2011年 2月 22日 你如何參與培訓(xùn) 培訓(xùn)是機(jī)會 ,培訓(xùn)是工作 , 培訓(xùn)是責(zé)任； 開放的心態(tài) ,主動的態(tài)度； 跟上思路 , 用心感悟 ,不鼓勵(lì)記太多筆記； 隨時(shí)歡迎提問題； 定時(shí)休息 , 不要隨便進(jìn)出走動； 排除干擾 , 請將手機(jī)轉(zhuǎn)成振動狀態(tài) ； 隨手清潔 ， 保持職業(yè)品質(zhì) . 第二部分 流程概要 第一部分 企業(yè)管理中的問題思考 第三部分 企業(yè)流程的問題特征 第四部分 流程優(yōu)化的方法 第五部分 流程設(shè)計(jì)的組織步驟 思考：什么是規(guī)范化管理？什么是標(biāo)準(zhǔn)化管理？ 必須明確一個(gè)觀點(diǎn)：流程管理是標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要組成部分，而標(biāo)準(zhǔn)化是構(gòu)成企業(yè)規(guī)范化管理的前提 。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，是對科技 成果 和管理活動中的 重復(fù)事物、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) ，以特定的 程序和形式 頒發(fā)統(tǒng)一規(guī)定來進(jìn)行固化，并用所界定的過程標(biāo)準(zhǔn)來 約束管理者 和 被管理者 雙方的行為。 關(guān)鍵詞： 一、成果、重復(fù)事務(wù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；二、程序和形式；三、約束行為。 效率來源于秩序，秩序就是約束 以高速公路為例。開車上高速公路為何速度快？別以為是高速公路的路面好，路線直。其實(shí)你跑許多路面好又直的普通公路也照樣快不起來。你剛想提速，旁邊突然沖出一條牛來，讓你始料不及，驚出一身冷汗。 高速公路是一種全新的管理方式，它的優(yōu)勢根本不在路面質(zhì)量這樣的硬件上，而在管理方式上。高速公路采取封閉式管理，不可以隨便上下，不可以隨便調(diào)頭，不能過快過慢，不能隨便停頓，對行駛者也有諸多限制（牛車、拖拉機(jī)、摩托車就不能行駛）。它是靠很多個(gè) “不能 ”來實(shí)現(xiàn)高速的。如果普通公路也按高速公路的方式管理，車的速度肯定能提上來。 中國最早的高速公路 -廣佛高速雖然很短，可當(dāng)初為了修建它，廣東和全國的媒體都曾熱烈辯論：公路是用來做什么的？就是為了方便我們的，如今弄個(gè)高速公路，特意沖著不方便去，這符合邏輯嗎？有必要將路封閉起來嗎？十幾公里才開一個(gè)口子，不能隨便上下，這不是自找麻煩嗎？ 這樣的問題在 20多年后的我們看來，就像在爭論企業(yè)該不該搞流程、該不該搞考核一樣，誰再爭就是傻子。但當(dāng)初的人們的確做過傻子，因?yàn)槿藗儾幻靼?“不方便 ”竟然會是件好事。 規(guī)范化管理的目標(biāo)或境界 規(guī)范化管理目標(biāo) ：效率、效益 “ 八零 ” 境界 ： 決策制訂零失誤 產(chǎn)品質(zhì)量零次品 產(chǎn)品客戶零遺憾 經(jīng)營生產(chǎn)零庫存 資源使用零浪費(fèi) 合作伙伴零抱怨 競爭對手零指責(zé) 經(jīng)營管理零風(fēng)險(xiǎn) “ 4E”境界 ：每一個(gè)崗位、每一個(gè)活動、 每一份資產(chǎn)、每一個(gè)時(shí)刻，都處于受控之中。 規(guī)范化管理的表現(xiàn)形式 系統(tǒng)化 常態(tài)化 流程化 制度化 專業(yè)化 數(shù)據(jù)化 表單化 信息化 第二部分 流程概要 第一部分 企業(yè)管理中的問題思考 第三部分 企業(yè)流程的問題特征 第四部分 流程優(yōu)化的方法 第五部分 流程設(shè)計(jì)的組織步驟 學(xué)習(xí)流程從思考以下問題開始 請認(rèn)真思考！ 問題提出： 1.為什么我們競爭對手的平均交貨期是 15天，而我們加班加點(diǎn)趕只能到 18天，難道他們會變戲法嗎？ 哪些地方造成冗余和浪費(fèi)？ 請思考：你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客為止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 問題提出： 2.業(yè)務(wù)經(jīng)常抱怨：這個(gè)質(zhì)量問題半月前我們就反映過了，品管部和生產(chǎn)部門不知道干什么吃的，問題還是擺在那兒，客戶都轉(zhuǎn)到競爭對手那里去了，再這樣我們的客戶就丟完了。 客戶為什么會轉(zhuǎn)到競爭對手那里去？ 一個(gè)虛構(gòu)的故事：一個(gè)經(jīng)銷商的困惑 我是安陽湯陰的一個(gè)生鮮肉經(jīng)銷商 ,前段時(shí)間我接到一批產(chǎn)品 ,其中五花 500公斤有異味賣不掉 ；白條 6頭膘太厚，出水還很嚴(yán)重 ,每公斤降了 2元錢才處理完； 5筐精碎肉少了 10公斤 ,賠了不少錢 . 請問 :我該找誰投訴這些問題 以客戶為中心，客戶為什么還抱怨？ 一個(gè)經(jīng)銷商的困惑 -2 我找了直接分管這個(gè)片區(qū)的業(yè)務(wù)員 ,過了三天他也沒有給我答復(fù) ,直到我問他 ,他才說 :你的問題我已經(jīng)向工廠銷售科匯報(bào)了 ,他正在解決呢 . 請問 :我現(xiàn)在該怎么辦 ? 一個(gè)經(jīng)銷商的困惑 又過了兩天 ,業(yè)務(wù)員終于有了答復(fù) .他說 :工廠查了 ,也沒有發(fā)現(xiàn)大問題 ,我看就這樣算了吧 .于是我直接打了安陽銷售主管的電話 ,他說 :“關(guān)于產(chǎn)品有異味的問題，我們問了品管，品管說裝車時(shí)沒有任何問題，如真的有問題就是物流司機(jī)為了省油沒有拉冷，不過這也不大可能，這么近即是不拉冷也不會有問題。這個(gè)問題實(shí)在不好說，我看就算了吧”。 我問：“那產(chǎn)品不夠重量呢？白條膘厚呢？” 他說：“關(guān)于重量問題，你還是直接找生產(chǎn)廠長吧？白條膘厚找品管比較好，因?yàn)槌鰪S是他們把的關(guān)。” 一個(gè)經(jīng)銷商的困惑 我又找了安陽眾品生產(chǎn)廠長，他說：“關(guān)于重量問題，我們有嚴(yán)格的計(jì)量管理制度，這個(gè)問題我已向銷售主管做了說明，您有什么問題還是直接找銷售主管吧?！?我找了品管科長，他說：“白條出水很正常，一般不會影響銷售；至于膘厚嗎，這批貨裝車時(shí)我們可是征求過生產(chǎn)廠長的意見的，他說這么膘厚能發(fā)，沒問題”。 我很生氣，就直接打了總部銷售總監(jiān)的電話，他很客氣，說：“老李，你放心！我這就讓安陽的銷售主管去查去，一定會給你個(gè)滿意的答復(fù)”。 傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行、監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求 你知道顧客將會哪些要求嗎 ？ 第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。 他會說 我馬上要 。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。 第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。 第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。 激勵(lì)：眾品公司的產(chǎn)品質(zhì)量投訴處理流程是怎樣的？有誰能夠簡單畫一畫？能畫出者獎(jiǎng)勵(lì)書籍 2本！ 問題提出： 3.客戶抱怨：“你們公司的手續(xù)太復(fù)雜了，和你們做生意太累 ，光是一個(gè)財(cái)務(wù)部門就搞了 3 4天，我來回折騰都暈了”。 簡化手續(xù)會帶來風(fēng)險(xiǎn)嗎？ Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 ； 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )； 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ，“ 驗(yàn)收報(bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 請看成功的案例 ：福特北美汽車公司付款流程重組 當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問題？ Ford新流程 1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 ； 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時(shí)付款。 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 ； 2、實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%； 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 Ford公司流程重建的啟示 1、面向 流程 而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間的常用公式有 價(jià)值時(shí)間 (VT )除以 自然 流逝的時(shí)間 (ET )。 在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。通常它小于 0.05。也就是有超過 95的時(shí)間被白白的流逝掉了。 一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 0.001，即 99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 為什么會這樣呢 ？！ 原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。 為什么呢？ 還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。 為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 信息的不對稱 下面我們開始認(rèn)識流程 第二部分 流程概要 第一部分 企業(yè)管理中的問題思考 第三部分 企業(yè)流程的問題特征 第四部分 流程優(yōu)化的方法 第五部分 流程設(shè)計(jì)的組織步驟 一、流程的定義 什么是流程？ 流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程（跨部門的業(yè)務(wù)行程） 。 ISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進(jìn)程 。 首先，流程是一組活動，而非一個(gè)單獨(dú)的活動。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動。 正確理解流程的定義 關(guān)注點(diǎn)一：流程的目的是什么？為客戶創(chuàng)造價(jià)值。兩種導(dǎo)向：客戶導(dǎo)向（經(jīng)銷商、供應(yīng)商、協(xié)作部門、員工）；控制和降低風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)注點(diǎn)二：一組活動：用什么方式、采取什么結(jié)構(gòu)？步驟（ 5步、 6步、 3步？） 關(guān)注點(diǎn)三：流程的要素。 流程的六個(gè)要素 眾品公司綜管體系培訓(xùn)課程 流程的六個(gè)要素 資源： 信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。 活動流程的每一個(gè)做什么：審批、檢查、檢驗(yàn)、制造、招聘。 活動的相互結(jié)構(gòu)：比如：一般采購與合同采購。 輸出的結(jié)果：質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間節(jié)約、購買方便？ 顧客：流程為誰服務(wù)？ 價(jià)值：能給客戶帶來什么？ 流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性 流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系 層次性 活動中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果 若干活動 我滿意，因?yàn)榱鞒?為我創(chuàng)造了價(jià)值 哪些系列活動可以看作是一個(gè)流程呢？ 一個(gè)流程有特定的輸入和輸出 每個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門 一個(gè)流程應(yīng)專注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個(gè)人輕易理解 所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián) 流程的主體 流程的參與者 企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的承擔(dān)者 客戶 供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者） 其它利益方（社會大眾、中介機(jī)構(gòu)、政府部門） 思考：哪些環(huán)節(jié)可以合并？ 起床 洗臉?biāo)⒀?熟牛奶 更衣化妝 整理公文包 看電視早新聞 熱面包早點(diǎn) 吃早餐 出門 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 小王的一個(gè)早晨 從生活開始認(rèn)識流程 思考：能夠節(jié)約時(shí)間多少？ 起床 洗臉?biāo)⒀?熟牛奶 更衣化妝 整理公文包 看電視早新聞 熱面包早點(diǎn) 吃早餐 出門 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 小王的一個(gè)早晨 從生活開始認(rèn)識流程 戰(zhàn)略性流程 運(yùn)營流程 (業(yè)務(wù)流程 ) 管理流程 戰(zhàn)備制訂 與執(zhí)行 技術(shù)研發(fā) 與管理 經(jīng)營計(jì)劃制 訂與執(zhí)行 質(zhì)量管理 法務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 采購管理 預(yù)算管理 物流管理 投資計(jì)劃 與 投資管理 制造管理 流程設(shè)計(jì) 與 實(shí)施流程 市場管理 利 潤 流程的涵蓋范圍 流程體系構(gòu)成 流程是橫向分權(quán)、達(dá)到橫向控制 平行部門通過流程管事就是橫向控制。橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權(quán)力進(jìn)行分配，比如說采購物料，要把決策權(quán)給議價(jià)員，執(zhí)行權(quán)給采購員。計(jì)價(jià)員和采購員這兩個(gè)崗位是平行的，把權(quán)力切開，各拿一半。權(quán)力被一個(gè)人完整地拿著容易導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任，甚至腐敗。 所以，權(quán)力要平行來分配，事情的控制要橫向來進(jìn)行。事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)來管，而應(yīng)該順著人們做事的流程來管，讓做事時(shí)挨得最近的前后兩個(gè)崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。 順著流程橫向制約為何有效呢？因?yàn)樗鼈儽舜送幰粋€(gè)流程中，比如說，物料沒有及時(shí)采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發(fā)錯(cuò)了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因?yàn)閭}庫最清楚采購員有沒有及時(shí)采回物料，車間最清楚倉庫有沒有發(fā)錯(cuò)物料。各個(gè)環(huán)節(jié)互相牽制，當(dāng)然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關(guān)系，事情就能被有效控制。 精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事，作業(yè)時(shí)不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是靠后工序下指令。 案例市場管理 安裝信 息管理 問題管理 市場管理 細(xì)分市場 市場定位 市場需 求分析 制訂業(yè) 務(wù)策略 與規(guī)劃 整合業(yè)務(wù) 規(guī)劃與 業(yè)務(wù)組織 管理和評 估規(guī)劃的 執(zhí)行過程 了解市場 供應(yīng)鏈管理 客戶服務(wù) 確定產(chǎn)品 概念 制訂研發(fā) 計(jì)劃 產(chǎn)品開發(fā) 與測試 新產(chǎn)品 驗(yàn)證 新產(chǎn)品 發(fā)布 管理產(chǎn)品 生命周期 服務(wù)策略管理 備件管理 技術(shù)研發(fā) 物流管理 生產(chǎn)產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 采購物料 流程 作用 流程就是告訴員工： 什么時(shí)間由誰到哪里去做什么以及如何做？ 規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度 汽車站售票處的變遷 幾年前去車站買票，車站有一排售票窗口，如車發(fā)往多少個(gè)地點(diǎn)就會安排多少個(gè)窗口。但是，可能去上海和北京的人特別多，那么這兩個(gè)窗口的售票員就會忙得不可開交；而去西藏和青海的人比較少，這兩個(gè)窗口就冷冷清清，售票員就很清閑。 問題一：北京、上海這兩個(gè)窗口的售票員就會有意見了：“我為什么這么辛苦，而你們卻都沒事干？” 問題二：如果說按績效進(jìn)行考核，多賣票的多付工資，那么，問題又來了。負(fù)責(zé)西藏、青海方向的售票員會說：“為什么要把這么冷清的地方分給我？” 這就是部門過分分工和割裂導(dǎo)致的結(jié)果?，F(xiàn)在賣票窗口現(xiàn)在通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)了，每個(gè)窗口都能出售去任何方向的車票，顧客購票時(shí)可以隨意選擇，看哪個(gè)窗口不擁擠，就去哪個(gè)窗口買票。這是 以顧客為中心，由顧客去分配售票員的工作量 。 案例田忌賽馬的啟示 田忌賽馬的故事大家非常熟悉，齊王與田忌各自出上、中、下三種等級的嗎各一匹（田忌的嗎比齊王同等級的嗎都略遜一籌），每輪舉行三種對抗賽，每場的負(fù)者要付給勝者黃金一千兩，田忌出馬的對策有幾種？列出所有的不同情況？ 上對上，中對中，下對下 （ 3輸） 上對上，中對下，下對中 （ 1羸 2輸） 上對中，中對上，下對下 （ 1羸 2輸） 上對中，中對下，下對上 （ 2羸 1輸） 上對下，中對中，下對上 （ 1羸 2輸） 上對下，中對上，下對中 （ 1羸 2輸） 做事順序變一下，就可以帶來財(cái)富。 假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi) 5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5 000元。 優(yōu)秀流程的五個(gè)基本條件 眾品公司綜管體系培訓(xùn)課程 “ 事隨人轉(zhuǎn) ”與“ 人隨事轉(zhuǎn) ” 在企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，很多企業(yè)都是按照職能來分工的，如人事、生產(chǎn)、采購、物流、工程、研發(fā)、財(cái)務(wù)等。于是便出現(xiàn)了有的員工很忙，有的員工無事可做，無事可做的人不來幫忙。 我們常常聽到這樣的抱怨：“這個(gè)事我怎么不知道？”“這個(gè)事怎么沒有通知到我？”“這個(gè)事我怎么不清楚” 。 這就是按常規(guī)的職能分工所產(chǎn)生的后遺癥，工作的完整性被人為地割裂， 造成了以部門為中心、以職能為中心、等待事情找上門的現(xiàn)象 。 大家總是希望所有的事情都圍繞自己來打轉(zhuǎn)，但這是不可能的，如果人不去推動事情發(fā)展，那么它將永遠(yuǎn)不會有任何進(jìn)展。 我們應(yīng)該找出事情發(fā)展的流程，假如這件事是一條河流，要讓河水順利流淌，所有的人都應(yīng)該為河水的流淌挖好河槽，清除障礙。因?yàn)槭略?