現(xiàn)代人力資源管理與組織文化 員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化 2010/9/12 第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變的目的 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎與過程 轉(zhuǎn)變的目的 內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求 傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變 降低組織決策失誤率的重要措施 健全生產(chǎn)、財會、營銷、特別是 HRM等四大系統(tǒng) 組織的扁平化、團隊、 outsourcing的含義與關系 傳統(tǒng)人事部門在組織中的位置 1、地位低、活動窄、偏保守。 2、沒有獲得與其它功能性部門對等的位置。 3、扮演“黑臉”或“總務”角色。 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 招聘 級別管理 薪資系統(tǒng) 傳統(tǒng)人事管理的招聘 1、有什么樣的人，做什么樣的事。 2、有什么樣的事，找什么樣的人。 3、快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關鍵特征（如身體特征或教育背景）。 4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 5、以社會標準代替企業(yè)標準。 傳統(tǒng)人事的級別管理 1、對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構”，也代表“職權的結構” 2、企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等） 3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責） 傳統(tǒng)人事的薪資管理 1、使員工能夠應付生活的需要 2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念 3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性） 4、國有企業(yè)員工的“暗示權利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金 傳統(tǒng)人事管理的局限性 1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心 2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展 3、忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素 企業(yè)家重視人的語錄 你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆 在我們成功的背 后 主要的 動 力是 “ 人 ” 。機 器 無 法 產(chǎn) 生 創(chuàng) 意 、 解決 問題 及掌握 機會 ，只有全心投入並具 創(chuàng) 意性思考的人才能使世界 變 的不同 。 . 全美 國 所有汽車生 產(chǎn)廠 商用的 機器 幾 乎都是相同的 ， 但如何使用他們 則 各廠 大不相同 ， 是使用這些 機器 的人給了公司 關鍵 性的能力 。 Toyota汽車公司人力 資 源副 總裁 許 多年來 ， 人們一直說 資 金是一個 發(fā) 展中 產(chǎn)業(yè)的 瓶頸 ， 我的看法 則 略有不同 。 事實 上造成生 產(chǎn)瓶 頸 的是人力 ， 關鍵 在 于無 法 雇 用和保有良好的人力 資 源 。 我 從 未 聽說 有任何重大 計劃 ， 背 后 有高明的想法 、 做事的精力和熱忱支持 ， 會 因 為 缺乏所需 資 金而遭到挫 敗 的 。 然而我 確實 知道某些事 業(yè) 因 為 未能保有有效的和 熱 忱的人力 資 源而受阻 ， 而我深信將來也是一 樣 的 。 公司 總裁 轉(zhuǎn)變的方向 由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人） 請各位現(xiàn)在考慮一下 結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，應從何處入手？ 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變 的基礎與過程 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)： HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） 工作分析（支援性作業(yè)） 績效評估（支援性作業(yè)） 員工培訓發(fā)展 支援性作業(yè) 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程 人力資源規(guī)劃的基本問題 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ 組織的目標是什么？ 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？ 我們現(xiàn)在做的如何？ 人力資源規(guī)劃的基本程序 1、人力資源的現(xiàn)狀評估 2、根據(jù)未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。 3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。 4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。 支援性作業(yè) 工作分析 1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作。 2、工作分析的三個層次 組織層次、部門層次、崗位層次 支援性作業(yè) 績效評估 1、組織為什么必須搞績效評估？ 2、績效評估中應重視態(tài)度還是重視效果？ 3、績效評估的主要難點：績效評估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾 4、評價性資料與發(fā)展性資料 對 人知 覺 : 對 他人作出判 斷 歸 因理 論 當 我 們觀察 某一 個體 的行 為時 ， 總 是 試圖 判斷 它是由 于 內(nèi)部原因 還 是外部原因造成的。 基本 歸 因 錯誤 當評 估他人的行 為時 ，傾向 于 低估外部因素的 影響 而高估內(nèi)部或 個 人因素的 影響 。 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征 1、 機械性系統(tǒng) ：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。 2、 文化系統(tǒng) ：強調(diào)良性互動關系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。 3、 有機系統(tǒng) ：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。 4、 政治系統(tǒng) ：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。 第 二 講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵 管理“人”的含義 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 討論的主題 1。 文化： 管理種群 、 管理的旅客 參見專文 “ 什么是中國文化 ” 和案例 “ 亞細亞商業(yè)集團 ” 2。 理念： 有機體與機械體 、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 “ 自生秩序與創(chuàng)生秩序 ” “ 市場經(jīng)濟的文化基礎與構 造主義的虛妄 ” 3 知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 管理“人”的含義 文化 理念 知識 文化 管理種群、管理的旅客 參見專文“什么是中國文化” 和案例“亞細亞商業(yè)集團” 什么是文化？ 文化是一定群體的生活方式。 這一復雜的系統(tǒng)包括知識，信仰，藝術， 道德，法律，和其他由社會成員所具有的能力和習慣。 作為社會成員所做，所想和所擁有的一切 。 文化層次分析 水平線 基本假設 表達的價值 表現(xiàn)的文化 表現(xiàn)的文化 冰山 洋蔥 表達的價值 基本假設 Culture as a Normal Distribution 文化作為正態(tài)分布 French Culture 法國文化 American Culture 美國文化 Norms & Values 規(guī)范和價值觀 文化與對文化的偏見 法國文化 美國文化 規(guī)范和價值觀 美國人怎樣看法國人？ 傲慢 炫耀 階層分明 感情豐富 法國人怎么看美國人？ 天真 進攻性強 沒有原則 工作狂 權力差距 什么是權力差距？ 衡量社會對機構和組織內(nèi)權力分配不平等這一事實認可的尺度 各國權力差距的不同 國家 權力差距澳大利亞 小加拿大 中等英國 小法國 大希臘 大意大利 中等墨西哥 大新加坡 大瑞士 小美國 小中國 大委內(nèi)瑞拉 大企業(yè)結構圖 中國大陸 香港 印度 馬來西亞 西班牙 法國 菲律賓 德國 挪威 美國 個人主義和集體主義 什么是個人主義 指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。 什么是集體主義 指一種緊密結合的社會結構，在這一結構中， 人們希望自己所歸屬的群體 (如一個組織 )中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己 。 如何在個人主義和集體主義 這兩種文化中開展業(yè)務 認 識 兩 者 之 間 的 差 距個人主義 集體主義1 更 多 地 使 用 “ 我 ” 這 個字眼1 更 多 地 使 用 “ 我 們 ” 這個字眼2 決 策 權 在 企 業(yè) 的 代 表 手中2 決 策 權 一 般 委 托 給 一 個組織3 人 們 憑 借 自 身 力 量 達 到目 的 ， 并 由 個 人 承 擔 責任3 人 們 憑 借 群 體 的 力 量 達到 目 的 ， 并 共 同 承 擔 責任4 度 假 一 般 是 成 雙 成 對 ，甚 至 是 一 個 人4 度 假 一 般 是 有 組 織 的 活動 ， 或 者 是 一 個 大 家 庭如何在個人主義和集體主義 這兩種文化中開展業(yè)務 經(jīng) 營 指 導個人主義（ 對 于 集 體 主 義 而 言 ）集體主義（ 對 于 個 人 主 義 而 言 ）1 。 準 備 好 在 未 向 總 部 請 示 的 情 況 下 迅速 作 出 決 策 ， 突 出 奇 招1 。 要 有 耐 心 去 等 待 對 方 達 成 共識或謀求參考2 。 談 判 人 員 可 能 會 對 派 出 自 己 的 上 司給 出 指 令 ， 而 且 不 愿 意 違 背 自 己 的 許 諾2 。 談 判 人 員 的 應 允 只 是 暫 時 的， 和 上 司 討 論 之 后 可 能 會 撤 回自己的許諾3 。 最 激 烈 的 談 判 可 能 早 在 準 備 過 程 中就 已 經(jīng) 在 組 織 內(nèi) 部 解 決 。 你 的 艱 巨 任 務在 于 讓 對 方 接 受 內(nèi) 部 的 討 論 結 果3 。 最 激 烈 的 談 判 在 于 如 何 溝 通。 你 必 須 在 一 定 程 度 上 說 服 他們 轉(zhuǎn) 向 你 的 觀 點 ， 該 觀 點 是 你的 公 司 多 方 利 益 所 需 要 的 。4 。 如 果 一 個 人 獨 立 承 擔 業(yè) 務 ， 說 明 這個 人 受 到 公 司 的 尊 敬 和 認 可4 。 在 開 展 業(yè) 務 中 如 果 一 個 人 周圍 有 許 多 幫 助 他 的 人 ， 說 明 這個 人 在 公 司 中 地 位 較 高 。5 。 目 標 是 盡 快 達 成 協(xié) 議 5 。 目 標 是 建 立 最 終 的 關 系實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務 認 識 兩 者 之 間 的 差 距普遍型 特殊型1 更 多 地 注 重 準 則 ， 而 不 是 關 系 1 更 多 地 注 重 關 系 ， 而 不 是 準 則2 制 訂 法 律 合 同 非 常 容 易 2 修 改 法 律 合 同 非 常 容 易3 值 得 信 任 的 人 是 指 那 些 遵 守 承諾 或 合 同 的 人3 值 得 信 任 的 人 是 指 那 些 重 視 互惠 互 利 的 人4 真 理 或 現(xiàn) 實 是 唯 一 的 ， 即 大 家已 經(jīng) 一 致 同 意 的4 對 每 一 個 參 加 者 來 說 ， 同 一 現(xiàn)實 可 能 有 幾 種 見 解5 交 易 就 是 交 易 5 關 系 是 在 不 斷 發(fā) 展 的實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務 經(jīng)營指導普 遍 型（ 對 于 特 殊 型 而 言 ）特 殊 型（ 對 于 普 遍 型 而 言 ）1 。 對 “ 理 性 的 ” 、 “ 專 業(yè)的 ” 、 要 求 自 己 默 認 的 觀點 作 好 思 想 準 備1 。 對 私 人 之 間 的 閑 聊 以 及不 相 關 的 話 題 作 好 準 備2 。 不 要 認 為 那 些 不 帶 感 情色 彩 的 、 認 真 做 事 的 態(tài) 度是 粗 魯 的2 。 不 要 認 為 那 些 私 人 的 、“ 試 圖 了 解 你 ” 的 態(tài) 度 是 不重 要 的3 。 如 果 有 疑 問 ， 必 須 和 律師 一 起 精 心 準 備 好 合 法 的理由3 。 要 認 真 考 慮 到 法 律 “ 防范 措 施 ” 對 個 人 的 影 響實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務 在 下 列 兩 種 文 化 中 如 何 處 理 上 下 級 關 系 ：普 遍 型 特 殊 型1 努 力 保 證 一 致 性 和 統(tǒng) 一 的 步 驟 1 建 立 非 正 式 的 網(wǎng) 絡 ， 培 養(yǎng) 私 人 感情2 通 過 正 式 的 途 徑 來 改 變 業(yè) 務 運 作的 方 式2 通 過 非 正 式 的 途 徑 來 改 變 一 些 習慣 性 的 活 動 模 式3 先 改 變 系 統(tǒng) , 讓 系 統(tǒng) 能 改 變 你 自 己 3 改 變 自 己 與 他 人 的 聯(lián) 系 ， 以 便 自己 能 改 變 系 統(tǒng)4 將 變 化 公 布 于 眾 4 私 下 里 發(fā) 揮 作 用5 以 同 樣 的 方 式 處 理 類 似 問 題 ， 以保 證 公 平 性5 根 據(jù) 每 件 事 的 特 殊 價 值 來 分 別 對待 ， 以 尋 求 公 平如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務 認 識 兩 者 之 間 的 差 距區(qū)分型 混合 型1 直 接 ， 切 中 要 害 ， 意 圖 明 確 1 間 接 ， 迂 回 ， 顯 得 毫 無 目標2 準 確 ， 直 率 ， 明 確 ， 透 明 2 含 糊 其 詞 ， 講 究 策 略 ， 模棱 兩 可 ， 不 透 明3 堅 持 原 則 和 一 貫 的 道 德 立 場 ，與 具 體 的 個 人 無 關3 道 德 立 場 在 很 大 程 度 取 決于 當 時 的 人 和 環(huán) 境如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務 經(jīng)營指導區(qū) 分 型 （ 對 混合 型 而 言 ） 混合 型 （ 對 區(qū) 分 型 而 言 ）1 對 將 要 打 交 道 的 專 一 型組 織 的 目 標 、 原 則