中國電信集團公司 2007年 8月 21日 創(chuàng)建商機管控體系，實現(xiàn)精確銷售轉(zhuǎn)型 中國電信上海公司商機管控 精確管理創(chuàng)新成果案例（二等獎） 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 中國電信市場需求側(cè)變化 中國電信 由傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商進行轉(zhuǎn)型 高端市場，競爭壓力 以提供單一產(chǎn)品為主 以結(jié)果管理為主的粗放型管理 向提供綜合服務(wù)為主過渡 銷售人員在觀念上需要從服務(wù)型向顧問式營銷轉(zhuǎn)變，銷售行為從個人向職業(yè)化團隊轉(zhuǎn)變，不斷提升銷售能力，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭 以過程管理為主的精細(xì)化管理 為了確保完成公司業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標(biāo)，加大新增市場銷售和存量收入保有力度，需要加強對收入考核以外的銷售額進行管控和考核 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、競爭變化要求現(xiàn)有渠道轉(zhuǎn)變以單產(chǎn)品銷售為主、粗放管理的模式 中國電信集團公司 為此，需要創(chuàng)建新型的商機管控體系 客戶需求挖掘 銷售方法論的培訓(xùn)和支持系統(tǒng) 銷售額考核指標(biāo)和重點業(yè)務(wù)導(dǎo)向 商 機 銷售實現(xiàn) 業(yè)務(wù)收入 產(chǎn)品策劃 行業(yè)解決方案 產(chǎn)品策劃 解決方案 項目管理 經(jīng)營分析 方案優(yōu)化 商機分析 組合產(chǎn)品策劃； 行業(yè)解決方案； 重新評估失敗商機，優(yōu)化方案 流程優(yōu)化 項目管理 帳務(wù)處理 收入分析 產(chǎn)品分析 行業(yè)分析 區(qū)域分析 競爭分析 合同： 合同管理 價格授權(quán) 中國電信集團公司 精確化商機管控體系關(guān)鍵詞 職業(yè)化銷售包含 銷售策略與計劃、 銷售管控 、 銷售執(zhí)行 、銷售組織與文化以及銷售工具與系統(tǒng)支撐等 5方面內(nèi)容。 團隊協(xié)同銷售為實現(xiàn)公司經(jīng)營 戰(zhàn)略目標(biāo) ，在銷售過程中由各個單位、各個崗位緊密配合、有效協(xié)調(diào)且 共同承擔(dān)銷售責(zé)任 的 前后端 人員組合。 銷售管控體系以銷售為目標(biāo)，精確化管理為手段建立的內(nèi)部 銷售流程 。 銷售管控為達(dá)到業(yè)績目標(biāo)對商機的發(fā)現(xiàn)、識別、推進以及完成過程，而進行的 跟蹤、輔導(dǎo)、分析、計劃以及實施 的一系列銷售管理和過程控制行為的總稱。 銷售語言以銷售方法論為指導(dǎo)，將單個商機的銷售分解成標(biāo)準(zhǔn)化的 6個階段 。 銷售角色按工作職能，分為 銷售、方案、支撐和服務(wù) 人員共 4個角色，且每個角色有明確的 崗位要求、工作標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)績目標(biāo) 。 銷售額銷售人員通過主動營銷產(chǎn)生的年簽約合同金額。 商機分類按銷售行為分為挖掘商機和派單商機，按管理行為分為重點商機、競爭商機、終止商機和異常商機。 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 從銷售領(lǐng)導(dǎo)者的角度，圍繞銷售預(yù)算管理、產(chǎn)品管理、流程管理，需要通過商機管控提供輸入 營銷總監(jiān)、大客戶部主任 關(guān)心的問題 通過商機、產(chǎn)品和合同銷售管理，為收入預(yù)算提供準(zhǔn)確依據(jù)，確保大客戶部按時序進度完成分產(chǎn)品收入預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化對銷售人員的配置、營銷成本的配置 對商機管控的需求 通過商機管控，便于前端領(lǐng)導(dǎo)更及時、準(zhǔn)確把握市場信息，跟蹤銷售管道內(nèi)重大商機和失敗商機，及時調(diào)整或改進產(chǎn)品策劃 /行業(yè)解決方案，滿足客戶個性化需求 如何監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的完成進度：現(xiàn)有商機預(yù)計能夠?qū)崿F(xiàn)多少收入？是否需要挖掘新商機？ 如何不斷優(yōu)化產(chǎn)品，滿足客戶和銷售的需要： 哪些營銷方案銷售的好？行業(yè)解決方案需要做哪些改進？ 通過商機管控，將銷售過程進行規(guī)范化、透明化、可控化，便于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)流程瓶頸，并不斷評估和改進銷售過程 流程管理： 如何協(xié)調(diào)后端技術(shù)支撐和網(wǎng)絡(luò)資源配置，對銷售提供支撐？銷售過程哪些環(huán)節(jié)需要改進？ 中國電信集團公司 從直線經(jīng)理的角度，需要借助商機管控，強化銷售目標(biāo)管理、支撐管理、考核管理 銷售團隊經(jīng)理 /行業(yè)經(jīng)理 關(guān)心的問題 銷售量目標(biāo)比業(yè)務(wù)收入目標(biāo)更簡單，更容易操作，通過商機管理幫助客戶經(jīng)理確定客戶價值和市場潛力，制定銷售量目標(biāo)。為有效保持存量業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量和市場份額，將長途語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等按銷售單元進行管控，以合同簽約來鎖定存量收入 對商機管控的需求 通過商機管控，為直線經(jīng)理衡量客戶經(jīng)理的工作量、銷售能力提供了依據(jù)，提高了考核的客觀性、公平性 如何制定團隊成員的銷售目標(biāo)：各客戶經(jīng)理要完成多少銷售收入？完成多少業(yè)務(wù)銷售量？ 如何考核銷售人員： 哪些客戶經(jīng)理很努力，完成了大量銷售工作？哪些客戶經(jīng)理的銷售能力比較差？ 針對重要商機和問題商機，如何支持客戶經(jīng)理高效地贏單：如何發(fā)現(xiàn)需要重點關(guān)注的商機？通過什么機制來協(xié)調(diào)資源？ 通過商機管控，直線經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)重要商機和問題商機，并與銷售領(lǐng)導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)人、財、物資源提供支持，實現(xiàn)成功銷售 中國電信集團公司 客戶經(jīng)理關(guān)心的問題 對商機管控的需求 從客戶經(jīng)理的角度，商機管控會降低“藏單”“靠天吃飯”的空間，但是可以獲得客戶管理、資源協(xié)調(diào)方面的支持 商機管控能夠幫助客戶經(jīng)理了解客戶信息、產(chǎn)品信息、競爭對手信息，利用數(shù)據(jù)分析得出目標(biāo)客戶和潛在商機，支撐客戶經(jīng)理制定商機計劃和工作任務(wù) 為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)，需要完成哪些工作： 需要挖掘多少商機？能夠從哪些客戶挖掘出新的商機？ 在銷售過程中，能夠獲得哪些支持： 需要對客戶高層人員進行營銷時能夠得到哪些支持？資源不到位的情況下如何滿足客戶開通需求 商機管控能夠使商機信息和處理過程透明化，針對重大商機，能夠?qū)⑿畔鬟f給領(lǐng)導(dǎo)，獲取領(lǐng)導(dǎo)的重視和資源支持；能夠?qū)⒓夹g(shù)支撐、資源確認(rèn)、業(yè)務(wù)開通等處理過程和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化，并及時反饋給客戶經(jīng)理 中國電信集團公司 商機管控體系需要高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，自上而下推動建立 銷售領(lǐng)導(dǎo)者 樹立市場拓展從個人向職業(yè)化團隊轉(zhuǎn)型，銷售管理從結(jié)果向過程管控轉(zhuǎn)型的理念 直線經(jīng)理從 只關(guān)注完成任務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注提升團隊銷售能力 客戶經(jīng)理 從單純依靠個人能力、關(guān)系向依靠客戶理解、產(chǎn)品、服務(wù)等內(nèi)部支持進行團隊營銷 中國電信集團公司 精確化商機管控總體思路和框架 3、銷售領(lǐng)導(dǎo)管理 4、崗位職責(zé) 5、績效考核 1、客戶經(jīng)理銷售流程 2、銷售支撐制度和流程 $ 政企客戶 成功銷售， 增加收入和競爭力 商機管控框架 規(guī)范銷售領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn) 建立銷售管理報表和銷售例會制度 運用銷售方法，強化過程控制 商機管控的核心，規(guī)范的銷售 5步法 強化銷售支撐，優(yōu)化資源配置 完善價格授權(quán)和合同審批，理順售前售中的支持接口和流程 客戶經(jīng)理應(yīng)用 直線經(jīng)理和銷售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用 加強渠道管理，提高銷售能力 引入對銷售額的考核，加強銷售技能培訓(xùn) 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 客戶經(jīng)理銷售流程 銷售支撐制度和流程 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理 崗位職責(zé)及績效考核 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 從客戶需求出發(fā)，運用顧問式銷售方法統(tǒng)一了銷售語言 客戶計劃 商業(yè)環(huán)境改變 了解客戶環(huán)境，挖掘商機 發(fā)現(xiàn) 考慮和確立需求 確認(rèn)客戶需求 確立 選擇解決方案 回應(yīng)競爭，確認(rèn)方案 確認(rèn) 做出最終決策 確認(rèn)合同 贏 執(zhí)行并評估成效 配合實施，確保客戶滿意度 再贏 可驗證的成果 可驗證的成果 可驗證的成果 可驗證的成果 可驗證的成果 可驗證的成果 階段 0 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 落實戰(zhàn)略調(diào)整 客戶計劃制定對象 客戶計劃內(nèi)容 客戶計劃管理機制 搜集分析目標(biāo)客戶資料 創(chuàng)建商機計劃判斷商機歸屬 競爭情況調(diào)查，競爭分析 商機評估 確定客戶需求，完成客戶需求確認(rèn)單 將確認(rèn)單傳送給方案設(shè)計人員進行方案設(shè)計 方案設(shè)計 領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門審批特殊情況 確定方案和報價已得到上海公司和客戶雙方同意 與客戶合同談判 領(lǐng)導(dǎo)和法律部門審批違約責(zé)任和法律條款 跟蹤合同的實施 客戶滿意度回訪 解決客戶問題 重要項目或訂單完成項目總結(jié)報告 客戶希望的完工日期 確定的客戶需求 雙方同意的方案及報價 雙方簽字的合同 流 程 控 制 點 流 程 主 要 內(nèi) 容 購買決策 銷售流程 中國電信集團公司 在總體流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品和客戶兩個維度出發(fā)，考慮不同產(chǎn)品、新老客戶的銷售流程的相同點與不同點 客戶經(jīng)理銷售流程 客戶維度 產(chǎn)品維度 項目類產(chǎn)品 落地類產(chǎn)品 重點營銷活動 單一產(chǎn)品 A 老客戶原產(chǎn)品續(xù)約 老客戶購買新產(chǎn)品 新客戶購買產(chǎn)品 選擇部分高價值客戶 老產(chǎn)品合同未到期，新老產(chǎn)品合同沖突 新客戶歸屬分配流程 階段 2 確認(rèn)客戶需求 階段 3 回應(yīng)競爭，確認(rèn)方案 階段 4 確認(rèn)合同 階段 5 配合實施，確保客戶滿意度 階段 1 了解客戶環(huán)境 ,挖掘商機 階段 0 制定客戶計劃 流程最復(fù)雜 階段 2、 3可簡化 2,3,4審批人不同 按單錄入，和項目類同 單一產(chǎn)品 B 按量錄入 中國電信集團公司 客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)重點商機，應(yīng)重點對待，爭取資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，依靠團隊的力量（ 1/2） 對于重點商機： 客戶經(jīng)理： 通過管道管理工具和銷售輔助工具：如商機評估表，競爭策略，客戶組織決策地圖分析商機狀況，建議銷售方式 商機結(jié)束后完成項目總結(jié)報告，總結(jié)經(jīng)驗。 銷售領(lǐng)導(dǎo)：加入銷售團隊，及時檢查指導(dǎo)，提供銷售支持； 重點商機定義由公司根據(jù)自身情況確定（ 10%） 中國電信集團公司 客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)重點商機，應(yīng)重點對待，爭取資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，依靠團隊的力量（ 2/2） 銷售過程 銷售支持 銷售方法 預(yù)期目標(biāo) 1. 全過程控制 關(guān)鍵控制點 1. 指定售前支撐經(jīng)理 密切關(guān)注重點商機的進展，高度關(guān)注關(guān)鍵時刻，實施全過程管控 2. 舉行方案論證會 3. 資源重點保障 1. 競爭對手分析 2. 客戶決策過程分析 3. 客戶需求分析 4. 高層領(lǐng)導(dǎo)拜訪客戶 2. 關(guān)鍵時刻重點跟蹤 3. 密切關(guān)注競爭對手動向 合理的資源分配和快速的支持響應(yīng) 提高銷售方法和技能 重點商機管理制度 中國電信集團公司 客戶背景： 美國友邦保險有限公司 （簡稱“友邦保險”或“ AIA”）是美國國際集團（ AIG）的全資附屬公司，中華地區(qū)總部設(shè)于香港特別行政區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋壽險、健康險以及人身意外傷害險。其分支公司及聯(lián)營公司遍及中國大陸（包括上海、廣州、佛山、深圳、北京、江蘇（南京、蘇州）、東莞、江門、大連）、澳門特別行政區(qū)、臺灣地區(qū)以及澳大利亞、汶萊、關(guān)島、印度、印度尼西亞、日本、韓國、馬來西亞、新西蘭、菲律賓、新加坡、泰國及越南等地。 商機背景： 美國友邦保險有限公司是金卡客戶，其總部在上海，全國目前 10個分支公司（上海、廣州、佛山、東莞、江門、深圳、北京、南京、蘇州、大連），規(guī)模還在繼續(xù)拓展，全國 50多家營管處，上海本地有 19家營管處及呼叫中心、培訓(xùn)中心等分支機構(gòu)。每月電信消費約 55萬，其中70%為語音通信收入， 30%為數(shù)據(jù)通信收入。由于競爭對手 x通接入費和月租費相對低廉，在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面美國友邦保險有限公司上?？偛浚瑢φ麄€國內(nèi)業(yè)務(wù)骨干網(wǎng)絡(luò)采用 x通 SDH2M數(shù)字電路組網(wǎng)，作為主用電路，采用電信 DDN1M電路作為備用電路，本地二級網(wǎng)絡(luò)基本采用電信主用其他運營商備用的方式。（美國總部要求各地采用不同運營商的電路） 案例 1友邦保險公司商機營銷案例 中國電信集團公司 銷售人員使用商機系統(tǒng)的業(yè)務(wù)場景大致如下 概要信息區(qū) 個性化選擇區(qū) 分階段數(shù)據(jù)區(qū) 支撐個性化附表區(qū) 1.1 創(chuàng)建商機，輸入概要信息 2.1 SS01階段數(shù)據(jù)輸入 2.2 SS02階段數(shù)據(jù)輸入 2.3 SS3階段數(shù)據(jù)輸入 2.4 SS04階段數(shù)據(jù)輸入 2.5 SS05階段數(shù)據(jù)輸入 1.2選擇其他的商機階段 1.3 該變商機狀態(tài) 3.1選擇營銷活動 3.2 提出支撐需求 3.3 反映競爭情況 支撐需求附表 競爭情況附表 終止商機附表 3.4 判斷是否工程 3.5判斷 重點商機 3.6 商機中止選項 中國電信集團公司 上海公司銷售行為 理解客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境、流程和存在問題，建立客戶關(guān)系 客戶購買行為 評估業(yè)務(wù)環(huán)境與策略 客戶經(jīng)理工作 通過需求產(chǎn)生和行為預(yù)期建立客戶關(guān)系，產(chǎn)生興趣。 研究客戶的行業(yè)，競爭態(tài)勢，業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)流程。 理解客戶的技術(shù)和財務(wù)傾向。 計劃下一步行動，建立客戶關(guān)系，生成客戶溝通策略和計劃。 支持客戶和戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，設(shè)置客戶的優(yōu)先級別。 本步驟成功標(biāo)志 上海公司證明了自己對客戶的問題與需求的理解，因此客戶認(rèn)為雙方的合作關(guān)系有價值 成果 驗證 客戶審閱并支持上海公司針對此客戶的客戶計劃或合作計劃。 客戶滿意 和上海公司團隊的行動。 將客戶的業(yè)務(wù)需求與上海公司自己的優(yōu)先級和觀點相對應(yīng)。 上海公司團隊與客戶的關(guān)鍵聯(lián)系人對話。 客戶和上海公司同意適合的市場推廣和服務(wù)途徑。 將客戶計劃與客戶的業(yè)務(wù)優(yōu)先級聯(lián)系在一起 使客戶計劃生效 將客戶的業(yè)務(wù)優(yōu)先級與上海公司的業(yè)務(wù)優(yōu)先級聯(lián)系在一起 研究客戶及其行業(yè) 步驟分解 業(yè)務(wù)定位模式 客戶目標(biāo) /行為圖 客戶計劃 方案框架 銷售輔助工具 案例步驟一：了解客戶環(huán)境，挖掘商機 該步驟的成果： 依據(jù)美國友邦保險有限公司美國總部規(guī)劃，美國總公司正在全球?qū)嵤?MPLS-VPN的大項目，美國友邦保險有限公司上?？偛恳蚕Ｍ梢栽谥袊秶鷥?nèi)先行實施MPLS-VPN項目，希望采用 MPLS-VPN組網(wǎng)方式替代原有 SDH組網(wǎng)方式。 中國電信集團公司 商機系統(tǒng)場景示例：選擇重點商機 分階段 數(shù)據(jù)區(qū) 商機編號 商機部門 客戶經(jīng)理 商機經(jīng)理 商機團隊 客戶名稱 商機名稱 商機狀態(tài) 推進 結(jié)束時間 商機階段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 選擇營銷活動 是否需要支撐 Y 是否有競爭 Y 是否重點商機 Y 商機是否中止 N 中止子原因 詳細(xì)說明 當(dāng)前階段 如果是重點商機必須上傳重點商機評估表 中國電信集團公司 上海公司銷售行為 深入挖掘和客戶建立關(guān)系的過程中發(fā)現(xiàn)的機會 客戶購買行為 優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和需求 客戶經(jīng)理工作 發(fā)起與客戶的對話來揭示和診斷業(yè)務(wù)需求。 全面了解客戶為什么必須采取行動滿足業(yè)務(wù)需求。 制定商機計劃或選擇不參與。 本步驟成功標(biāo)志 客戶顯示出了與 上海公司 合作的興趣 成果 驗證 建立商機計劃。 客戶認(rèn)為上海公司理解需求和他們必須采取行動的原因。 辨別并引入客戶方的潛在支持者。 辨別并記錄潛在的其他商機。 聯(lián)合潛在支持者 制定初步的商機計劃 發(fā)現(xiàn)客戶的痛處和必須采取行動的原因 步驟分解 客戶目標(biāo) /行為圖 客戶計劃 商機計劃 方案框架 價值陳述 銷售輔助工具 案例步驟二：確認(rèn)客戶需求 該步驟的成果： 上海公司主動出擊，在 2004年年底根據(jù)客戶初步需求制定相應(yīng)方案 提供 MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)方案，根據(jù)友邦保險各分公司的數(shù)據(jù)流量的情況，上海和廣州為 2個中心點，提出上海 10M、廣州 4M、北京 2M、佛山 2M、深圳 2M、東莞 2M、江門 2M、蘇州 2M電路組成 MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)，并提供動態(tài)路由方式。 2005年上半年的時間內(nèi)，上海公司多次拜訪客戶，針對國內(nèi) MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)的特性和客戶進行技術(shù)交流，同時陪同客戶參觀上海公司 PE點的機房，使客戶進一步的了解上海公司MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)的特性和性能。 中國電信集團公司 商機系統(tǒng)場景示例：商機第二階段的數(shù)據(jù)輸入 個性化 選擇區(qū) 二階段時間 預(yù)計簽約時間 預(yù)計簽約月數(shù) 商機預(yù)計金額 客戶決策人 工程費 一次性業(yè)務(wù)費 預(yù)計年內(nèi)收入 客戶需求明確 N 設(shè)備費 相關(guān)產(chǎn)品添加并“收入?yún)R總”以后。 選 Y，可以轉(zhuǎn)入 03階段 商機編號 商機部門 客戶經(jīng)理 商機經(jīng)理 商機團隊 客戶名稱 商機名稱 商機狀態(tài) 推進 結(jié)束時間 商機階段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 當(dāng)前階段 中國電信集團公司 上海公司銷售行為 清晰闡述上海 公司 的能力，機會 客戶購買行為 評估備選方案 客戶經(jīng)理工作 研究并影響客戶的購買和評估標(biāo)準(zhǔn)。 制定并向關(guān)鍵決策者和受益者闡述上海 公司的初步解決方案（建議書草稿），討論財務(wù)的可選方案。 運用決策支持計劃包括客戶期望（ CoS）評述關(guān)鍵決策者的顧慮 評估對于上海 公司 的風(fēng)險，如果需要，啟動退出機制。 確定所需的方案確保審核級別。 本步驟成功 標(biāo)志 關(guān)鍵決策者和上海 公司 同意在初步解決方案的基礎(chǔ)上前進 成果 驗證 備案初步解決方案（建議書草稿）。 制定建議書。 同意決策支持計劃（以后的工作）或上海公司決定退出。 客戶認(rèn)為上海公司的解決方案風(fēng)險很小，是可控的。 與關(guān)鍵支持者一起制定邀標(biāo)書 制定初步解決方案 更新商機計劃，制定評估計劃 步驟分解 客戶計劃 商機計劃 方案框架 決策支持計劃 價值陳述 銷售輔助工具 案例步驟三：回應(yīng)競爭，確認(rèn)方案 該步驟的成果： 由于客戶對 MPLS-VPN的電路要求很高，在時延、丟包率、網(wǎng)絡(luò)可用率、QoS、 CoS等技術(shù)參數(shù)上希望中國電信能夠像國外運營商一樣提供相對應(yīng)的 SLA服務(wù)。集團客戶經(jīng)理和 MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)（ CN2）技術(shù)人員攜手研究客戶需求的技術(shù)方案，并最終向客戶推薦中國電信新建的 MPLS-VPN網(wǎng)絡(luò)（ CN2）上可以做到相應(yīng)的等級服務(wù)。 中國電信集團公司 商機系統(tǒng)場景示例：反映競爭情況 競爭對手 威脅程度 對方策略 我方策略 備注 免費送 2個C類 IP地址 網(wǎng)通 鐵通 聯(lián)通 移動 有線通 長城寬帶 其他 提交 對方威脅不大 雙方勢均力敵 對方具備優(yōu)勢 商機可能終止 投資減免 資費優(yōu)惠 客戶關(guān)系優(yōu)勢 工期縮短 產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢 其他優(yōu)勢 （文本框） 商機編號 商機部門 客戶經(jīng)理 商機經(jīng)理 商機團隊 客戶名稱 商機名稱 商機狀態(tài) 推進 結(jié)束時間 商機階段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 選擇營銷活動 是否需要支撐 N 是否有競爭 Y 是否重點商機 Y 商機是否中止 Y 中止子原因 詳細(xì)說明 三階段時間 預(yù)計簽約時間 預(yù)計簽約月數(shù) 商機預(yù)計金額 月通信費 工程費 一次性業(yè)務(wù)費 預(yù)計年內(nèi)收入 提供方案明確 N 設(shè)備費 當(dāng)前階段 中國電信集團公司 商機編號 商機部門 客戶經(jīng)理 商機經(jīng)理 商機團隊 客戶名稱 商機名稱 商機狀態(tài) 推進 結(jié)束時間 商機階段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 是否有工程 Y 選擇營銷活動 是否需要支撐 N 是否有競爭 Y 是否重點商機 Y 商機是否中止 Y 中止子原因 詳細(xì)說明 三階段時間 預(yù)計簽約時間 預(yù)計簽約月數(shù) 商機預(yù)計金額 月通信費 工程費 一次性業(yè)務(wù)費 預(yù)計年內(nèi)收入 提供方案明確 N 設(shè)備費 商機系統(tǒng)場景示例：提出支撐需求（支撐工單） 工單編號 支撐類型 工單狀態(tài) 階段 負(fù)責(zé)人 要求反饋日期 實際反饋日期 反饋內(nèi)容 滿足度 SSM03 保存提交 點擊編號進入“事務(wù)”模塊，并上傳附件。 高層拜訪 資費優(yōu)惠 投資減免 合同支撐 電路測試 方案需求 資源查詢與確認(rèn) 資源建設(shè)與協(xié)調(diào) 產(chǎn)品優(yōu)化 付費確認(rèn) 初審 復(fù)審 取消 審批完成 暫停 進行中 已發(fā)送 添加需要對商機進行支撐的人員。 全部滿足 部分滿足 未滿足 當(dāng)前階段 中國電信集團公司 上海公司銷售行為 簽訂合同 客戶購買行為 消除顧慮，做出最后決定 客戶經(jīng)理工作 對方案進行必要的優(yōu)化。 解決會影響客戶最終同意合同的任何顧慮，將風(fēng)險告知上海 公司 項目團隊。 與法律部門談判最終合同條款。 準(zhǔn)備合同，得到客戶與上海 公司 的簽字。 本步驟成功標(biāo)志 客戶與上海 公司 簽訂合同 成果 驗證 簽署后的合同。 宣布實施團隊，設(shè)定項目日程安排。 客戶接受解決方案 簽訂合同或工作說明書 實施計劃就位 步驟分解 客戶計劃 商機計劃 方案框架 決策支持計劃 價值陳述 銷售輔助工具 案例步驟四：確認(rèn)合同 該步驟的成果： 友邦在全國開通 18條電路主備都用電信的，上海 4條 14M、北京 2條4M、廣州 2條 8M、佛山 2條 4M、東莞、江門、深圳、蘇州各 2條 2M。友邦保險是中國電信第一家 MPLS-VPN運行在新的 CN2網(wǎng)絡(luò)上的用戶，也是第一家中國電信提供 MPLS-VPN相對應(yīng)等級服務(wù)的客戶。 中國電信集團公司 商機系統(tǒng)場景示例：改變商機狀態(tài)和終止商機 分階段 更新 數(shù)據(jù)區(qū) 個性化 選擇區(qū) 分階段 數(shù)據(jù)區(qū) 商機編號 商機部門 客戶經(jīng)理 商機經(jīng)理 商機團隊 客戶名稱 商機名稱 商機狀態(tài) 推進 結(jié)束時間 商機階段 SSM01 SSM02 SSM03 SSM04 SSM05 商機是否中止 N 商機狀態(tài)有推進、成功、中止3種情況 系統(tǒng)默認(rèn)商機狀態(tài)為“推進” 商機結(jié)束后自動改為“成功” 點擊商機終止按鈕“后自動改為終止 當(dāng)前階段 中國電信集團公司 上海公司銷售行為 監(jiān)控實施，確保實現(xiàn)期望值 客戶購買行為 實施方案，評估項目成功性 客戶經(jīng)理工作 與客戶項目負(fù)責(zé)人一起追蹤方案的收益。 通過與客戶項目負(fù)責(zé)人的定期檢查管理項目實施，使其達(dá)到或超過客戶的期望值。 與客戶確認(rèn)項目滿足或超過了客戶的期望值（ CoS）。 尋找拓展客戶價值，創(chuàng)造新機會的途徑。 通過此機會評估 BEST團隊的客戶關(guān)系。 本步驟成功標(biāo)志 客戶認(rèn)可了上海 公司 的價值，與上海 公司的關(guān)系更加緊密 成果 驗證 上海公司在滿意度調(diào)查中被評為“非常滿意”。 創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)了新的機會。 衡量效益，交付價值 衡量客戶滿意度 撰寫總結(jié)文檔，作為參考案例 步驟分解 客戶計劃 價值陳述 銷售輔助工具 案例步驟五：配合實施，確保客戶滿意度 該步驟的成果 各省電信公司及相關(guān)客戶經(jīng)理協(xié)同配合，對客戶端 PE資源進行調(diào)查，為項目實施提供了強大支撐。在電路開通后的一段日子里，客戶經(jīng)常反映電路有丟包現(xiàn)象，為此集團相關(guān)運維部門成立處理團隊，查找問題所在，一周開一次電話會議和客戶溝通處理情況，在相互的不斷努力下，客戶端遇到的應(yīng)用上的問題，已經(jīng)通過 QoS的設(shè)置，基本解決問題，客戶已正常運營了一段時間，對網(wǎng)絡(luò)運行深表滿意。 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 客戶經(jīng)理銷售流程 銷售支撐制度和流程 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理 崗位職責(zé)及績效考核 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 針對前端的支持需求，建立高層拜訪、價格授權(quán)、合同管理和競爭性投資減免等機制 建立了對客戶的高層拜訪制度，制定了高層拜訪附表 高層拜訪需求 資費優(yōu)惠需求 制定了價格授權(quán)體系框架和授權(quán)流程，建立了對客戶經(jīng)理銷售收入、低折扣率贏單進行考核激勵的辦法 合同支撐需求 梳理了完整的合同審批流程以及相應(yīng)的配套支撐制度，制定了合同支撐附表 競爭性投資減免需求 初步明確了競爭性投資減免相關(guān)制度和流程，及相關(guān)附表 客戶經(jīng)理提出的支持需求 解決途徑 中國電信集團公司 針對后端的支持需求，規(guī)范了后端接口和流程 前端銷售支撐使用后端提供的方案模版，支撐一些比較簡單的或者價格在一定范圍以內(nèi)的商機，復(fù)雜方案需求或者定價較高的商機提交給后端支撐。后端協(xié)助客戶經(jīng)理拜訪客戶、挖掘客戶需求。后端方案設(shè)計完成后需要報價的，先將方案傳給前端綜合支撐部門，由綜合支撐部門報價后再傳給客戶經(jīng)理 方案設(shè)計需求 資源建設(shè)及協(xié)調(diào) 商機第三階段后才允許客戶經(jīng)理提出資源建設(shè)及協(xié)調(diào)支撐。所有資源建設(shè)及協(xié)調(diào)需求都先提交給前端支撐部門審核后，前端支撐部門再提交給后端客響。 資源確認(rèn)和速率測試、產(chǎn)品優(yōu)化 客戶經(jīng)理提出的支持需求 解決途徑 資源確認(rèn)和速率測試兩類需求可以直接由客戶經(jīng)理提交給后端客響 接口要求： 客戶經(jīng)理填寫的附件內(nèi)容既滿足后端的業(yè)務(wù)要求，又符合客戶經(jīng)理的實際能力和工作職能要求 后端將支撐反饋結(jié)果返回到商機系統(tǒng)中的相應(yīng)商機 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 客戶經(jīng)理銷售流程 銷售支撐制度和流程 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理 崗位職責(zé)及績效考核 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 區(qū)局 區(qū)局 上海公司 公司 市場部 商業(yè)客戶中心主任 大客戶中心 主任 區(qū)域經(jīng)理1 區(qū)域經(jīng)理2 區(qū)域經(jīng)理n 行業(yè)經(jīng)理1 行業(yè)經(jīng)理2 行業(yè)經(jīng)理n 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 前端區(qū)局長 第一層領(lǐng)導(dǎo) 第二層領(lǐng)導(dǎo) 第三層領(lǐng)導(dǎo) 第四層領(lǐng)導(dǎo) 大客戶 營銷管理部 銷售執(zhí)行人員 公司 大客戶部 大客戶營銷一部 行業(yè)經(jīng)理1 行業(yè)經(jīng)理2 行業(yè)經(jīng)理n 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理 第一層例會 第二層例會 第四層例會 第三層例會 注： 1，銷售管道管理領(lǐng)導(dǎo)的分級只是從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)，并不代表人力資源管理上的層級 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理的實現(xiàn)是基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)的四層銷售例會機制的保證 中國電信集團公司 SSL例會層級 時間 SSM 信息更新 SSL 報表形成 周一 周二 周三 周四 上周五 Task DatesDeliver 執(zhí)行計劃 Step Tasks Resp. Start End Status 一級例會 點面結(jié)合，以點為主 貫徹執(zhí)行 檢查角色 關(guān)注問題和困難 二級例會 點線結(jié)合 分析總結(jié) 教練角色 關(guān)注規(guī)律性問題 三級例會 線面結(jié)合，以面為主 總結(jié)、決策 引導(dǎo)角色 關(guān)注考核和績效 四級例會 以面為主 前瞻決策 指導(dǎo)角色 關(guān)注競爭和市場 上周四下午 四層銷售例會機制關(guān)鍵內(nèi)容 中國電信集團公司 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理的實現(xiàn)是基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)的報表體系和層層例會機制保證 SSL報表體系 管道監(jiān)控 個別商機管理 推進指導(dǎo) 1 分階段商機總體情況表 6 重點商機報表 8 客戶維度 2 銷售預(yù)測 7 異常商機 9 需要支持的商機 3 業(yè)務(wù)收入預(yù)測 10 競爭對手 4 商機成功概率 11 終止原因分析 5 按商機數(shù)量 /商機加權(quán)金額排名 12 KPI 13 領(lǐng)導(dǎo)輸入 中國電信集團公司 建立分階段商機總體情況表，用于商機流量、流速和管道平衡性分析，在銷售例會上，對異常情況制定解決方案 (1/2) 說明： 剔除已經(jīng)結(jié)束的商機信息 各商機銷售額加權(quán)的權(quán)重 =各階段商機的成功概率系數(shù) 1階段：了解客戶環(huán)境、挖掘商機（初步需求意向）概率系數(shù) 0.2 2階段：確認(rèn)客戶需求 概率系數(shù) 0.35 3階段：回應(yīng)競爭，確定方案 概率系數(shù) 0.6 4階段：簽訂合同 概率系數(shù) 0.85 5階段：配合實施，確?？蛻魸M意度 概率系數(shù) 0.98 注 1：異常商機：是指在管道的某個階段停留時間超過 40天的商機 注 2： 1階段在選擇的期間內(nèi)，有 n個商機到了 2階段，統(tǒng)計這些商機在 1階段停留的時間平均值 注 3：總計從階段 1-4的 注 4：各階段加權(quán)銷售額 /1-4階段加權(quán)銷售總額 示例：分階段商機總體情況表 商機數(shù)量商機加權(quán)銷售額( 元 ）商機產(chǎn)生加權(quán)業(yè)務(wù)收入終止商機數(shù)量終止商機加權(quán)銷售額商機流速注2異常商機數(shù)量注1重點商機數(shù)量需要支撐商機數(shù)量競爭商機數(shù)量商機在管道中平衡注4階段1 30 100000 0 5 50000 10 1 4 4 0 0.58階段2 12 20000 0 4 50000 10 1 2 0.12階段3 20 50000 0 3 10000 20 5 3 0.29階段4 10 2000 0 1 2000 10 0 0.01總計注372 172000 0 13 112000 50 2 4 9 5 1.00階段5 0 N/V中國電信集團公司 建立分階段商機總體情況表，用于商機流量、流速和管道平衡性分析，在銷售例會上，對異常情況制定解決方案 (2/2) 在銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者針對流量過大或過小的異常情況，詢問原因，共同探討解決對策 如果管道中總體流量偏大或偏小，針對不平衡過多過少的階段詳細(xì)詢問； 如果某個階段流量過多，關(guān)注商機在這個階段停留時間是否過長，造成商機拖延沉淀；如果某一階段商機過少，關(guān)注和詢問看前一階段是否有商機積壓，如無，基本是商機過少造成。 如果第一階段流量小，詢問缺少商機還是客戶經(jīng)理“藏口袋”的問題。如果缺少商機，指導(dǎo)客戶經(jīng)理捕捉商機的方法與途徑，由客戶經(jīng)理進行針對性的商機挖掘。如果客戶經(jīng)理“藏口袋”的問題，要告訴他把商機寫出來的好處在于我們可以共同來推進商機 如果簽約階段流量小，關(guān)注各階段商機推進的情況，看在哪個階段商機流失或者推進速度比較慢。 中國電信集團公司 建立銷售收入預(yù)測圖，在銷售例會上對未來的簽約情況、預(yù)算完成進度做出估計，實現(xiàn)銷售領(lǐng)導(dǎo)者“心中有數(shù)” 示例：第 1季度銷售收入預(yù)測 銷售管道總量圖40000032741.2521750400050491.25050000100000150000200000250000300000350000400000450000當(dāng)年銷售總目標(biāo)累計收到簽約額銷售管道加權(quán)商機.累計壞帳按管道預(yù)測當(dāng)前銷售額說明： 累計收到簽約額 =合同模塊按照時間段加總 累計壞賬 =第 5階段壞賬金額統(tǒng)計 按管道預(yù)測當(dāng)前銷售額 =累計收到簽約額 +銷售管道加權(quán)商機總額 -累計壞賬 在銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)銷售預(yù)測表詢問未來簽約的情況，關(guān)注其數(shù)據(jù)真實性和重大商機的預(yù)測準(zhǔn)確性，督促商機數(shù)據(jù)質(zhì)量提高和重大商機推進 中國電信集團公司 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理的實現(xiàn)是基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)的報表體系和層層例會機制保證 SSL報表體系 管道監(jiān)控 個別商機管理 推進指導(dǎo) 1 分階段商機總體情況 表 6 重點商機報表 8 客戶維度 2 銷售預(yù)測 7 異常商機 9 需要支持的商機 3 業(yè)務(wù)收入預(yù)測 10 競爭對手 4 商機成功概率 11 終止原因分析 5 按商機數(shù)量 /商機加權(quán)金額排名 12 KPI 13 領(lǐng)導(dǎo)輸入 中國電信集團公司 建立重點商機信息匯總表、異常商機信息匯總表，在銷售例會上，提請銷售領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和決策 重點商機：由各區(qū)局銷售單位設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，如收入超過 100萬的商機 重點商機信息匯總表 商機編號 商機名稱 客戶名稱 客戶經(jīng)理名稱 是否有競爭 商機預(yù)計收入 支撐情況當(dāng)前階段的取值 當(dāng)前階段的取值銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者詢問和確認(rèn)項目的推進狀態(tài)和具體進展；檢查上次的行動效果是否達(dá)到，有何問題導(dǎo)致未能達(dá)到預(yù)期效果；探討需要采取何種行動方案加強推進，需要怎樣的資源和支持，并確定最終的行動方案 異常商機：指在某個階段停留時間過長（超過 40天）的商機 異常商機信息匯總表 銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者詢問商機拖延的原因（客戶、內(nèi)部、競爭、客戶經(jīng)理本身）；詢問異常商機的原因，挽救的可能性和代價，以此代價挽救是否值得，是否需要淘汰，以便做出決策 商機編號 商機名稱 客戶名稱 客戶經(jīng)理名稱 是否有競爭 商機預(yù)計收入 支撐情況當(dāng)前階段的取值 當(dāng)前階段的取值中國電信集團公司 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理的實現(xiàn)是基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)的報表體系和層層例會機制保證 SSL報表體系 管道監(jiān)控 個別商機管理 推進指導(dǎo) 1 分階段商機總體情況 表 6 重點商機報表 8 客戶維度 2 銷售預(yù)測 7 異常商機 9 需要支持的商機 3 業(yè)務(wù)收入預(yù)測 10 競爭對手 4 商機成功概率 11 終止原因分析 5 按商機數(shù)量 /商機加權(quán)金額排名 12 KPI 13 領(lǐng)導(dǎo)輸入 中國電信集團公司 建立需支撐的商機統(tǒng)計表，發(fā)現(xiàn)規(guī)律性的問題，據(jù)此改進銷售支撐制度和流程 示例：需支撐的商機統(tǒng)計表 領(lǐng)導(dǎo)拜訪 價格優(yōu)惠 支撐3 支撐4 支撐5階段1 3 2階段2 3階段3階段4階段5支持類型 商機金額（萬） 支持來源2 , 3 階 段 需 要 高 層 拜 訪 支 持 2191 31% 前端高層2 , 3 階 段 需 要 方 案 支 持 1898 27% 后端2 , 3 階 段 需 要 價 格 支 持 582 8% 前端高層、授權(quán)銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需支持的情況，發(fā)現(xiàn)規(guī)律性的問題，比如，銷售人員能力問題，或者支持工作不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)的問題，制定解決措施 案例：在一次銷售例會上，根據(jù)需支持的商機統(tǒng)計數(shù)據(jù)（見下表），營銷總監(jiān)認(rèn)為：1、方案支持需要細(xì)化，既有售前組網(wǎng)方案類的支持，也有資源、設(shè)備、施工、測試方面的支持； 2 、要繼續(xù)深挖，總結(jié)規(guī)律，并爭取與后端相關(guān)部門定期接口，反映相關(guān)的問題 中國電信集團公司 建立終止商機統(tǒng)計報表，在銷售例會上共同分析原因，商量補救或改進措施 商機編號 商機名稱 客戶名稱 客戶經(jīng)理名稱 商機終止階段 商機終止原因 商機預(yù)計收入 是否有競爭 支撐情況當(dāng)前階段的取值 當(dāng)前階段的取值示例：終止商機信息匯總表 示例：終止商機個數(shù)、銷售額統(tǒng)計表 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5電信資源不足投資低效流程缺陷特殊需求競爭終止客戶終止轉(zhuǎn)移終止其他終止在銷售例會上，銷售領(lǐng)導(dǎo)者要詢問以下內(nèi)容，以便考慮采取哪些補救或改進措施： 終止的種類和具體原因； 商機終止前是否曾經(jīng)作為異常商機上報采取挽救措施，對此類異常商機是否可以更早的發(fā)現(xiàn)，并進行挽回；是否需要對典型的終止商機總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，納入知識庫； 客戶終止和電信終止：對客戶的特殊需求，是否需要反饋到相關(guān)部門進行改進（比如產(chǎn)品設(shè)計、營銷活動優(yōu)化、資源配置、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 .） 競爭終止：關(guān)注和詢問競爭分析，是否有策反的可能性 對某各階段終止過多的情況，關(guān)注和詢問該階段及該階段之前的各項推進工作是否落實。 中國電信集團公司 目錄 一、創(chuàng)建商機管控體系的背景 二、商機管控體系要解決的問題及思路 三、商機管控體系的主要內(nèi)容 客戶經(jīng)理銷售流程 銷售支撐制度和流程 銷售領(lǐng)導(dǎo)管理 崗位職責(zé)及績效考核 四、商機管控的實施成效 五、創(chuàng)建商機管控體系的關(guān)鍵點 中國電信集團公司 商機管控的組織架構(gòu)體系 根據(jù)商機管控體系的整體要求，調(diào)整營銷中心總監(jiān)、政企客戶部主任、區(qū)域 /行業(yè)經(jīng)理的職責(zé)，進行銷售監(jiān)控和領(lǐng)導(dǎo) 建立銷售管理崗位（如，商機支持和監(jiān)控崗），對商機管理提供支持和分析，挖掘商機運行規(guī)律和存在的銷售問題，聚焦共性問題的解決，并為公司的前瞻決策提供數(shù)據(jù)支撐和依據(jù)。 本地網(wǎng)老總 營銷中心總監(jiān) 區(qū)域 /行業(yè)經(jīng)理 政企客戶主任 商機支持和監(jiān)控 商業(yè)客戶 + 新企業(yè)客戶 具有銷售領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 具有銷售領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 示例 具有銷售領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 客戶經(jīng)理 中國電信集團公司 大客戶部商機管控崗位（商機支持與監(jiān)控崗）的職責(zé)與考核指標(biāo) 主要職責(zé) 培訓(xùn)性工作 組織客戶經(jīng)理的商機系統(tǒng)操作培訓(xùn) 解決區(qū)域 /行業(yè)經(jīng)理提出的疑問 控制性工作 檢查區(qū)域 /行業(yè)的商機是否填寫準(zhǔn)確 驗證糾正不合格商機數(shù)據(jù) 刪除 /修改商機 分析性工作 數(shù)據(jù)挖掘分析：問題 、 原因 、趨勢 、 經(jīng)驗 、 模式 、 教訓(xùn) 經(jīng)典案例總結(jié)：閱讀重點商機附表和附件 ， 必要時詢問客戶經(jīng)理 準(zhǔn)備解決方案建議 應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求進行專題研究 組織主持商機管理例會 考核指標(biāo) 工作質(zhì)量類 領(lǐng)導(dǎo)對其分析工作的滿意度 其分析工作對區(qū)域 /行業(yè)銷售的指導(dǎo)意義 銷售預(yù)測數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性（ 定量 ） 中國電信集團公司 區(qū)域 /行業(yè)經(jīng)理的商機管控職責(zé)與考核