn)動(dòng)成為國(guó)際調(diào)查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛(ài)品牌”之一。2、2、4 T-威脅（1）百事雖然是一個(gè)百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂(lè)卻始終受到來(lái)自一直作為老對(duì)手可口可樂(lè)的威脅，在對(duì)手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)占有率情況下，百事可樂(lè)的情境實(shí)際上很困難；（2）越來(lái)越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品，在可樂(lè)當(dāng)中一般首選可口可樂(lè)，喝的就是個(gè)牌子，以至于很多商家對(duì)可口可樂(lè)的進(jìn)貨量要大于百事可樂(lè)；（3）可口可樂(lè)為了加大市場(chǎng)占有率和對(duì)市場(chǎng)的廣告量，對(duì)很多超市進(jìn)行免費(fèi)制作招牌，并在上面打上可口可樂(lè)廣告，雖然百事后來(lái)跟進(jìn)，但是，大多商家還是首選可口可樂(lè)的創(chuàng)意；（4）可口可樂(lè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而百事最初更注重老產(chǎn)品，沒(méi)有注意升級(jí)或是退出更多新產(chǎn)品，這些方面滯后于可口可樂(lè)，而且每次都是在可口可樂(lè)推出一種新飲料的時(shí)候，也跟上一種類似產(chǎn)品，然而，人們大多還是選擇先進(jìn)入市場(chǎng)的可口可樂(lè)品牌，以至于百事的市場(chǎng)在后面很難趕上，總是跟在后面跑；（5）百事制作了一項(xiàng)很有利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的百事運(yùn)動(dòng)，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛(ài)品牌”之一，可是，百事畢竟對(duì)做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當(dāng)今的運(yùn)動(dòng)品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運(yùn)動(dòng)品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當(dāng)困難，更何況百事運(yùn)動(dòng)的價(jià)格也比較貴，相比之下，這樣的價(jià)格何不買NIKE或Adidas。4、4P策略分析4、1 Product策略分析目前，百事可樂(lè)國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂(lè)已成為中國(guó)年輕人最喜愛(ài)的軟飲料之一。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂(lè)要豐富?？煽诳蓸?lè)公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。百事1998年打出的口號(hào)“新一代的選擇 百事 年打出的口號(hào)“ 年打出的口號(hào) The choice of a new generation 渴望無(wú)限“Ask 渴望無(wú)限“ for More”中生動(dòng)地詮釋了百事獨(dú)特、創(chuàng)新、積極的 中生動(dòng)地詮釋了百事獨(dú)特、 中生動(dòng)地詮釋了百事獨(dú)特 創(chuàng)新、 品牌個(gè)性。多年來(lái)， 品牌個(gè)性。多年來(lái)，新一代精神成為百事與年輕人 彼此情感的橋梁。 在中國(guó)，百事品牌與年輕人共同將“Ask For 在中國(guó)，百事品牌與年輕人共同將“ More”的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)， 的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)， 的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng) 譬如：贊助“八運(yùn)會(huì)” 贊助中國(guó)甲A足球聯(lián)賽 足球聯(lián)賽、 譬如：贊助“八運(yùn)會(huì)”、贊助中國(guó)甲 足球聯(lián)賽、 支持中國(guó)申奧成功等等。 支持中國(guó)申奧成功等等。 總之，百事品牌的經(jīng)營(yíng)理念從“新一代的 總之，百事品牌的經(jīng)營(yíng)理念從“ 選擇” 到“Ask For More”，由形象化到 ，實(shí)踐，是一種更高層次的品牌核心價(jià)值。實(shí)踐，是一種更高層次的品牌核心價(jià)值。 而這種核心價(jià)值的確立， 而這種核心價(jià)值的確立，恰恰為百事與目 標(biāo)消費(fèi)者之間建立起了良好的溝通橋梁，標(biāo)消費(fèi)者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛(ài)的品牌形象。4、2 Price策略分析4、2、1低價(jià)策略 當(dāng)美國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)大蕭條的年代，人們的消費(fèi)水平普遍較低，都被迫精打細(xì)算，5美分一瓶的飲料人們認(rèn)為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時(shí)間使百事可樂(lè)都成為美國(guó)勞動(dòng)大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費(fèi)總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂(lè)公司的注意。雖然每瓶百事可樂(lè)所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂(lè)立即把這種做法擴(kuò)大到整個(gè)銷售體系，迅速地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額。 進(jìn)入20世紀(jì)40年代，百事公司繼續(xù)他們的低價(jià)位策略，利用二戰(zhàn)時(shí)物價(jià)高漲及人們要求實(shí)惠的心理，將“價(jià)格相同，分量加倍”的口號(hào)傳遍全美。此時(shí)的百事可樂(lè)從生產(chǎn)線上滾滾流向市場(chǎng)。低價(jià)格策略進(jìn)攻的勝利，使百事可樂(lè)終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂(lè)的第二大可樂(lè)飲料。 4、2、2 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)策略 百事可樂(lè)價(jià)格管理的第二個(gè)階段是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的價(jià)格策略。二戰(zhàn)后，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人們心理的變化迫使百事可樂(lè)不得不放棄了多年廉價(jià)促銷策略，開(kāi)始尋求新的價(jià)格點(diǎn)以適合美國(guó)人的消費(fèi)要求。此時(shí)的百事可樂(lè)為了保持在消費(fèi)者心目中的地位，在價(jià)格制定上是相當(dāng)謹(jǐn)慎的。它主要采用了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的定價(jià)方法。因此，百事可樂(lè)產(chǎn)品定價(jià)一般是與可口可樂(lè)平行的，有的地區(qū)略高，有的地區(qū)略低，基本上保持小幅度的變動(dòng)，以保持其世界級(jí)飲料的地位。這一點(diǎn)在今年來(lái)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中可以表現(xiàn)出來(lái)，百事可樂(lè)從不搞惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品零售價(jià)的制定上，百事可樂(lè)從不輕易減價(jià)，因?yàn)楫a(chǎn)品減價(jià)會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)有關(guān)質(zhì)量方面的疑問(wèn)，并引起公司利潤(rùn)下降。4、3 Place策略分析4、3、1 分銷渠道（1）超級(jí)市場(chǎng)渠道 ：擁有固定場(chǎng)所，所售物 超級(jí)市場(chǎng)渠道：擁有固定場(chǎng)所， 超級(jí)市場(chǎng)渠道 品開(kāi)架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價(jià)，品開(kāi)架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價(jià)， 消費(fèi)者自行選購(gòu)商品，無(wú)售貨員服務(wù)。 消費(fèi)者自行選購(gòu)商品，無(wú)售貨員服務(wù)。消 費(fèi)者采用電子結(jié)算的方式， 費(fèi)者采用電子結(jié)算的方式，在出口處一次付款結(jié)帳。（2）食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，通常利用民食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，食雜店