如何成為高效人力資源管理者 1 如何成為 2009-08-26 第一版 高效人力資源管理者 如何成為高效人力資源管理者 2 前言 人力資源在企業(yè)中經(jīng)常遭遇滑鐵盧。做好了是應該的，做不好就是挨罵的重點。忙于救火，而忘記了火源在哪里。 課程板塊 第一課 人力資源定位 職責分清以達共贏 第二課 人力資源四種角色的勝任素質(zhì)，解決方案和評估方法 第三課 人力資源如何成為公司真正的戰(zhàn)略伙伴 第四課 人力資源如何成為公司變革的先鋒 第五課 人力資源的專業(yè)基礎(chǔ)管理 第六課 人力資源如何做員工的主心骨 第一 課 人力資源定位 職責分清以達共贏 “人事部”反過來叫就 是“不是人”，也就經(jīng)常被罵“人事部不干人事”，為此，彼德 .德魯克在 1954 年時寫了一本書叫管理的實踐中首次提出“人力資源管理” Human resources 和“目標管理 (MBO)” Manage by objective. HR 還是消防栓的縮寫。 Fire hose reel 或 House reel。難怪人力資源像消除栓一樣，哪里有問題就往哪里去。 我們?nèi)绾螌⒆约簭木然鹬谐槌鰜?解析茫、盲、忙。 如果我們茫然不知目標，就會盲目地做事，最后瞎忙，解決方法就是先解決茫然的問題。 如何成為高效人力資源管理者 3 在一個企業(yè)中，如果 想讓其他部門能順利跟著老板或領(lǐng)導的目標前進，人力資源的角色與定位相當重要，需要一邊帶著大家前進，一邊佐正方向和目標，調(diào)整內(nèi)部方隊。如果像下左圖一樣，一人一把號，各吹各的調(diào)，那就會導致人才的內(nèi)耗中。這就是企業(yè)最大的弊病。 人力資源到底是做什么的呢？不僅僅是選用育留，還更重要的還有企業(yè)文化建設(shè)，團隊建設(shè)等方面。 一個企業(yè)要想不茫然，就要先定人力資源部最先的戰(zhàn)略。人力資源部的戰(zhàn)略是：通過人幫公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 先做好人力資源部的戰(zhàn)略，才能去掉我們頭上的茫然的“?！弊帧?第 一 節(jié) 人力資源部在企業(yè)中的定位。 人 力資源部在企業(yè)中是花錢的部門。 為什么制造型企業(yè)中的績效考核得分在上升，而業(yè)績卻在下降？ 來自中文的英文“太極” taiji，“關(guān)系” guanxi。 蓋洛普公司的“ S”路徑圖。 企業(yè)的火源所在就在這里。人力資源部應該站在這個“倒 S”的外面，提供咨迅和幫助，充當顧問的角色，但都不是起決定作用的。用專業(yè)的名詞來說叫“外人”，而非專業(yè)的救火隊員。 如何成為高效人力資源管理者 4 在一個企業(yè)中，各級管理者是承擔人力資源管理的關(guān)鍵。企業(yè)的目標是任何一個部門的經(jīng)理都成為首席的人力資源管理官，只有這樣，企業(yè)才能找著火源，才不會忙于救火。 人力資源角色定位是與業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，和業(yè)務(wù)部門共享結(jié)果和管理員工的職責。但為了防止部門之間出現(xiàn)共同管理而共同都不管理的現(xiàn)象，可以做成管理手冊，將哪個崗位負責哪些事情，哪些責任，分清楚、列明白。 第 二 節(jié) .如何有效地降低內(nèi)耗，做預防性管理 中層經(jīng)理負責制 中間無任何交叉的事情。 首要負責人制 客戶服務(wù)部的素語可以用在人力資源管理中，將工作進行分工。 1.工作分析。 1在工作分析中，部門經(jīng)理的工作是： 對所講座的工作的職責范圍做出說明，為工作分析人員提供幫助。 協(xié)助 工作分析調(diào)查。 如何成為高效人力資源管理者 5 2人力資源部門的工作是： 工作分析的組織協(xié)調(diào)。 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明。 根據(jù)以上分析，還可以制定出招聘、培訓和勞動關(guān)系中各職能部門的角色定位。 2.人力資源計劃。 1部門經(jīng)理的工作： 了解的整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃。 2人力資源部門的工作： 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃。 獻寶企業(yè)的人力資源總體計劃。 3.考核。 1部門經(jīng)理的工作： 運用公司的評估表格對員工進行績效考核。 績效考核面談。 2人力資源部門 的工作： 開發(fā)績效考核工具。 組織考核匯總處理。 結(jié)果保存考核記錄。 團隊合作不是講情面的和稀泥的合作，而是職責分清的合作。 企業(yè)高層領(lǐng)導者在職務(wù)上主要干兩件事情，即：定方向呼提供堅實的后盾支持 激勵，而不是自己沖在前頭，哪怕你在這行業(yè)里非常專業(yè)。 不要對下屬說：“同仁們，跟我沖”，而要說“同仁們，給我上 !”不要向下錯位。不要高層做中層的事，中層做基層的事，基層做不該做的事。 達到共贏，一定要有個條件，就叫責任分清，共同合作。 人力資源部有整個企業(yè)的管理中起著承上啟下的銜接作用。起著定位 ，行為規(guī)范、手冊、表格等企業(yè)架構(gòu)的作用。他們不是天天使用這種表格的部門和人，而是輔導各層直線管理者去執(zhí)行的。 如何成為高效人力資源管理者 6 什么叫團隊合作 -Teamwork？ 職責分清，資源共享，團隊使用，達到共贏。 第 三 節(jié) 人力資源部的四個角色 最早對人力資源部門進行角色定位的人是美國的 Dave Ulrich(戴衛(wèi) .奧瑞茨 )，他最有名的一本書是 1997 年出版的 Human resource champions(人力資源冠軍 )，他提出現(xiàn)代的人力資源管理者應該承擔四個角色。 1戰(zhàn)略伙伴。 為開發(fā)遠景目標和價值觀提供咨訊。 人力資源部絕對不要替公司寫任何關(guān)于價值觀和戰(zhàn)略的東西，我們只提供專業(yè)的咨訊。 與高層團隊共同創(chuàng)造解決方案。如何留人等方案。 把人力資源各項實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)起來。 2變革先鋒。讀一讀誰動了我的奶酪。 觀察趨勢 ,推動變革； 在變革基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 關(guān)于變革的培訓交流、溝通新方向與遠景目標。變革管理 Change management. 3專業(yè)的基礎(chǔ)管理。 各項人力資源流程監(jiān)控管理； 專業(yè)水準 高效率； E-HR，人力資源的電子信息化管理水準，抽出精力做更重要的事。 4員工的主 心骨。 傾聽員工呼聲； 對員工誠信； 提升員工士氣； “精神垃圾桶” 將“垃圾”分類利用或引導。 你覺得哪一塊最難？寫下來，多花時間去專攻它。 如何成為高效人力資源管理者 7 第 二課 四種角色的素質(zhì)和解決方案 1.麥克里蘭理論和冰山理論 下圖黑色框是現(xiàn)在的人力資源管理的情況，急于救火。而紅色的框為理想中的人力資源管理，做戰(zhàn)略伙伴和變革先鋒。 麥克里蘭提出“勝任素質(zhì)”這個概念。 商數(shù)：智商 (IQ)、情商 (EQ)、逆商 (AQ) 麥克里蘭在 1973 年時發(fā)表了“ Testing for Competency rather than intellingence”，他的這篇作品標志著勝任素質(zhì)運作的開端。從此，勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用。 人的勝任素質(zhì)就如同一座冰山，分上層 可見部分和下層 隱含部分。 2.成功的人力資源管理的關(guān)鍵素質(zhì)和解決方案 人力資源對人才的分類： 通才 Generalist什么都懂，什么都不深。對人敏感。 這種人有：人力資源副總，人力資源總監(jiān)，人力資源經(jīng)理。 專才 Specialist在某個領(lǐng)域具有專業(yè)化技能和素質(zhì)。對事和工具敏感 這種人有：招聘專員、培訓專員、薪酬專員、績效專員和人力資源信息 管理人員。 在戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源管理中，管理變革的能力要求最高。 如何成為高效人力資源管理者 8 上圖中除個人可性度外，其他四個方面都是可以通過培訓來提升的。 除此之外，還得懂財務(wù)知識，行業(yè)動態(tài)，競爭對手分析。另外，特強的溝通能力 -非權(quán)威性的說服力和影響力，合作能力 跨部門的合作，對業(yè)務(wù)的敏感度。 1對業(yè)務(wù)具有敏銳性。 2把 HR 規(guī)劃和 HR 行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力。 3戰(zhàn)略性的選材意識。 4長期發(fā)展員工的能力。 5設(shè)計和開發(fā)薪酬福利項目，激勵員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力。 3.戰(zhàn)略伙伴培訓解決方案： 1本公司產(chǎn)品知識介紹 (可通過自學來提升 )。 2本行業(yè)市場前景及競爭態(tài)勢、對手分析。 3各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓。 4非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課程。 5如何做人力資源規(guī)劃。 6領(lǐng)導力課程。 7人才測評技巧。 4.變革先鋒 1變革管理 (設(shè)計變革管理的流程，培訓和工具 )。 2了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。 3了解人的行為，思維方式和變革時的心理。 4團隊建設(shè)的能力。 5溝通能力。 5.變革管理強化課程： 1變革管理課程。 2項目管理課程。 3組織行為學。 4社會心理學。 5教練技巧。人力資源部 其實在企業(yè)中充當?shù)氖且粋€教練的角色。 6.專業(yè)基礎(chǔ)管理 關(guān)鍵勝任素質(zhì)： 1人力規(guī)劃能力。 2工作分析能力。 3面試與測評能力。 如何成為高效人力資源管理者 9 4組織培訓及授課能力。 5熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)。 6HR 的電子化技術(shù)。 7公司的戰(zhàn)略，公司的政策，流程及工具等。 8績效考核設(shè)計的原理。 7.員工主心骨： 1公司文化和價值觀的理解。 2溝通能力。 3福利設(shè)計的原理。更多的是福利，而不是薪酬。 4矛盾管理，沖突管理。 5心理解壓。心理解壓是員工福利的最有效的一種方式。 6組織發(fā)展 (包括激勵理論，組織發(fā)展 工具，教練技巧，咨詢技巧等 )。 8.員工主心骨解決方案： 1溝通技巧培訓。 2沖突管理及矛盾管理課程。 3普通心理學。 4輔導技巧。 5組織行為學。 6激勵理論。 第一節(jié) 如何評估人力資源部門的業(yè)績 彼得 .德魯克說：可以衡量的才是可以管理的。 人力資源不能直接掙錢，但可以從省錢上下功夫。 人力資源成本的定義：為取得預期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價，這對象確定為人力資源，即形成人力資源成本，是為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出及代價。 第二節(jié) 人力資源在 人事控制上有五個方面 1取得成本：招聘費、測評費、錄用安置費、調(diào)換費。 2開發(fā)成本：崗有指導費、在職培訓費、正規(guī)或脫產(chǎn)培訓費、考察費、組織開發(fā)費等。 3替代成本：內(nèi)部調(diào)動，下崗遣散費用等。 4使用成本：工資、獎金、福利等。 5日常人事管理成本：專職人員的薪水、日常辦公費用等。 第三節(jié) 人力資源評估 1硬性數(shù)據(jù)的收集與分析。包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出，如員工流動率等的事實及相關(guān)數(shù)據(jù)。常用的方法有：外部比較、內(nèi)部產(chǎn)、業(yè)務(wù)目標基準等。 如何成為高效人力資源管理者 10 典型的外部衡量標準包括： 人力資源部門人數(shù)占全體員工的 比例。 人力資源職能的成本。 人力資源部門的年工作量。 人力成本指標，如工資成本、員工流動率、因病流失工作日、工傷事故等。 采用標準進行企業(yè)橫向比照。 典型的內(nèi)部衡量標準 (適合于大型企業(yè) )，大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。 還一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)目標基準 年度回顧。年度的回顧以及確保人力資源這些政策都能作用于引導所追求的員工行為，例如：薪酬策略是否合理有效，既能都鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充 分合作 ? 2程序分析，如招聘流程等。 招一個人最長時間需要多少天？最短多少天？平均多少天，不同崗位或職務(wù)的人招聘一個需要的成本是多少，從中分析了解合理不合理。 人力資源部門承擔著多種職能，如培訓、制定薪酬福利和行政管理等，這些工作所戰(zhàn)勝的時間分布情況。 明確是否所有的職能都應該由人力資源部門承擔或應該進行適當?shù)耐夥呕蛲獍?，是企業(yè)可以研究的內(nèi)容。 3內(nèi)部客戶意見采集。如員工滿意度調(diào)查等。 做滿意度調(diào)查，僅做員工是不夠的，還要做管理層和員工的家屬，以及招聘面試中接觸到的人。外部的那些人才是起著決定性作 用的 通過短時間的接觸對人力資源部的了解與評分。 做員工滿意度調(diào)查要做一頭一尾，即員工滿意度調(diào)查實施十要求： 一頭： 取得管理層支持。 計劃實施時間等細節(jié)要做到位。 制定調(diào)查方案。 人力資源與管理人員同時與員工溝通。 收集調(diào)查資料。 人力資源或者第三方顧問分析并出報告。 一尾 (既注意調(diào)查，又注重結(jié)果的改善 )： 人力資源或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果。 人力資源及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果。 管理人員和員工共同制定行動計劃。 人力資源與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤。讓員工參與管 理。 如何成為高效人力資源管理者 11 第 三課 戰(zhàn)略伙伴的操作實務(wù) “正確做事和做正確的事”，哪個更重要？ 上層做正確的事，下屬才能正確的做事。人力資源部門的主要職責主幫助老板和高層領(lǐng)導人讓管理員與員工認識到做正確的事有多么重要。 人力資源部不要用“我覺得”這樣的說話方式，用外人的說話方式去影響他們。 肯尼迪在 1962 年說：“我們要在十年內(nèi)將人類送上月球”， 1969 年，阿姆斯特朗就奔上月球了。我們在中秋節(jié)晚上對月亮說：“我要像嫦娥一樣奔上月球，去看看上面的吳剛和小白兔”，結(jié)果，我們 N 年后還是每逢中秋節(jié)坐在月亮底下吃月餅。差別 在哪里？一個是限定了時間的目標，一個沒有時限的夢想。 什么叫 Wishing愿望， Mission使用。加上時間期限的企業(yè)的夢想就是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)做得最虧的一個地方就是不定企業(yè)的戰(zhàn)略，做正確的事都沒有做到，都沒有讓員工知道，哪浪費是多大啊。 華聯(lián)連鎖超市的企業(yè)戰(zhàn)略，公司的任何一個收銀員都要能背誦出來。 “立足深圳，面向全國，走向世界”不是企業(yè)戰(zhàn)略，是嫦娥奔月。要在幾年內(nèi)在全國開多少家分支機構(gòu)，市場占有率為百分之幾；未來多少年在世界同行占有率為多少，多久進入世界 5000 強。這才是企業(yè)戰(zhàn)略。 你不定企業(yè)戰(zhàn)略 ，不做正確的事，有可能員工是搬著梯子飛快地上了墻，回頭一看，才發(fā)現(xiàn)他上錯了墻了。 第一節(jié) 招聘對于戰(zhàn)略的影響 茫 茫然。不制定戰(zhàn)略，導致行動盲目，當然，最后就是忙得顧頭不顧尾了。 先問自己三個簡單的問題： 1你公司最不成功的人才引進是哪次？ 2解決由此產(chǎn)生的問題花了多少時間？ (很難用錢來衡量 ) 3這個錯誤決策導致的損失是多少？ 要做好企業(yè)，就從招聘 人才引進這一塊開始定好戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略的三種形式 ： 1吸引戰(zhàn)略。常用的方式是高薪高待遇“挖人”。 如何成為高效人力資源管理者 12 在自己所處的環(huán)境和條件不允許投入 大量時間與精力來培養(yǎng)人才，時下急需用人時，采用這種方略。情愿暫時多花錢，先解燃眉之急。 2投資戰(zhàn)略。常用的方式是通過相關(guān)輔助機構(gòu)合作的方式事先投入，合約式的產(chǎn)出與收獲。 現(xiàn)在人才不缺少，但沒有一套完善的培訓體系時，通過聘用聘用儲備人員，在內(nèi)部進行儲備式培養(yǎng)與訓練。這種方式適用于較大規(guī)模的公司或準備擴大企業(yè)規(guī)模時采用。 3參與 (培養(yǎng) )戰(zhàn)略。從基層中層開始著手培訓與教育。 在競爭對手特別少或自己的優(yōu)勢遠遠超越周邊所有企業(yè)時，采用這一方案可以更好樹立自己的影響力與彰顯自己的實力，并且培養(yǎng)的人多更適 合自己企業(yè)，更利于管理。 第二節(jié) 培訓戰(zhàn)略的制定 培訓 阿什里德的培訓三階段： 他的三階段要求企業(yè)在不同階段采用不同的培訓方略。 1離散階段。 剛成立幾年，還未完全成規(guī)?；驑藴驶瘯r。人力資源部要引導強化培訓，培訓以技能為主。 在這個階段，培訓的表現(xiàn)為： 培訓與組織目標無太大關(guān)聯(lián)； 培訓被看作是一種浪費時間或浮華的事情； 培訓的運作是非系統(tǒng)性的，培訓是功利性和定向性的 缺什么培訓什么，急什么培訓什么； 培訓在這個階段是由人事部做的，也是人事部的事； 以純粹的基礎(chǔ)培訓為主，重點是在員工身上。 在這一階段的培訓戰(zhàn)略要定在以基礎(chǔ)培訓為主。 2整合階段。 在這一階段，培訓的表現(xiàn)為： 培訓開始與人力資源需求相結(jié)合； 在這一階段業(yè)務(wù)部門經(jīng)理是培訓的主角 部門經(jīng)理對培訓的意識開始強化應用； 在這一階段培訓戰(zhàn)略要定在業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人身上，而非在員工身上。 3聚集階段。 當一個企業(yè)真正成為學習性的組織時，才能稱之為 Focus。代表企業(yè)有 HP。在這一階段，培訓的表現(xiàn)為： 面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓發(fā)展與個人的不斷學習及提高被看成是組織生存的必要條件；員工自動自發(fā)地學習。 培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個 人目標相聯(lián)系。 在這一階段員工是培訓的主角。 如何成為高效人力資源管理者 13 這一階段培訓戰(zhàn)略要放在公司組織上，而非在某些人身上，以此促進公司內(nèi)的人更加自動自發(fā)地學習與上進。 HP的表現(xiàn)是：半年快結(jié)束時，人力資源部發(fā)給員工一張小卡片，上面注明： “這半年將要過去了，未來的 6 個月里，你想往哪方面發(fā)展，你想做什么?！弊寙T工明白自己未來的書桌在哪里。 “你對未來的那方面的技能、技巧你知道嗎？如果不知道，請向人力資源部垂詢?！?“如果你現(xiàn)在什么都不知，您未來的設(shè)想會不會發(fā)生在你身上？為達到 6 個月后必要的技能， 6 個月年的今天你該做些什么？” 第三節(jié) 績效戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略性的績效考核，最好的方法之一就有“平衡計分卡”。 平衡計分卡的四個方面是考評：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長。 1戰(zhàn)略出來后，設(shè)定目標，明確必要條件，找到差距，在學習和成長上著手。將戰(zhàn)略規(guī)劃，行動計劃，每天的目標與每天做什么事進行有機的鏈接。 2為了實現(xiàn)目標，對內(nèi)部流程進行改造。 3客戶是什么，從什么地方著手。 4對來往賬務(wù)進行管理。 當你想吸引一個員工，留住一個員工時，一方面從薪酬與待遇上滿足他，更重要的是通過非經(jīng)濟的手段進行操作，非金錢的激勵是刺激人的，而金錢只是保健的。針對不同類型的人施加不同的方法。這里我們談?wù)労沾牟竦碾p因素理論： 金錢方面的薪酬在市場同行中差不多就行了，在薪酬方面少投入，而較多地轉(zhuǎn)入非經(jīng)濟性的報酬上。 1.成果型 -成就感。 1勝任感 2發(fā)展的機會。 3影響力。 2.過程型 挑戰(zhàn)性的工作。 1彈性工作時間。 2工作分擔。 3通訊便利。 4舒適環(huán)境。 5學習性團隊。 6意見參與。 第四 節(jié) 企業(yè)文化 珍珠再漂亮也要用線穿著，否則就是一盤散珠。企業(yè)文化就是那根線。企業(yè)文化是由五個小部分組成的。 如何成為高效人力資源管理者 14 管理企業(yè)文化包括典禮及儀式、英雄、文化網(wǎng)絡(luò)、價值觀、企業(yè)環(huán)境。即做正確的事。在此之前需要經(jīng)歷五個階段： 1確立一個有利的市場定位，即正確地做事。在企業(yè)成立之初的方案。 2開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)； 3獲得資源； 4建立經(jīng)營系統(tǒng)； 5建立管理系統(tǒng)。 企業(yè)的產(chǎn)品跟企業(yè)的價值觀有明顯的關(guān)系。某公司是生產(chǎn)手機的，市場占有率極高，但款式就是不怎么樣。他們的價值觀是：“尊重個人，客戶至上，不斷進步，個人要有 成就感”。他們的核心價值觀里沒有創(chuàng)新這兩個字，為此，產(chǎn)品就是款式上沒有太多的變化。 你公司有什么樣的價值觀，就會有什么樣的產(chǎn)品，就有一批什么樣的人。 第 四課 變革先鋒與專業(yè)基礎(chǔ)管理的操作實務(wù) 第一節(jié) 麥肯錫的 7S 1.戰(zhàn)略 Stratagem。 2.系統(tǒng) System。 3.結(jié)構(gòu) Structure。 4.員工 Staff。 5.技能 Skill。 6.管理風格 Style(Management Style)。 7. 共同的價值觀 Shared Vision。 變革是考驗一個人的逆境商數(shù)的高低，是一個 人在工作與任職中，在職場中占有競爭地位的高低的一個重要能如何成為高效人力資源管理者 15 力。逆境商數(shù)不是天生的，是可以培訓養(yǎng)成的。 變革前將員工分成三六九等，因材施教。培訓值得培訓的員工。 管理變化時運用最佳管理模式： 1互享責任和透明度。要經(jīng)常與員工進行溝通， Walked walk，走出去主動和員工溝通。多到各部門管理人員和員工的工作場所去了解，而不是花太多時間在自己的領(lǐng)域處所里。 2參與性的管理。任何活動都組織一個員工監(jiān)督委員會，讓員工有機會參與。 3設(shè)定競爭性的基準和持續(xù)完善。讓員工感覺到變是常態(tài)，不變是非常態(tài)。 4在進 行中不斷學習和完善。輔導和發(fā)展其他的同事。 5輔導和發(fā)展其他同事。 在變革初期，人力資源部起著鼓舞士氣，增加員工承諾的作用。 變革的過渡是非常危險的，在這個階段，可能出現(xiàn)績效下降的情況。 AQ 高的員工對變革視作為機遇。 AQ 的高低決定變革成功的結(jié)果。 人力資源部的高招是 事事依靠領(lǐng)導，我們要把人力資源部想說的話通過最高層的嘴講出來，這樣辦事就好辦多了。 如何領(lǐng)導變革 1真正領(lǐng)導變革。 2反復強調(diào)公司的愿景。 3給員工獎勵和認可。 4溝通。 5走動式管理。 如何成為高效人力資源管理者 16 如何讓員 工參與 1成立監(jiān)督委員會。 2成立變革團隊。 3設(shè)定一些事件、儀式慶祝開始或活動的進度。 4心理解壓。讓員工心理有處發(fā)發(fā)泄，讓他們的壓力浮出水面。 如何 促成變革 1清楚地把變革目標告訴大家。 2換掉舊的政策和一些策略。 3重新調(diào)配資源。 4發(fā)展一些勝任素質(zhì)。 5發(fā)展新的流程、角色、責任。 從流程規(guī)范上把變革前的事物替換掉。 如何 進行變革管理 1管理變革的項目。 2執(zhí)行變革。 3執(zhí)行中觀察方向、速度、距離。 4警告信號。及早發(fā)現(xiàn)異常信息 (工作方式與性格突然發(fā)現(xiàn)異常 )，及時解決。 第二節(jié) “土”的變革管理模式 1.變革舉措模式 1理解變革。 要想變革成功，絕對不是從硬件設(shè)施上先著手，而應該是先從人方面著手，讓人先買賬，先 Buy in the idea.從四個方面著手： 理解變革的成因。 社會方面的成因。 經(jīng)濟方面的成因。 技術(shù)方面的成因。 讓大家明白：變是常態(tài)，不變才是非常態(tài)。 2謀劃變革。確定變革的目標，識別變革的需要，選擇重要的先變革。在此之前先滲透、先培訓、先溝通。評估變革的復雜性，設(shè)法使別人參與進來。 聯(lián)想的裁員是兩天走人，而有的外企走人只需要兩小時，這里 使用的就是謀劃變革使之順利完成的。 在謀劃變革中必須要重視的問題有：選定變革時間，制定變革計劃，然后確定預期效果和預期阻力，定期的檢查自己的計劃。 3實施變革。 不斷的溝通，采用走動式管理。 如何成為高效人力資源管理者 17 分派變革的責任，將變革形成一個諾言，形成變革的文化。 限制阻力。對抑制變革的人分而置之或合而置之，讓他們對變革的影響減少到最小。 4鞏固變革。 成功變革的要素 讓員工看到某種來自外界的威脅。強化淘汰機制，讓員工今天工作不努力，明天就努力找工作。我呆在公司怎么調(diào)皮搗蛋都不會被裁員，就沒辦法做好變革。 在新的價值觀念和行為模式方面提供轉(zhuǎn)變培訓。 請外人來加入變革中 引用顧問管理。 堅持在轉(zhuǎn)變中安全的重要性。比如說裁員時，就需要準備好保安，急救中心的電話和后備支持，以安全為主。 溝通，溝通，再溝通 !透明，透明，再透明 !員工在整個變革中有知情權(quán)。 第 三節(jié) 招聘管理 微軟有一句話：“我們?yōu)楦偁帉κ肿龅米詈玫氖拢簽樽约赫衅覆缓细竦娜藛T !”招不合格的可以幫我們的競爭對手打我們。 招聘用人中應本著一個原則：越急越急不得。 在職務(wù)空缺識別時，要考慮以下因素： 1這個職務(wù)可否刪減； 2這個職務(wù)可否合并 把現(xiàn)有職務(wù)與現(xiàn)有職務(wù)合并，對生理需要還沒有效得到滿足的人進行激勵，設(shè)置加班，用加班費激勵員工。對自我實現(xiàn)的人進行加工作，加工資，將工作范圍擴大化。 3彌補空缺，但首先考慮不招新人用現(xiàn)有的人 內(nèi)部調(diào)動； 3防止跳槽。人員跳槽的最大原因是與自己的上司有關(guān)。遇到員工老跳槽要與這個部門的負責人進行培訓，輔導和引導，在無效的情況下，向總經(jīng)理或總負責人提交相應的報告。 45B 招聘。 Buy 外購，招聘。 Build 內(nèi)建：培訓和培養(yǎng)。 Bounce 解雇：淘汰低績效者。人要有進就要有進，在活的情況下水才不會 死，人也是一樣，在活躍的范圍內(nèi)才能使內(nèi)部人員不死氣沉沉。 Bind 留才：留住關(guān)鍵人才。 Borrow 外借：顧問，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)等。 如何成為高效人力資源管理者 18 第 五課 專業(yè)基礎(chǔ)管理操作實務(wù) 第一節(jié) 培訓管理操作中常見錯誤 培訓之后容易出現(xiàn)的結(jié)果為上圖下面的情況。 培訓預算為年工資的 3%-5%做為銷售培訓的提留，重視培訓的企業(yè)是按銷售額的 3%-5%。 培訓是個非常吃力不討好的事，花了錢很難見到效果。對于此，哈佛做了一個好的資料 一分鐘填下面這個表。 為了使培訓產(chǎn)生價值，要抓最重要的部分。以上為標準答案。 為此， 非人力資源的人力資源課是每個做培訓組織的企業(yè)中必須重點強化的課程，使之培訓后的主管能在整個培訓過程中的重要角色能扮演好。這樣的課程使用的方法是教練式的培訓，顧問式的新咨訊，做完后讓參加培訓者承諾他做哪個，過段時間再來了解進程 做了什么，什么沒做，效果如何，為什么。這種新咨詢式的培訓一般為期為六個月。 培訓是最大的浪費是在“培訓中”，如果課前和課后沒有做好，那真正的浪費就產(chǎn)生了。 實踐 +反饋才能出真知。 在選用育留人才中，用和育的責任不在人力資源部，而在用人部門負責人身上。在培訓后，要給員工一個實踐的環(huán)境，給 他一個展示的機會和條件。 學員在培訓結(jié)束前將本次培訓的重要總結(jié)出來，但不要超過 10 點，給當天參加培訓的人重復一次。培訓完以的一，將這些重要發(fā)郵件給參加培訓的部門負責人，與這些部門的負責人進行互動與后備支持，要求他們配合。 第二節(jié) 培訓管理的“一個中心，兩個基本點” 如何成為高效人力資源管理者 19 1.培訓的一個中心是 以員工為中心。 2.培訓的兩個基本點是 培訓需求分析，培訓效果的追蹤。 不要趕時髦，不要任何培訓都搞拓展，不要隨便做潛力開發(fā)型的培訓，要根據(jù)實際需求來做分析。 1培訓需求的分析四方法： 根據(jù)未來的戰(zhàn)略技能不足組織培 訓。 績效考核一次培訓需求分析做一次。對績效考核的結(jié)果進行面談、分析，得出原因，將高技能的人與低技能的人相結(jié)合，讓高水平者幫帶低技能者，關(guān)與效果相關(guān)聯(lián)。 突發(fā)事件引發(fā)的培訓需求。由突發(fā)事件的案例推動培訓需求。 員工自己定期的評估自己的培訓需求。 2培訓效果的追蹤。 初級評估 培訓結(jié)束時對培訓師進行考評，打分。 中級評估 應用評估。事后要到被培訓者所在的地方去做訓后訪談，與受訓者上級、平級及下級進行面談。 過一個季度和兩個季度后，到受訓者所在地去再度進行訪談，了解有哪些培訓過的東西沒能應用上， 原因是什么，并針對其問題做相應的改善方案與建議，延長輔導時間。 培訓沒有好的效果的主要原因：成年人的惰性。事務(wù)一忙就不自覺地回到原有的習慣模式中去，以以往的經(jīng)驗進行操作。當忙著救火時誰還管培訓的效果和應用，怎么做方便就怎么做了。 解決方法：提供公司內(nèi)部操作成功的案例給他們做參考。對培訓后的結(jié)果及時進行跟進，做成計劃表，讓相關(guān)人員在上面簽字，并讓他們相互監(jiān)督，進行公開評比等。 在培訓很難達到雙贏的情況下，培訓對個人的好處會多于對公司的好處?？砂l(fā)掙更多的收入，為以后的進一步發(fā)展做好鋪墊。很多企業(yè)在站在與企業(yè) 對立的立場上的，要將他們的對立面轉(zhuǎn)變?yōu)椴粚α?。與合作伙伴打交道就要講究溝通與培訓的藝術(shù)。 不要老說培訓對公司好，真實的是對受訓者好。把培訓的好處告訴受訓者，減小對立面。在與員工說話時，不能騙人，但可以用其他的說話方式把話說明確，而讓員工接受與認可。如：“培訓的目的是讓你成為多技能的人，我們希望你在我們公司是好樣兒的?！?注意暈輪效應的作用，從多方面進行宣傳。好員工和好孩子一樣，都是夸出來的，而不是罵出來的。要強調(diào)優(yōu)點而非重視缺點。 第三節(jié) 平衡計分卡 平衡計分卡是諾頓和卡普蘭 1990 年代發(fā)明的。 普通的 考 核方式有些性，過分強調(diào)業(yè)績，而平衡計分卡可以有效避免這樣的問題，使被考核人更能兼顧全局。 一個公司領(lǐng)導人，不僅要能看懂財務(wù)的基本數(shù)據(jù)和業(yè)績，要使相應的一切都平衡，這樣才能使其正常、健康發(fā)展。其針對的內(nèi)容兩個是外部的：財務(wù)業(yè)績和客戶，有兩個是內(nèi)部的：員工和流程。事務(wù)性的兩項是財務(wù)和流程，與人有關(guān)的兩項內(nèi)容是客戶和員工。 如何成為高效人力資源管理者 20 以上四個藍色的方塊代表這一領(lǐng)域中的重點，也就是大家常說的 Key performance indications(KPI)當年關(guān)鍵績效指標，可能每年的關(guān)鍵指標不同。 上表分四個部分來考核 。分別為： 1財務(wù)方面。資產(chǎn)運轉(zhuǎn)率、財務(wù)的合理結(jié)構(gòu)等。 2客戶方面?？蛻魸M意度、運營商滿意度、市場占有率等。 3內(nèi)部營運方面。 4學習與成長方面。 人力資源部門在公司制訂完發(fā)展規(guī)劃以后，配合著公司把財務(wù)方面能怎么考核的方案做出來。 第四節(jié) 績效考核的一個中心兩個基本點 1一個中心： 以員工價值提升為中心。 通過績效考核能更大發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點，改善自己的缺點。 2兩個基本點： 績效考核最核心的問題是人對系統(tǒng)的支持，如果這一塊沒有做到位，必然會導致失敗。事事依靠領(lǐng)導，讓最高領(lǐng)導 者說出你想說的話。 保證評估的公司性。做績效考核的滿意度調(diào)查，一般做十道題就行了。讓評分中有不滿意的，向人力資源部負責考核的人投訴。對負責考核的人，有個考核項目為：收到投訴后 X 天內(nèi)做出回復與處理報告。 第五節(jié) 績效考核的四要素 1考核指標重結(jié)果輕過程。 問題員工是企業(yè)系統(tǒng)慣出來的。 2對外的激勵，用競爭激勵。 3獎勵面要大，不要僅獎勵某個人。 如何成為高效人力資源管理者 21 4系統(tǒng)要找最合適的。 第 六課 員工主心骨的操作實務(wù) 第一節(jié) 員工參與式管理 1制訂公司目標的時候邀請員工代表參與。 2績效考核中 的管理層投訴評審時讓員工參與，由部分員工參與到評審團里。 3員工意見箱。 4質(zhì)量小組。 5給員工創(chuàng)造管理機會和條件 員工興趣俱樂部。 6如果有條件，邀請員工家屬的參與式管理。 第二節(jié) 員工心理管理 EAPEmplo