Hiring Great People 從細節(jié)談 招聘 目前公司的招聘流程是怎么樣的？ 招聘三步曲 產(chǎn)生人員需求 發(fā)布招聘信息 簡歷篩選 電話面試 HR初試 部門復(fù)試 錄用程序 準(zhǔn)確的職位描述 崗位名稱，職責(zé)范圍，要求，工作關(guān)系，到位時間等 基于素質(zhì)模型的能力分析 分析崗位所需的素質(zhì)能力是什么，關(guān)鍵能力是什么 一步曲：招聘前期準(zhǔn)備 產(chǎn)生人員需求 目前團隊中做的好的成員的功因素是什么 與需求部門負責(zé)人的詳細溝通 選擇合適方式吸引應(yīng)聘者 是傳播企業(yè)品牌的有效途徑 了解應(yīng)聘者最關(guān)心的信息 選擇正確表達你意思的途徑 發(fā)布招聘信息 二步曲：結(jié)構(gòu)完整的面試環(huán)節(jié) 篩選個人簡歷 注意與工作有關(guān)的關(guān)鍵信息 經(jīng)驗；取得成績等 設(shè)想一下崗位職責(zé) 不要想當(dāng)然的或匆忙的作出結(jié)論 留意表達模糊不清的語句 如：參與，熟悉，有 的知識，建議 記錄關(guān)鍵信息與疑問點 電話面試 自我介紹，詢問對方現(xiàn)在是否方便 定向：電話面試目的，大概花費時間 基礎(chǔ)的幾個問題了解：求職動機，目前狀況 關(guān)于公司及職位的簡單介紹 感謝對方的支持 合適：預(yù)約面試時間 不合適：坦誠告知 記錄！ 記錄！ 提醒對方穿著專業(yè)服飾 HR初試 是關(guān)于個人綜合素質(zhì)，個人與工作，公司文化、價值觀是否匹配 的把握 是應(yīng)聘者初步認識企業(yè)的開始 流程 先自我定向：面試的目的，我的準(zhǔn)備是否充分 自我介紹；說明面試形式 傾聽對方的回答，詢問細節(jié) 介紹公司及職位情況，回答對方問題 第二輪復(fù)試 /部門復(fù)試 是關(guān)于個人專業(yè)知識技能的把握 是應(yīng)聘者對企業(yè)的加深認識，與部門人員的初步接觸 流程 要求應(yīng)聘者填人事信息表，與個人簡歷上信息的核對 性格測試 協(xié)助用人部門開展復(fù)試工作 要求應(yīng)聘者提供學(xué)歷證書復(fù)印件 作出是否錄用決定 如何通知求職者？ 錄用程序 婉拒程序 一致性：不要通知一些人而不通知一些人 坦誠，直率 及時性 婉拒程序 三個原則 先感謝對方申請公司職位 坦誠告訴對方本次面試的結(jié)果：不合適的具體原因 其資料將存入簡歷庫，以后有適合的職位再與其聯(lián)系 婉拒程序 再次感謝對方對企業(yè)的支持 祝愿對方在以后的面試中獲得成功 錄用程序 口頭通知應(yīng)聘者已被錄用 討論待遇問題，達成一致意見 模擬練習(xí)：如何跟一個要求 2萬 /月，但實際 offer1萬 /月的人溝通薪資，立場如何？如何表達 需要攜帶的證件資料 確認信 / Offer Letter 避開面試中的誤區(qū) 缺乏事前定向 面試的目的是什么 企業(yè)的范疇是什么 我想了解什么樣的信息 目前的團隊需要什么樣的人 偏見影響面試 因相似引起的偏見 初次印象產(chǎn)生的偏見 以偏蓋全 招聘壓力帶來的偏見 由于在印象上有明顯的反差帶來的偏見 試圖改變或教育對方 將招聘會變成“公司介紹會” 教育語氣，試圖影響或改變對方 說話太多，令對方無開口機會 花費大量時間在解釋或評價性話語上 “ 泄漏”出問題的答案 暗示對方應(yīng)該作肯定性回答 /選擇性問題 面試問題的目的性、邏輯性與關(guān)聯(lián)性 不知道自己要問什么，隨便問 重復(fù)問問題，或問題之間毫無關(guān)聯(lián) 與應(yīng)聘者爭辯問題答案 不停的記錄 暗示“ 你所說的將成為呈堂證供” 制造緊張氣氛，不利對方發(fā)揮 只“聽”不看 要善于觀察對方的身心語 業(yè)余的心理專家 很多的心理暗示 忽視面試中的交流 雙向選擇，雙向溝通 你所代表的是“公司” 做顧問，給意見 三步曲：錄用和就位 背景調(diào)查 薪資確定 Offer電話 入職流程 背景調(diào)查 關(guān)于應(yīng)聘者的誠信 薪資確定 公司的薪資水平 市場水平，應(yīng)聘者過去的收入水平 提供給 HR確定薪資，職位的參考信息 完整的人事信息表資料 Offer電話 親切，熱情的態(tài)度 入職流程 入職資料齊全 學(xué)歷驗證 堅定的立場，靈活應(yīng)變 基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法 目標(biāo)面試法 Targeted Selection 企業(yè)如何甄選人的？ 知識技能：勝任此份工作所需具備的知識 (K) 、技能 (S) 評價一個人我們看重的是： 心態(tài)與信念：什么樣的心態(tài) (B)與信念 (A) 工作分析（ Job Analysis） 職責(zé)描述 關(guān)鍵績效指標(biāo) 如何找出某個職位的 KSBA？ 素質(zhì)模型分析 企業(yè)理念、范疇 團隊的角色，成功因素 E.g.職位：企業(yè)客戶經(jīng)理 知識 /技能 K&S： 企業(yè)管理背景 3年以上的大客戶銷售經(jīng)驗 有帶領(lǐng)團隊的經(jīng)驗 說服能力 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的能力 影響力 心態(tài) /信念 B&A： 上進心，愿意接受挑戰(zhàn) 積極主動 責(zé)任感 團隊協(xié)作精神 有承諾 如何在面試中找到對應(yīng)的 KSBA？ 原則： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集應(yīng)聘者過去的 STARs S/T：情形和任務(wù) A：行動 R：結(jié)果 S/T A R 背景 /任務(wù) 行動 結(jié)果 Leadership 請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項預(yù)定的任務(wù) 技能 關(guān)鍵行為 背景或任務(wù) =為什么？ 行動 =做了什么？如何做的？ 結(jié)果 =行動的效果？ 完整的 “星 ”： Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”： False STARs 一個人知道正確的答案并不意味著他就一定能將其應(yīng)用到工作中去。 常見的“假”星： 模糊 STARs 是指應(yīng)聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。 意見 STARs 是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。 理論 STARs 是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設(shè)而已。 追問 如何通過行為面試法有效提問？ 與過去行為有關(guān)的面試問題 確認與行為有關(guān)的回答：行為性與非行為性 與行為有關(guān)的回答：指描述應(yīng)聘者在具體情景下實際言行的回答。包括與情景有關(guān)的背景情況，其采取的行動及結(jié)果。 與行為無關(guān)的回答：指回答是理論性的，含糊的，或僅僅是某種觀點。 提出有關(guān)行為的問題 下面的問法可引出與行為有關(guān)的應(yīng)答： 舉一個當(dāng)你 的例子？ 講述一下你當(dāng)時 的具體情況？ 你有過 的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷？ 下面的問法容易引導(dǎo)應(yīng)聘者作為理論性回答或只陳述觀點： 你對 有何看法？ 如果 你會怎樣做？ 當(dāng)你完成一筆業(yè)務(wù)簽單時，會感到很滿意嗎？（ Y or N） E.g.職位：客戶經(jīng)理 K & S: 1. 請講述自己在過去 3個月內(nèi)處理過的最棘手的問題。 理論性回答：對方可能陳述了自己如何處理問題的看法。 2. 我明白了。但我真正想了解的是你當(dāng)時為解決這一問題所采取的行動及其結(jié)果。 E.g.職位：客戶經(jīng)理 B & A: 1. 請談?wù)勀阈愿裰械膬?yōu)點與缺點。 對方回答了優(yōu)點，與貌似缺點的優(yōu)點。 2. 好，請告訴我你的這個缺點曾經(jīng)在你的工作造成不好影響的一個例子。 才能 理論性問題 引導(dǎo)性問題 行為性問題 協(xié)作能力 你將如何對付難纏的雇員 你善于化解矛盾嗎 告訴我作為管理人員，你曾如何對付難纏的員工 銷售能力 你認為你能賣出商品的原因是什么 我們的銷售目標(biāo)很高，你能應(yīng)付這種 挑戰(zhàn)嗎 談?wù)勥^去一年中你典型的一次銷售案例，你是如何做到的？ 應(yīng)變能力 如果你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你有何感想 三個月內(nèi)你先后換了不同的工作，你 不會煩吧？ 請談?wù)勀愎ぷ髦胁坏貌贿m應(yīng)變化的經(jīng)歷，是怎樣的變化，結(jié)果如何 問題與問題間的區(qū)別 如何發(fā)問？ 連串式提問 (多項式 ) 考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、思維能力、情緒的穩(wěn)定性和記憶力，在連串式提問下應(yīng)聘者會感受到一種壓力，這正是提問者的目的之一。 如“我想問三個問題：第一你為什么希望進入我們公司？第二你希望在我們公司得到怎樣的發(fā)展？第三如果你到職后發(fā)現(xiàn)實際情況與你原來的設(shè)想有較大的距離你怎么處理？” 如一位應(yīng)聘者表現(xiàn)出對原工作單位很滿意而又急于調(diào)換單位就可以針對這一矛盾進行質(zhì)詢形成壓迫性問話，如： 從剛才的描述中能夠感受你對原工作單位帶有很深的感情，也看到企業(yè)對你的培養(yǎng)花費了很多的精力和成本，那么，請問你為何如此急切的變換工作？你如何看待該企業(yè)因你離職而產(chǎn)生的各種時間 /招聘成本？ 壓迫式提問 這種提問方式帶有某種挑戰(zhàn)性其目的，在于創(chuàng)造壓力情景觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)，壓迫性提問大多會從應(yīng)聘者的矛盾談話中引出。 組織得好的角色扮演 考察人際關(guān)系能力，服務(wù)意識及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格頗有效 應(yīng)基于應(yīng)聘者將來工作中會面臨的實際情景之上 E.g.職位：部門經(jīng)理 假設(shè)你現(xiàn)在是一個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，如何激勵一個高技能低意愿的員工？ 如果面試時有 2人以上，可一人扮演經(jīng)理，一人扮演員工； 如果面試僅為單獨進行，可讓應(yīng)聘者扮演經(jīng)理，面試官扮演員工； 考察應(yīng)聘者知識面、快速應(yīng)變能力、危機應(yīng)對能力 面試中提出情景問題的好處： 缺乏經(jīng)驗的應(yīng)聘者可借此展示自己的潛力 你可以用結(jié)構(gòu)合理，前后一致的形式向應(yīng)聘者提供有深度的不同背景 你可以在短時間內(nèi)考察各種與工作有關(guān)的具體情景 如何設(shè)計情景模擬？ E.g.職位：項目經(jīng)理 你目前手頭上有幾個緊急的事情需要處理： 1、臨時通知，馬上必須趕去機場接非常重要的客戶 ； 2、原本安排好的外籍客戶談業(yè)務(wù)已經(jīng)在會議室等候； 3、需要給稅務(wù)局提交的幾份報表已到提交期限，必須由你審核并簽字；請告知你的處理順序及原因。 如何判斷一個人是否擁有實際操作能力而非泛泛而談呢？ 看他做過什么、做成過什么、怎么做成的 ？舉具體案例說明 做過什么是 經(jīng)驗 ，做成什么是 能力 ，怎么做成的是 思維方法 多設(shè)計一些與行為相關(guān)的問題 追問細節(jié) 作出最后的選擇決定 使用系統(tǒng)化的評價方法 量化法 偏重法 e.g：公司要招聘一位軟件工程師，有兩位進入復(fù)試的應(yīng)聘者 TK和 CY。公司采用了 5分制來給每個技能打分，并希望據(jù)此作出決定。所有才能的平均分至少是 3分才可以被列入考慮范圍。 能 力 TK的分數(shù) CY的分數(shù) 適應(yīng)性 5 3 注意細節(jié)的程度 3 3 認真程度 4 3 工作動力 2 4 解決問題的能力 4 3 責(zé)任心 4 3 技術(shù)水平 2 4 總平均分 3.43 3.29 量化法 能力 加權(quán)值 TK的分數(shù) TK的加權(quán) 值分數(shù) CY的分數(shù) CY的加權(quán) 值分數(shù) 技術(shù)水平 2 2 4 4 8 工作動力 1.5 2 3 4 6 注意細節(jié)的程度 1 3 3 3 3 認真程度 1 4 4 3 3 解決問題的能力 1 4 4 3 3 責(zé)任心 1 4 4 3 3 適應(yīng)性 0.5 5 2.5 3 1.5 總平均分 3.06 3.44 偏重法 交流意見，分享不同角度看到的 KSBA 面試人員的總結(jié) 個人與工作、企業(yè)文化、價值觀的匹配程度。 總結(jié)面試中的做的好