如何營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化【本講重點(diǎn)】海爾的主要業(yè)績 企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的作用海爾的主要業(yè)績【管理名言】企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 張瑞敏海爾的發(fā)展是 20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一 。 一個虧損 147萬元的小廠 ， 17 年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從 1984年的 384萬元增加到 2001年的 600億元 ，業(yè)績增長 1 萬多倍， 并保持年 80%的平均增 長速度。海爾現(xiàn) 在一年的產(chǎn)值是 600億，每一天的產(chǎn)值是 1 6 億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年 ( 1984年 ) 一年產(chǎn)值的 40倍 ！這個數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的 。 海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌 、 使用它的產(chǎn)品 、 接受它的服務(wù) 、談?wù)撍奈幕砟睿⑶叶荚谘杏懞柕墓芾砟Ｊ健?關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：表 1 1 海爾的業(yè)績表 (一 )時間 19841988年1988 1992年19921996年19961997年19971998年19982000年階 段 特征虧損到盈利快速增長 快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長年 銷 售 收入 147萬元 (1984年 )2 6 億(1988年 )10 48 億(1992年 )62 億(1996年 )168億(1997年 )268億(1999年 )406億(2000年 )主要產(chǎn)品冰箱 擴(kuò)展：冰柜 、空調(diào)擴(kuò)展 ： 洗衣機(jī) 房地產(chǎn) 、 生物、制藥彩電 、 計算機(jī) 、 微波爐手機(jī)、通訊管理方法嚴(yán)格規(guī)章制度國 際 質(zhì) 量 論證OEC管理法 團(tuán)隊管理 六 管理 市場鏈 SST組織機(jī)構(gòu)直線 職能制直線 職能制分事業(yè)部制多利潤中事業(yè)部制 本部制 平 行結(jié) 構(gòu)的 流程網(wǎng)絡(luò)表 1 2 海爾的業(yè)績表 (二 )(時間： 2 000年 )名 稱 數(shù) 量 說 明全球營業(yè)額 406億元 2001年銷售額 680億元是 1984年的 19770倍年利稅 30 億元 1995年至 2000年累計為國家納稅 52 億元職工人數(shù) 3 萬人 是 1984年人數(shù)的 37 5 倍品牌價值 300億 是中國家電行業(yè)第一品牌產(chǎn)品門類 68 大門類 68 大門類共有 10800個規(guī)格品種出口創(chuàng)匯 2 8 億 產(chǎn)品銷往 160個國家和地區(qū)，海外 38000個網(wǎng)點(diǎn)表 1 3 海爾的業(yè)績表 (三 )時 間 內(nèi) 容1997年 美國家電雜志公布全世界增長速度最快的企業(yè)，超過 GE 名列榜首。1998年 3 月 正式寫入哈佛案例 的第一個中國企業(yè)，張瑞敏成為登 上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。1998年 11 月 英國金融時報 ：亞洲地區(qū)聲譽(yù)最佳公司評選中海爾名列第七。1999年 12 月 英國 金融時 報公布 全球 30 位最 受尊重的 企業(yè)家排 名中，張 瑞敏榮 居 第26 位。2000年 7 月 張瑞 敏成 為登上 瑞士 洛桑國 際管 理學(xué)院 講海 爾管理 模式 的第一 位亞 洲企業(yè)家。2000年 5 月 美國科爾尼管理公司財商雜志評選為 “ 全球最佳運(yùn)公司 ” 。2001年 2 月 第二期美國家電制造商將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。2001年 8 月 福布斯雜志評出 2000年全球白色家電品牌前十名，海爾名列 第六。無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個罕見的成功案例 。 今天我們 學(xué)習(xí)海爾， 就是要學(xué)習(xí) 是什么原因 、什么樣的 管理思想、 管理模式使 海爾在過去 的17 年中取得如此巨 大的成績。海爾的成功，海爾的快 速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映 什么樣的管理模式的成功 。 這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾 、 研究海爾所共同關(guān)心的問題 ， 也是我們通過學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。海爾昨天 解決的問題，可 能是很多企業(yè)今天 所面臨的問題； 海爾今天正在做的 事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題 。 所以我們主要應(yīng)從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： 海爾特色的企業(yè)文化； 海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即 OEC 管理模式； 海爾成功的品牌戰(zhàn)略； 海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式； 海爾的組織構(gòu)架。 企業(yè)文化的內(nèi)涵1企業(yè)文化的含義 企業(yè)文化的含義 企業(yè)文化的含義 企業(yè)文化的含義【自檢】在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范?！景咐?在培養(yǎng)人 、 特別是選拔人的時候 ， 松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn) ， 就是最熟悉松下文化 、 理念和價值觀的人 。 他們認(rèn)為聽到國歌 、 看到升國旗都流淚的人 ， 就是符合其企業(yè)文化的人 。 這個標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個方面。豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則： 不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時候 ，在全世界 3 萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經(jīng)過 ， 他一定走上前去問候一聲 ：“我企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過長期的生產(chǎn)實踐 ， 培育起來并且共同遵守的目標(biāo) 、 價值觀 、行為規(guī)范的總稱。是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？”這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。2海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化 ： 海爾的作風(fēng) 、 海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化： 海爾的企業(yè)文化( 1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。( 2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動。( 3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn) 1 1 2 的效能。( 4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。( 5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域 ， “ 要么不干，要干就要爭第一 ” 。( 6)內(nèi)部管理模式： OEC 管理、市場鏈。( 7)質(zhì)量方針 ： 一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心 ， 努力用最低的成本 、 最領(lǐng)先的設(shè)計 ，研究改進(jìn)、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。 因此，海爾主要的工作原則是： I SO9001標(biāo)準(zhǔn)； 市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)； 最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)； OEC 管理法； 用戶的期望與要求。( 8)海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)： 不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。 讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。( 9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。( 10)人人是人才?！咀詸z】你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有 ， 寫出來并與海爾文化對比 ， 看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。_如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。_企業(yè)文化的作用1企業(yè)文化的魅力 企業(yè)文化的魅力 企業(yè)文化的魅力 企業(yè)文化的魅力如果你曾經(jīng)到過海爾 ， 或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾 ， 你就會發(fā)現(xiàn) ， 海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化 。你走進(jìn)海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化?！景咐?在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她 19 歲的時候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受 3 年海爾文化的洗禮， 3 年之后得了疾病 ， 被診斷為白血病 。 就在她將要離開人間的時候 ， 她跟她的親人提出她最后的一個愿望 ： 她要最后再看一眼她所工作的海爾 。 就在她去世之后 ， 她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了 15 分鐘。這說明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。 前兩年在海爾還流傳著一個故事 ： 有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生 ， 在一段短暫的時間之后離開海爾 ， 到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理 。 可是不久 ， 他就給張瑞敏總裁寫了一封信 ， 他的信上說 ， 我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作 ， 收入很高 ， 但是我總覺得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系 。這就是海爾。【自檢】你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷 ， 在下表中劃出在你的企業(yè)中 ， 對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比 (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？_2 “吃休克魚 吃休克魚 吃休克魚 吃休克魚”海爾在 1998年的時候，有一個非常著名的叫做 “ 吃休克魚 ” 的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。 張瑞敏在 1998年 3 月登上哈佛大學(xué)的講臺 ， 成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人 。他當(dāng)時帶去的案例就是吃休克魚 。 什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式 ： 資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候 ， 叫做大魚吃小魚 ； 技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚吃慢魚 ； 另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合 ， 即強(qiáng)強(qiáng)合作 ，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上 ， 還是資金上都可以 ， 僅僅是管理模式不行 ， 那么這條 “ 魚 ” 可以說暫時的是一條休克而沒有死的 “ 魚 ” ，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在 17 年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。人們說美國是霸權(quán)主義 ， 他們最想做的就是兼并別人 ， 沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人?！景咐?海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在 1995年之前 ， 是一個非常著名的洗衣機(jī)廠 。在 1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名 ， 后期由于管理不善 ， 到 1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達(dá)到一億多元，并且 3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨 。 當(dāng)時青島的市政府就做出決定 ： 讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在 1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè) ， 去兼并企業(yè) 。 當(dāng)時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析 ， 發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠 ， 第一不缺資金 ， 第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設(shè)備 ， 第三也不缺技術(shù)力量 。那么它失敗在什么地方呢？就在一點(diǎn)管理模式上 ， 企業(yè)文化上 。 海爾就決定用無形資產(chǎn) ，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略： 給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大； 對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠； 對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合； 立即行動。我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題 ， 一是目標(biāo) ， 二是策略 ， 三是資源 ， 四是行動。決定兼并之后 ， 海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠 。 那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是 。 因為當(dāng)去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。 海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人 ， 他們做的第一件事情 ， 就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官張瑞敏 ， 曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠 ， 給所有的員工講企業(yè)的價值觀 、 講文化 。 因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在 10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品； 第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；第三 ， 給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo) ， 就是用兩到三年時間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大 。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第 5 個月它就第一次盈利 150萬。用了兩年時間 ， 紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名 。 這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。3海爾文化的重要性 海爾文化的重要性 海爾文化的重要性 海爾文化的重要性你一定會 問，海爾文化到 底是什么？海爾文 化真的會有如此 大的威力嗎？這里 有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。【案例】 漏檢事件 漏檢事件 漏檢事件 漏檢事件在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢 ，日清日高 。 就是所有的人 ， 都要當(dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清 ； 第二每一個人要給自己定一個目標(biāo)，今天一定要比昨天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線 ， 還是海爾的檢查工 ， 還有一些職能部門 ， 都遵循著這條管理理念 。 他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件 。第二天就被公布出來 ， 漏檢的檢查工被罰款 50 元 。 誰出錯誰罰款 ， 這是一件很正常的事情 。但是恰恰這件事情 ， 當(dāng)時海爾派出的柴永森 ， 即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理 ， 就決定抓住這個機(jī)會 ， 教育紅星電器廠的工人什么叫做文化 。 第二天海爾的報紙 海爾人 上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題 范萍的上級負(fù)什么責(zé)任 。當(dāng)時紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的 ， 但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人 ， 少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任 ， 如果出差錯的話 ， 首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任 。 他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題 。 是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰 300元 ，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動 ， 也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。 那么企業(yè)文化的重要性在哪里？企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂 ， 是企業(yè)經(jīng)營活動的 “ 統(tǒng)帥 ” ， 是企業(yè)行動的 “ 指南 ” ，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。所以一個成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。【總結(jié)】 企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承 ， 企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用 ， 企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條： 是企業(yè)的靈魂； 是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥； 是企業(yè)行動的指南； 在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功 ， 但是并沒有非常明確的企業(yè)文化 。 但事實上任何一個成功的企業(yè) ， 無論它承認(rèn)還是不承認(rèn) ， 它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化 。 而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)?！拘牡皿w會】 _企業(yè)文化的內(nèi)容及測評方法【本講重點(diǎn)】企業(yè)文化的內(nèi)容測評企業(yè)文化力 量指數(shù)的方法測評企業(yè)文化力量指數(shù)的方法海爾的文 化是一個強(qiáng)勢文 化，也就是說海爾 的文化是一個文 化力量指數(shù)很高的 文化。美國的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對企業(yè)家做過這樣一個調(diào)查 ， 通過回答它給出的問題 ， 可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。 (1)公司是否將自己公司的目標(biāo)、價值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語等形式公諸于眾 。 這個問題企業(yè)管理者可以考慮一下 ， 在這個測評的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo) ， 公司有一個價值觀 ， 你才能夠把這些目標(biāo)和價值觀通過口號 、 通過標(biāo)語 、 通過一些其他的形式公布出來。(2)公司的經(jīng) 理們是否經(jīng)常談 論自己公司的 “ 理念 ” “ 經(jīng)營模式 ” 或行事的 方法 。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的 。 很多真正成功的企業(yè)家 ， 到任何一個地方 ， 他會常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上 ， 他會跟所有的人講 。 你可能會問 ， 用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念 、 文化精神價值觀掛在口上的這些老板 ， 表明他有一種堅強(qiáng)的意志 、 品質(zhì) 。(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度 。 聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過這樣一句話 ， 管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅持原則 、 善于妥協(xié) 。 西方管理學(xué)中對 管理是這樣的 ， “ 管 ” 代表嚴(yán)格 的管理制度，管 人、管物、管財都 是非常嚴(yán)格的 ；“ 理 ” 代表一種軟的手段 ， 是理順行為 、 理順?biāo)枷?、 理順一個人整個的工作行為 。 柳傳志的這兩句話 ， 恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn) ， 既有管的硬的一手 ， 又有理的軟的一手 。 公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項規(guī)章制度，這里有兩條 ，首先是有制度的 ， 然后才是落實制度 。 至于在落實制度的時候 ， 首先要嚴(yán)格落實 ， 在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。(4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作 ， 還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作 。 一個公司在市場的運(yùn)作過程中 ， 是根據(jù)公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法 、 經(jīng)營目標(biāo)來做 ， 還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運(yùn)作。海爾在這個問題上的回答就是帶有疑問性。因為海爾有一條經(jīng)營理念叫做以變制變 ， 它始終在創(chuàng)造它的一種文化 ， 創(chuàng)造它的管理模式 ， 創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式 。 這一條測評說明一個什么問題呢？說明一個企業(yè)到位的管理模式 ， 應(yīng)該是以制度來管 ， 而不是以人來管。(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會不會隨之改變 。 目前我國的大型企業(yè)在評價兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 一個是長虹的總裁倪潤峰 ， 一個是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志 。 聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近 20年的時間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長虹的倪潤峰總經(jīng)理 ，在前年退居二線的時候，整個長虹經(jīng)營趨勢就發(fā)生了比較大的變化。在國外的很多公司 ， 特別像松下這樣的知名的大集團(tuán) ， 在用人的時候始終遵循著這樣一條原則 ： 用的是最熟悉企業(yè)理念的人 ， 而不是那些看似最聰明最能干的人 。 這樣做的好處是 ， 只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式運(yùn)作下去。【自檢】針對哈佛大學(xué)提出的 5 個測評問題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問題，并做出改進(jìn)計劃 。_測評問題 企業(yè)狀況 存在的問題 改進(jìn)計劃公司是否將自己公司的目標(biāo) 、 價值觀 ， 通過準(zhǔn)則 、口號、標(biāo)語等形式公諸于眾。公司 的經(jīng) 理們是 否經(jīng) 常談?wù)?自己 公司的 “ 理念 ”“ 經(jīng)營模式 ” 或行事的方法。公司經(jīng)理是否嚴(yán) 格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。公司是按照本身 的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還 是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作？公司更換新的領(lǐng) 導(dǎo)人，企業(yè)的方化和經(jīng)營狀況會不會隨之改變。通過這樣 五條測評問題， 你可以看到這樣一 個問題，就是這 五條里包含著企業(yè) 要有文化 ， 要有價值觀 ， 要有精神 ， 要有管理模式 ， 要有人力資源的開發(fā)與管理等一系列的管理問題。每一個企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個良好的企業(yè)文化的建設(shè)。【總結(jié)】 今天，在 企業(yè)管理中，人 們越來越重視非物 質(zhì)因素的力量， 開始把人文因素提 到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。許多大企 業(yè)的發(fā)展表明， 一個企業(yè)要想快速 發(fā)展并立于不敗 之地，關(guān)鍵的一點(diǎn) 就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化 。 通過企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí) ， 加深對企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展?！拘牡皿w會】 _企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)：1 .企業(yè)的價值觀 企業(yè)的價值觀 企業(yè)的價值觀 企業(yè)的價值觀【管理名言】理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。 張瑞敏企業(yè)的價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，即對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。所有員工的價值取向 ， 就是企業(yè)對事對人一個統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn) ， 所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識 。 這個標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個標(biāo)準(zhǔn)就是 ： 什么事情是重要的 ， 什么事情是不重要的 ； 什么事情是正確的 ， 什么事情是不正確的 ； 什么事情你要放棄 ， 什么事情你要爭取 。 在海爾整個發(fā)展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時期，總會及時地給所有的員工建立一個統(tǒng)一的價值觀標(biāo)準(zhǔn)?！景咐?海爾非常著名的 OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講 ，就是對每一個人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情 。海爾的員工 ， 不加班的很少 ， 加班干什么？加班搞日清 ， 所有的人都要填表 。 這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說 ， 所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少 ， 我考評是可以完成 ，沒有完成工作加班是自己的事情 。 海爾有這樣一種文化 ， 有這樣的價值觀 ， 所有的人都自覺地去做 。 為了去落實 OEC的管理 ， 張總裁非常費(fèi)心的推出一個海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論 。斜坡球體論詳見第五講 。 簡單地講 ， 斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的 ， 什么是錯的 。 斜坡球體論認(rèn)為 ， 一個企業(yè)在外部市場上所處的位置 ， 就如同一個球在斜坡上會自然下滑 。 企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑 ， 要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力 ， 能夠在斜坡上繼續(xù)向上走 ， 第一 ， 要克服內(nèi)部員工的惰性 ； 第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品 。克服內(nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢 、 日清日高 。 這條海爾人公認(rèn)的價值觀 ， 使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的 OEC管理，在每天工作，每天填表?！咀詸z】描述一下你企業(yè)的價值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀？_2企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會責(zé)任。表 2 1 幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)名稱 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)麥當(dāng)勞 顧客第一安利 不滿意退貨海爾 先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過以下幾個步驟形成的： 它是長期形成的； 是全體員工共同接受的； 反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)； 是對企業(yè)成功經(jīng)驗的高度總結(jié)； 是企業(yè)一切活動追求的最高目標(biāo)。海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經(jīng)營哲學(xué)。它包括： ( 1)要么不干，要干 就要爭第一。這是海爾追求卓越的 一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想下 ， 定出一系列的經(jīng)營目標(biāo) ， 例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候 ， 定出一系列的標(biāo)準(zhǔn) ，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并 ，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 ， 實際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難 。 所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方 。 在多元化經(jīng)營方面 ， 很多企業(yè)是東方不亮西方亮 ， 但海爾在這要么不干 、 要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下 ， 他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方 。 所以海爾從 1995年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好 ， 叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。 (3)人人是人才 。 賽馬不相馬 ， 給人一個公平 、 公正 、 公開的晉升制度 ， 所有的人只要時間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來競選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 (4)先謀事再謀利 。 這是海爾的品牌戰(zhàn)略 ， 一直堅持十幾年 ， 始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。 (5)不斷地否定自我 ， 不斷地開創(chuàng)新的市場 ， 以變制變 。 海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置 ， 在市場的競爭中 ， 它核心的競爭力量是它的文化 ， 是它的研發(fā)能力 ， 是它的創(chuàng)新精神 。 在市場中 ， 海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī) 、 大地瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合市場開發(fā)出來的非常新的產(chǎn)品。(6)先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品 。 這是它的一種真誠服務(wù) 。 1997年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24小時安裝到位。由于當(dāng)時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào) ， 安裝的人員不夠 ， 怎么辦呢？海爾派了架專機(jī)從青島送來了 100名安裝工人 ?！?真誠到永遠(yuǎn) ” 是海爾一句非常著名的廣告詞。(7)內(nèi)有文化，外有市場。 這是海爾文化擴(kuò)張的一個理念。只要把內(nèi)部的文化做好 ， 就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場。(8)國門之內(nèi)無名牌 。 這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略 。 很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌 ，海爾要做名牌一定是全世界 ， 在全世界 ， 在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌 。 它走一條先難后易的道路 。 例如 1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國 ， 為拿到批文整整用了一年的時間 。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。3企業(yè)精神企業(yè)精神 是個性化非常強(qiáng) 的文化特征，每個 成功的企業(yè)都有 自己獨(dú)特的企業(yè)精 神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。表 2 2 幾種企業(yè)的企業(yè)精神企業(yè)名稱 企業(yè)精神索尼 不斷開拓精神IBM IBM就是服務(wù)惠普 尊重個人價值松下 產(chǎn)業(yè)報國海爾 敬業(yè)報國，追求卓越企業(yè)精神 主要包括：愛國 精神、創(chuàng)新精神、 競爭精神、服務(wù) 精神、團(tuán)結(jié)精神、 民主精神等。4企業(yè)的道德規(guī)范企業(yè)的道 德規(guī)范是用來調(diào) 節(jié)和評價企業(yè)和員 工行為規(guī)范的總 稱。它以公正、正 直、誠實等道德范疇來評價企業(yè)和員工的行為 。 可以調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系 ， 防止不正當(dāng)競爭 。 可調(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系 ， 講究職業(yè)道德 ， 維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益 。 在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚?！景咐?海爾管理中有一條叫做三工并存 、 動態(tài)轉(zhuǎn)換 。 也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中 。 員工有試用員工 、 合格員工和優(yōu)秀員工三種 。 作為一名班組長 ， 就有試用班組長 、 合格班組長和優(yōu)秀班組長 。 這個動態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個工位上或者崗位上的人 ， 都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競爭意識 。 也就是你在一個試用崗位上 ， 如果考核時間是三個月 ， 業(yè)績達(dá)到規(guī)定的評價指標(biāo) ， 三個月之后就會正常晉升到合格員工 、 合格班組長 、合格主管 。 但如果合格的員工在考核的時間段內(nèi)沒有達(dá)標(biāo) ， 就變?yōu)橐娏?xí)員工 ； 在見習(xí)員工上如果仍然沒有達(dá)標(biāo) ， 那就要被解聘 。 再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) ； 高標(biāo)準(zhǔn) ， 精細(xì)化 ， 零缺陷 ，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這都是海爾的道德規(guī)范。5企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。表 2 3 企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用最明顯的特征 目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性內(nèi)容 體現(xiàn)員工的權(quán)利和義務(wù)執(zhí)行 具有權(quán)威性和強(qiáng)制性目的 保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。6 .企業(yè)的產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn) 品是企業(yè)文化的 凝固，通過它的整 體形象了解企業(yè) 文化，它的質(zhì)量以 及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計反映企業(yè)的品位。 企業(yè)的產(chǎn) 品、企業(yè)的服務(wù) 以及這個產(chǎn)品的外 包裝，展示對外 的一種形象，仍然 是企業(yè)文化中的一部分。7 .企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神的直接體現(xiàn) ， 是企業(yè)的 “ 衣妝 ” 。 整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分 ， 是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件 。 它在很大程度上影響員工的情緒 。 良好的環(huán)境可激發(fā)員工 “ 愛廠如家 ” 的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開始 ?！?案例】在海爾的日清體系有一個看板管理 。 看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成非常細(xì)微的目標(biāo) ， 然后每一件事情 ， 每一個物品都分到人管理 。 例如在海爾制造冰箱的車間 ， 一共有兩千多塊玻璃 ， 每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條 ， 寫著兩個名字 ， 第一個是由誰來負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃 ； 第二個是由誰來做這個檢查 。 這個小紙條就是海爾的看板管理的一個體現(xiàn) 。 與小紙條配套的制度就有 ： 負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對玻璃進(jìn)行清理 ， 多長時間清理一次；檢查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長時間來進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好 ， 應(yīng)該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊 。 同時在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置 。 例如車間最外面有一塊大的日清欄 ， 里面有表揚(yáng)欄 目 ， 所有的員工在三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中 。 每個月都表揚(yáng)優(yōu)秀員工 ， 當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜 。 在這樣的體系下 ， 海爾建設(shè)一個非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境 ， 走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化?！咀詸z】你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方？_8 .傳統(tǒng)的文化企業(yè)文化 是一個民族的文 化傳統(tǒng)在企業(yè)中的 發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)的通 過企業(yè)文化又折射 出一個民族的文化傳統(tǒng) 。 民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面 ， 它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng) ； 同時它又有糟糕的一面 ， 會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng) 。 海爾人的生存理念是 ： 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 ， 永遠(yuǎn)如履薄冰 。 海爾 17 年的成就可以看出主要不在于有形的東西 ， 而在于無形的東西 文化理念 。海爾是全世界第一個設(shè)立首席文化官的企業(yè) CCO。張瑞敏說他最喜歡的書是 老子 和 道德經(jīng) 。 他常跟別人說 ， 天下所有的事 ， 有形的事情是來自于無形的事情。他經(jīng)常說一句話是 “ 一生二，二生三，三生萬物 ” 。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三 。一個人的一生如果做好三件事情 ， 就什么都能做好 ， 叫做三生萬物 。 海爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化 。 這一系列的文化理念 ， 也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽到 、可以感受到的表象層。海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法【本講重點(diǎn)】海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系海爾企業(yè)文化的建設(shè) 核心價值觀的建設(shè)海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系【管理名言】要讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和文化。 張瑞敏海爾人說 海爾的成功來自 于創(chuàng)新的企業(yè)文化 、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班 子；我們說海爾的 成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。企業(yè)文化 是全體人員都認(rèn) 同的一種理念價值 觀，一代一代人 通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、 溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅韌不拔地傳播、設(shè)計建設(shè)起來的?！景咐?海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi) ， 會自覺走在左側(cè)黃線內(nèi) 。 如果問他為什么在這黃線內(nèi)走？他會很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓(xùn) ， 這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里 。 走進(jìn)車間內(nèi)你會看到干凈 、 整潔 、 積極向上 、 具 有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環(huán)境 。為什么海 爾會有這樣的一 種精神，一種風(fēng)范 呢？下面就從文 化的三個層面來探 討海爾的企業(yè)文化。1海爾企業(yè)文化的三個層面按哈佛商 學(xué)院的測量標(biāo)準(zhǔn) ，海爾的企業(yè)文化 是強(qiáng)勢文化。它 主要表現(xiàn)在三個層 面，可以用下面的圖來表示：圖 3 1 哈佛商學(xué)院企業(yè)文化的測量標(biāo)準(zhǔn)表 3 1 海爾企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)觀念層 ： 是核心層 ， 是海爾企業(yè)文化重要的一層，包括海爾的精神 敬業(yè)報國、追求卓越海爾的目標(biāo) 發(fā)展目標(biāo) 、 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 每一個人的職業(yè)生涯的目標(biāo)海爾的價值觀和道德規(guī)范制度層 制度、標(biāo)準(zhǔn)、行為、準(zhǔn)則制度層 廠容、廠貌、服裝、廠旗、廠歌、產(chǎn)品、服務(wù)等【 自檢 】從海爾文化的三個層面中可以歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對照表格，填寫你的 業(yè)文化，看是否發(fā)現(xiàn)不明確或不合理的地方？寫出改進(jìn)計劃。層面 內(nèi)容 企業(yè)文化狀況 改進(jìn)計劃表層的企業(yè)文化 (物質(zhì)層 ) 企業(yè)外部形象企業(yè)產(chǎn)品形象中間層的企業(yè)文化 (制度層 ) 企業(yè)的組織形式企業(yè)的規(guī)章制度企業(yè)的道德風(fēng)尚企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則深層的企業(yè)文化 (觀念層 ) 企業(yè)的價值觀企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的精神企業(yè)的目標(biāo)海爾企業(yè)文化三個層面在整個企業(yè)文化中的地位【案例】 在海爾有一本 20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度 、 海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策 。 美國的公司也有相同的作法 ， 其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復(fù) ， 終會變成現(xiàn)實的。海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴(yán)格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做 。如果走進(jìn)海爾 ， 你就會看到表層好 制度層好 觀念層好 ： 好的廠容廠貌 ， 好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業(yè)的靈魂。 海爾企業(yè)文化分為三個層次 ， 最外層的是物質(zhì)文化 ， 是看得見 、 摸得著的 ， 例如海爾有多少產(chǎn)品 ， 有多大規(guī)模 ， 多少利潤等等 。 第二層是制度行為文化 ， 不直觀 ， 例如企業(yè)的制度 、規(guī)章 ， 員工的行為規(guī)范等 。 最關(guān)鍵的就是最里層的價值觀 。 有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文 化 ， 有什么樣的行為文化就會產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化 。 海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價值觀。全世界有 很多優(yōu)秀的公司 ，都有核心的經(jīng)營 理念和經(jīng)營哲學(xué) ，并用幾句簡單的 話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接受。 松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，友好一般； 惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個人價值； 海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一； 泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。每一種這種精神都代表著這個企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。海爾新員 工進(jìn)廠上的第一 堂課就是海爾的企 業(yè)文化，大學(xué)生 畢業(yè)到海爾聽的第 一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。海爾企業(yè)文化的建設(shè) 核心價值觀的建設(shè)企業(yè)文化 的建設(shè)離不開核 心文化層的建設(shè)， 因為只有有了文 化核心層的建設(shè)， 才會有一系列制度層面的建設(shè) ， 進(jìn)而是表象層的建設(shè) 。 所以研究企業(yè)文化的建設(shè) ， 最關(guān)鍵的就是核心層面的建設(shè)。1市場觀的建設(shè)那么核心 層面的建設(shè)主要 是哪些呢？研究一 個企業(yè)的文化建 設(shè)離不開研究這個 企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會成為一句空話，所以海爾有一句名言：觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。只有不斷 地觀念更新，才 有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展 ，所以我們研究 海爾的文化建設(shè)， 應(yīng)該緊緊地圍繞著海爾的市場來進(jìn)行?！景咐?1996年 10 月，當(dāng)時 海爾在 1995年兼并紅 星電器廠，它的洗 衣機(jī)研發(fā)部門對 整個市場調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題：每年 6 月到 10月的時間段是洗衣機(jī)生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機(jī) ， 都是大洗衣機(jī) ， 5 公斤大的洗衣機(jī) ， 很多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)，而是沒有適合的產(chǎn)品 。海爾有一句話叫做 “ 只有淡季的思想 ， 而沒有淡季的市場 ； 只有疲軟的思想 ， 而沒有疲軟的市場 ” 。于是在這種思想指導(dǎo)下，對市場經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過 200個日日夜夜的研發(fā) ， 終于有一種新型的小洗衣機(jī)走向市場 。 這就是小小神童洗衣機(jī) 。 應(yīng)該說小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個奇跡，上市 45天銷量就超過 10 萬臺，從 1996年到今天，五年的時間銷量已經(jīng)突破 200萬臺，被評為中國十大成功產(chǎn)品之首。這都是海 爾的市場觀帶來 的，海爾的市場觀 就是創(chuàng)造市場。 在海爾的研發(fā)部門 ，經(jīng)常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費(fèi)者的需求 ，創(chuàng)造消費(fèi)者價值 。 也就是說海爾在市場的競爭過程中 ， 不以價格戰(zhàn)作為競爭力 ， 它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者 。 所以海爾始終是抓住市場 ， 不斷地開創(chuàng)消費(fèi)者的需求和開創(chuàng)消費(fèi)者的無形價值。這是第一點(diǎn)，即市場觀的建設(shè)。2質(zhì)量觀的建設(shè)海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。【案例】 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國 。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格 ， 張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高 ， 在 1988年 12 月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌 。 拿到金牌之后 ， 張瑞敏又給他的員工說 ， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會的金牌 ， 下一步我們就要拿奧運(yùn)會金牌 。 所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。 所有的員工都知道 ， 我們要拿奧運(yùn)會金牌 ， 我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。1998年上海有一家咨詢 公司，調(diào)查上海的 500名中外企業(yè)的經(jīng)營 者，當(dāng)時提出這樣一個問題 ： 你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？當(dāng)時被調(diào)查 的500名經(jīng)營者中的中國企業(yè)家 ， 有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價 ， 但是 100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量 。 就提升質(zhì)量的這個觀點(diǎn)來講 ， 中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段 ， 這是海爾的質(zhì)量觀。3營銷觀的建設(shè)海爾的營 銷觀從最開始的 時候，就一直嚴(yán)格 地遵循著先賣信 譽(yù)，再賣產(chǎn)品，創(chuàng) 造產(chǎn)品的功能價值。 【案例】 有這樣一個被傳誦的故事 ： 海爾空調(diào)的外機(jī)有一個機(jī)罩 ， 一般是通過銷售商把外機(jī)罩送給用戶 ， 讓用戶在夏季過去之后 ， 把這個外機(jī)罩罩上 ， 它能保護(hù)外機(jī)的壓縮機(jī) 。 但是有這樣一個城市經(jīng)銷商 ， 一年夏季過去之后 ， 他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下 ， 悄悄地把外機(jī)的保護(hù)罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個城市流傳開來。 這是海爾 始終做到的一條 ，客戶想到的我去 給你做到，客戶 沒有想到的我仍然 替你去做到，堅持以美譽(yù)度來創(chuàng)造市場。4競爭觀的建設(shè)海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權(quán)。【案例】 大地瓜洗衣機(jī) 大地瓜洗衣機(jī) 大地瓜洗衣機(jī) 大地瓜洗衣機(jī)有一次，海爾對于山東的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研的過程中，聽山東的經(jīng)銷商說過這樣的話 ， 我們這個地方的農(nóng)民 ， 有的時候叫我們?nèi)バ尴匆聶C(jī)的時候 ， 就發(fā)現(xiàn)他洗衣機(jī)的下水管道被泥土堵塞 ， 我們?nèi)栟r(nóng)民 ， 農(nóng)民說我們用這個洗衣機(jī)洗地瓜 。 這件事情被反映上來之后 ， 研發(fā)部門就提出 ， 能不能生產(chǎn)一種洗衣機(jī)能夠洗地瓜 。 他們通過研發(fā)部門的研發(fā) 、 調(diào)整之后 ， 就把洗衣機(jī)下面的下水道上增加一個網(wǎng)，設(shè)計兩個下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。所以海爾 不斷地創(chuàng)新的觀 念，使得海爾始終 能夠保持高于競 爭對手的水平，使 得它能夠掌握市場的主動權(quán)。5服務(wù)觀的建設(shè)海爾的服務(wù)觀是用戶永遠(yuǎn)是對的 。 用戶如果錯了怎么辦？參看第一條 ， 海爾的市場觀 。6 出口觀的建設(shè)海爾的出口觀是先難后易?！景咐?早在 20 世紀(jì) 80 年代末期 ， 張瑞敏第一次到德國的時候 ， 他看到德國市場上的產(chǎn)品十分精致 ， 就暗暗下定決心 ， 我們一定也把我們的產(chǎn)品打入德國市場 。 所以在 20 世紀(jì) 90 年代剛剛拿到全國行業(yè)內(nèi)的金牌獎之后，海爾就開始做出國的準(zhǔn)備。他們用了整整一年的時間 ， 才通過各種各樣的認(rèn)證和許可證。就在他們 1990年的產(chǎn)品第一次走出國門到德國的時候，德國人認(rèn)為 ， 日本的產(chǎn)品還沒進(jìn)德國呢 ， 你們就能進(jìn)來嗎？你們肯定不行 ， 于是就拒絕中國的商品進(jìn)入德國的大商場。當(dāng)時張瑞敏就跟德國的經(jīng)銷商商量，我們能不能做這樣一個嘗試 ，我們把我們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽?zāi)孟聛?， 你們把你們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽也拿下來 ， 我們共同把它放進(jìn)商場里，如果客戶不認(rèn)同我們就拿回去修正，如果客戶認(rèn)同，我們就進(jìn)到你的德國商場 。德國的經(jīng)銷商接受了這條建議 ， 把中國的商品和德國的商品 ， 以及其他國家的商品擺在一起的時候 ， 消費(fèi)者更多的認(rèn)同中國的商品 。 并且當(dāng)年德國的一家 (英文 )雜志上登出 ， 它的多項指標(biāo)里 ， 海爾 80%的指標(biāo)都合格 ， 是所有參評的冰箱中項目合格最多的一家 。 當(dāng)年海爾在德國被評為質(zhì)量第一名，德國一次就定了兩萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。7資本觀的建設(shè)海爾的資 本觀叫做東方亮 了再亮西方。這和 很多企業(yè)為了防 范風(fēng)險就多元化經(jīng) 營的做法不同 。 多元化經(jīng)營是東方不亮西方亮 ， 但是海爾始終堅持的一條是 ， 我要做就做好 ， 做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。具體說有以下幾點(diǎn)： (1)要具備資產(chǎn)重組的條件，內(nèi)部就要有一流的管理模式，對外產(chǎn)品要有市場，行業(yè)內(nèi)要名列前茅。 (2)重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。(3)海爾 15 年的兼并 及重組了 18 家企業(yè)， 總額 5 5 億元，家 家成功。海爾 “ 東方亮了再亮西方 ” 資本運(yùn)營給企業(yè)帶來更大的無法估量的發(fā)展空間。8技術(shù)改造觀的建設(shè)海爾的技術(shù)改造觀始終堅持的是先有市場 ， 再建工廠的理念 ， 從來不盲目地去建市場 。9創(chuàng)新觀的建設(shè)海爾的創(chuàng) 新觀，就是海爾 的全體員工不僅產(chǎn) 品創(chuàng)新，文化創(chuàng) 新，而且觀念始終 都要保持創(chuàng)新 。 就在海爾的熱水器上市不久 ， 他們對于全國的市場通過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn) ， 上海的用電有一條制度，就是夜間 12點(diǎn)以后，電費(fèi)可以大大地降價。于是針對這個制度，海爾及時地生產(chǎn)出一種熱水器 ， 叫定時熱水器 ， 只要定時之后 ， 到一個時間段內(nèi) ， 就可以自動啟動熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費(fèi)者認(rèn)同。1 0.人才觀的建設(shè)海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)?！咀詸z】從以下十個方面檢查一下你企業(yè)的核心價值觀，與海爾比較，看有哪些需要改進(jìn)的地方。核心價值觀 改進(jìn)計劃市場觀質(zhì)量觀營銷觀競爭觀服務(wù)觀出口觀資本觀服務(wù)觀技術(shù)改造觀創(chuàng)新觀人才觀海爾的文 化建設(shè)就是從這 個核心的觀念層開 始的。因為海爾 有了這樣的核心觀 念層，才有了員工的認(rèn)同，從而有了海爾一系列地制度，才有了今天的海爾。所以 17 年來海爾始終堅持創(chuàng)建文化，傳播文化，并且以文化作為企業(yè)的靈魂，這是海爾致勝的一個法寶?！究偨Y(jié)】海爾的企 業(yè)文化包含在創(chuàng) 新之中。獨(dú)特的企 業(yè)文化使海爾有 了一個人人只爭朝 夕、奮發(fā)向上的局面 ， 營建企業(yè)文化不是一個新話題 ， 海爾的企業(yè)文化很有值得深究的價值 ， 海爾企業(yè)文化是一種價值觀 ， 它營造的是一種精神 、 一種力量 一種源自全體員工內(nèi)心的精神和調(diào)動全體員工智慧的力量?！拘牡皿w會】 _海爾企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)【本講重點(diǎn)】企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu)海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個系統(tǒng)企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者1企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營活動中的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者【管理名言】海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。 張瑞敏張瑞敏總 裁稱自己是海爾 的首席文化官，企 業(yè)中擁有首席文 化官的海爾是第一 。張總裁在很多地方曾經(jīng)說過我是一個設(shè)計者 ， 我是一個牧師 ， 設(shè)計是設(shè)計文化 ， 牧師是傳播文化 。所以企業(yè)文化的創(chuàng)建 ， 領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)就是傳播文化 、 詮釋文化和創(chuàng)新文化 ， 那么領(lǐng)導(dǎo)者傳播文化的方式和途徑有哪些呢？除在大會上不斷講企業(yè)的文化 ， 企業(yè)的精神 ， 還要通過講故事等方式，反復(fù)地與員工溝通?！景咐?在 1985年，海爾就提出以質(zhì)量創(chuàng)品牌的戰(zhàn)略。每天白天員工在工作，領(lǐng)導(dǎo)也在工作 ；每到晚上張總裁總要和員工在一起反復(fù)地講質(zhì)量 ， 那時有很多員工都不認(rèn)同 ， 說你要我們生產(chǎn)出來的冰箱和德國的冰箱是同樣的質(zhì)量 ， 那可能嗎？人家吃的是什么 ， 我們吃的是什么？人家有多少年的建廠經(jīng)歷 ， 我們才有多少年的建廠經(jīng)歷？張瑞敏反復(fù)地講 ， 質(zhì)量好了我們的產(chǎn)品可以走向市場 ， 可以擴(kuò)大銷量 ， 可以拿更多的獎金 。 就是用這樣的方式 ， 領(lǐng)導(dǎo)在和員工反復(fù)地溝通下，企業(yè)的文化就一點(diǎn)一點(diǎn)地融入到員工的心中。2企業(yè)家了解企業(yè)的目標(biāo)及企業(yè)的根本使命，同時能將企業(yè)的目標(biāo)與員工個人的 目標(biāo)結(jié)合起來在海爾不 同的時期，不同 的發(fā)展過程，企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)極大地滿 足員工的個人目標(biāo) ，并且把員工個人目標(biāo)和組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來 ， 在這樣的一種結(jié)合下 ， 員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo) ，并且伴隨著企業(yè)的成長，使得企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力。【案例】 1984年 12 月 26 日，張瑞敏剛剛 接過海爾之后，很快就過春節(jié)了。 當(dāng)時張瑞敏就有一個想法 ， 企業(yè)已經(jīng)有好幾個月沒發(fā)工資了 ， 更不要說拿獎金 。 張總裁要給員工發(fā)獎金 ， 拿什么去發(fā)呢？于是他就到效益比較好的生產(chǎn)大隊去借錢。員工說廠長為了我們過年都借錢 ， 我們一定要給他好好干，在 1986年企業(yè)剛剛有了一點(diǎn)點(diǎn)利潤，張總裁做的第一件事情不是給自己買轎車 ， 而是給職工買了一輛非常好的大轎車作為上班的班車 ， 海爾第一次有了職工的班車 ， 職工們非常的高興 。 到了 1986年海爾第一次買了自己的 14 套住房 ， 每一個員工都在看著這些住房是分給領(lǐng)導(dǎo)還是分給工人。最后這 14 套住房全部分給了一線的工人。另外海爾還及時地辦起了職工之家，職工食堂，所有的員工都可以享受到免費(fèi)的中餐 。另外海爾還有嚴(yán)格的動態(tài)晉升制度 ， 用工制度 ， 使得在海爾工作的員工都會有很大一個發(fā)展空間 ， 同時還設(shè)定多種獎項 ， 用它去激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性 。 海爾文化就是在這樣的方式下建設(shè)起來。 從張瑞敏的身上 ， 我們可以看到企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從思想上把文化的建設(shè)看成是第一位的 ， 他充當(dāng)?shù)膽?yīng)該是企業(yè)文化的傳播者 。 當(dāng)企業(yè)文化的力度很強(qiáng)的時候 ， 企業(yè)的生產(chǎn)力就會很強(qiáng) ， 企業(yè)就會產(chǎn)生很強(qiáng)的競爭力 ， 這種文化就成為企業(yè)的一種有力武器 。 企業(yè)文化甚至可以大于企業(yè)的經(jīng)營理念 ， 企業(yè)的組織構(gòu)架 ， 在美國 ， 在日本最優(yōu)秀的企業(yè)總經(jīng)理 ， 總是不惜時間，不惜費(fèi)力的去大力塑造、創(chuàng)造，并且維護(hù)自己的企業(yè)文化。 海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu)1建立海爾文化中心海爾有一 個從建廠初期就 成立的海爾文化中 心，海爾的文化 中心一直伴隨著企 業(yè)從小到大 ， 從弱到強(qiáng) ， 為海爾的對外擴(kuò)張 ， 為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用 ， 還被稱為海爾文化的先行者 。 就在海爾的幾次兼并過程中 ， 海爾文化中心總是首先派出人 ， 與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。2 海爾人報 、 市場快報 、 海爾新聞是海爾文化中心創(chuàng)辦的報紙，是集團(tuán)的喉舌海爾有這樣幾種報紙，一是海爾人報 ，二是市場快報 ，三是海爾新聞報 。 這些報紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的 ， 是海爾集團(tuán)的喉舌 ， 主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念 、 管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚(yáng)、批評和大討論的方式 ， 把一些文化理念傳播到所有的員工心中。例如在 海爾人報 里就有一條批評的欄目 。 如果在一個階段內(nèi) ， 海爾報上沒有批評 ，只有表揚(yáng)的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心 ， 海爾人報的負(fù)責(zé)人。3創(chuàng)辦海爾大學(xué)海爾還成 立海爾大學(xué)，各 級管理干部，各級 管理人員都要定 期的到海爾大學(xué)去 上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書，不僅僅是學(xué)知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營理念。4海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進(jìn)每個海爾員工的心中海爾文化 的傳播還有一些 非常獨(dú)特的方式， 一些生動活潑的 方式，海爾的文化 和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如： 海爾廠內(nèi) 環(huán)境的布置，車 間內(nèi)，廠房內(nèi)到處 都是海爾精神文 化理念的標(biāo)語，用 大幅的彩色畫片貼在廠房內(nèi) 。 像這樣的一些口號 ： “ 我是海爾 ， 我微笑 ” ， 這幅標(biāo)語就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領(lǐng)導(dǎo)、對下屬都要微笑 ， 把一種歡樂帶到了海爾人中。 海爾員工 的工作服上都畫 著一張小小的笑臉 ，那么這種笑臉 也預(yù)示著海爾的一 種文化 ： 團(tuán)結(jié) 、 進(jìn)取 ， 所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情 ， 好心情是在好的制度下產(chǎn)生的。 海爾還有 文化手冊，人手 一本，這里面記載 著海爾的理念、 精神、價值觀、獎 罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。 海爾還有 一種漫畫，在海 爾的事業(yè)部、車間 、廠房的出口， 都可以看到大幅的 宣傳欄 ， 這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成 ， 漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話 ， 每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化 、 管理模式和海爾的先進(jìn)事跡 ， 利用漫畫的形式把它畫出來 ，展示出來 。 在海爾走向全球之后 ， 很多外企的海爾員工都接受了這一條 ， 把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。 海爾有一 片合歡林，是在 海爾大樓的東側(cè)， 這樣一片由青草 、小樹林和小水渠 構(gòu)成的小林子 ， 這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚 ， 剛好構(gòu)成一幅世界地圖 。 每當(dāng)海爾在和國內(nèi)外的大企業(yè)合作 ， 并且在當(dāng)?shù)亟◤S ， 回來以后都會在這一片林子盡頭 ， 再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步?！咀詸z】舉出幾個你的企業(yè)在文化傳播方式、系統(tǒng)方面的例子。_海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個系統(tǒng)好的企業(yè)文化通常應(yīng)該解決三個問題給人機(jī)會給人目標(biāo)給人公平海爾的文 化傳播和文化傳 播機(jī)制，在這三個 方面都滿足給人 以施展才能的機(jī)會 ，給人以成就感；給人以希望，給人以目標(biāo)，同時能夠調(diào)動人的積極性；給人以公平感。海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個系統(tǒng)：1企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)用海爾的 核心價值觀，海 爾的經(jīng)營理念最大 限度地調(diào)動員工 的積極性，用企業(yè) 的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系 。 達(dá)到利益和目標(biāo)行動一致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個非常重要的原因。2企業(yè)外部系統(tǒng) 企業(yè)外部系統(tǒng) 企業(yè)外部系統(tǒng) 企業(yè)外部系統(tǒng)用海爾的 經(jīng)營觀、服務(wù)觀 、質(zhì)量觀來最大限 度地滿足客戶的 需求，不斷地擴(kuò)大 市場的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對于外部市場的服務(wù)，在海爾每一名員工都是認(rèn)同的?！景咐?有一次在青島有一位老太太 ， 買了一臺海爾空調(diào) ， 買回之后 ， 海爾的員工幫他去安裝好 。第二天 ， 這名員工剛一上班 ， 老太太就打來一個電話說 ， 我這個空調(diào)有點(diǎn)問題 。 海爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調(diào)沒有問題。第二天 ， 這名員工上班的時候 ， 老太太又打來電話說 ， 我的空調(diào)有點(diǎn)問題 。 這名員工又去看了，空調(diào)還是沒有問題。這是為什么呢？這是老年人對于空調(diào)這個大件不十分放心 。 到了第三天 ， 剛一上班老太太又打來電話 ， 說我這個空調(diào)有點(diǎn)問題 ， 員工又趕去了 ， 告訴老太太空調(diào)沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話 ， 問空調(diào)有問題嗎？老太太說 ， 我的空調(diào)可能沒問題 。 第五天這名員工一上班 ， 又給老太太打電話 ， 問您的空調(diào)有沒有問題？老太太說我的空調(diào)沒有問題 。 第六天這名員工剛打這個電話的時候，老太太只說了一句話，我的空調(diào)沒問題，以后你不用再打電話了。這就是海爾的員工，對于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。3企業(yè)的快速反映系統(tǒng)隨著外部 市場的變化，隨 時隨地地調(diào)整企業(yè) 內(nèi)部的組織構(gòu)架 ，保證企業(yè)對外部 的市場能夠快速反應(yīng) ， 是企業(yè)的重要的工作之一 。 所以海爾的企業(yè)文化 ， 就是通過一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段 ， 并且經(jīng)過十七年的積累 ， 慢慢地已經(jīng)根植于每個員工的心中 。 在解決問題的時候，海爾的員工就會不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去做，使得客戶滿意 ?！景咐?在海爾的文化中心 ， 有一次招待所來了位客人 ， 這位客人走路的時候腳有一點(diǎn)跛 ， 員工就上前問 ， 你的腳怎么了？他說我的腳有腳氣 。 在這位客戶晚上回到招待所的時候 ， 發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥 ， 同時還有一盆熱水放在那里 。 客戶感受非常深刻地說 ， 我知道海爾為什么有今天 ， 海爾為什么可以做這么大 ， 原因就是海爾的每一位員工 ， 都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動標(biāo)準(zhǔn)。在海爾所有的人 ， 認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn) ， 第一要最大化的滿足客戶的需求 ， 第二要最大化的滿足員工的需求。通用電器是一個百年的大企業(yè)，名列全球五百強(qiáng)前茅。在 1981年，由于它整個的銷售額下降 ， 使它在 1981年的時候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長率都低 。 1981年韋爾奇總裁接手之后 ， 短短的十幾年的時間 ， 使得公司增長 25倍 ， 2000年被評為全美增長速度最快的公司 。 韋爾奇接手公司之后 ， 做的第一件事就是從文化入手 ， 改革文化 ， 并且同時創(chuàng)建了一整套的文化管理模式 ， 同時還提出了一套理念 ， 就是要變革 ， 要認(rèn)清市場 ， 要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個企業(yè)的命運(yùn) ， 才能夠營造一個適合市場團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。韋爾奇在創(chuàng)建文化 ， 改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時 ， 更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利 。 對于文化改革的成功，使得成為美國企業(yè)界的一個奇跡。【自檢】美國哈佛商學(xué)院提出下面幾個問題 ， 通過這幾個問題可以測評出企業(yè)文化的力量指數(shù) 。 每個問題的分值是 5 分，試給自己的公司打分。問題 得分 (最高 5 分 )公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜睦砟?、?jīng)營模式或形式方法。公司是否將自己公司的目標(biāo)價值觀 ， 通過準(zhǔn)則 、 通過口號 、 通過標(biāo)語的形式公布于眾。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵循公司的各種制度。公司是按照本身的長期的經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作 ， 還是根據(jù)現(xiàn)行總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 企業(yè)的方針 、 企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài) 、 企業(yè)文化會不會隨之改變。如果你的得分在 20分以上 ， 說明你的企業(yè)文化力量是強(qiáng)勢的 。 如果低于 15分 ， 那么 ，你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和傳播?！究偨Y(jié)】我們縱觀 全球的成功企業(yè) ，可以得出這樣一 個結(jié)論：沒有一 家沒有企業(yè)文化的 企業(yè)可以成為一家長壽企業(yè) ， 也就是所有長壽的企業(yè)都一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化 ， 沒有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會被淘汰 。 海爾十七年的發(fā)展與成功 ， 最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化 ， 海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行的 ， 并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時化作了員工自覺地行動和共識。 企業(yè)的發(fā) 展必須要有企業(yè) 文化，所有成功的 企業(yè)都強(qiáng)調(diào)企業(yè) 文化，特別是百年 企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變 ， 設(shè)備在改變 ， 企業(yè)的組織構(gòu)架也在改變 ， 但是唯有一條不變 ， 就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因?！拘牡皿w會】 _OEC管理法的基本思想【本講重點(diǎn)】海爾管理的四個發(fā)展階段海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 OEC 管理法的基本思想OEC 管理法的基本原理海爾管理的四個發(fā)展階段【管理名言】人的管理以及人的素質(zhì)的提高是一個永遠(yuǎn)的題目。 張瑞敏從 1996年開始全世界的人潮水般的涌向海爾 ， 很多人從各種渠道了解到海爾成功的奇跡，每個月近兩萬人到海爾來參觀，國內(nèi)很多企業(yè)界的人士把海爾與美國的 GE 公司，日本的松下公司相比較，中國人為有海爾感到自豪，感覺驕傲。越來越多的企業(yè)在跟蹤海爾 ， 在學(xué)習(xí)海爾 ， 研究海爾 ， 人們發(fā)現(xiàn) ， 海爾有一個在它十幾年來成長發(fā)展的過程中 ， 一直被人們稱為經(jīng)典的管理模式 OEC 管理模式 。 越來越多的企業(yè)他們開始學(xué)習(xí)研 究 OEC 管理模式 ，在參觀海爾之后，他們把 OEC這一套管理模式很快的帶到了自己的企業(yè)。但是很快他們就發(fā)現(xiàn) ， 在使用 OEC管理模式的時候 ， 這樣一套管理模式 ， 每天都在做 ，可幾個月之后 ， 就沒有能力再堅持下去 ， 可以說它的使用是失敗的 。 這時越來越多的企業(yè)家開始問，就這樣一套簡單的管理模式，能讓一個企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎？正是這套 管理模式讓海爾 創(chuàng)造出了奇跡。張 瑞敏總裁說過這 樣的話，什么叫不 簡單？把簡單的事情千百次的做好就叫不簡單；什么叫不容易？把容易的事情做對就叫不容易。海爾的 OEC管理模式 ， 是這樣的一條原則 ： 把復(fù)雜的事情簡單做 ， 簡單的事情重復(fù)做 。這就是 OEC管理模式的精髓。人們要想學(xué)習(xí) OEC管理 ， 研究 OEC管理模式 ， 就必須跟蹤海爾 17年的發(fā)展歷程 ， 去研究海爾 ， 并且要結(jié)合它 17 年來所有經(jīng)歷過的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事情 。 在整個 17 年中 ， 海爾的管理經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：表 5 1 海爾管理四階段之一階段 時間 環(huán)境條件 管理方法及結(jié)果第一階段 1984 1988年 行 業(yè) 集中 度 低 行 業(yè) 內(nèi)沒 有公 認(rèn) 的名 牌 市 場 需求 的 總 量不 足 行 業(yè) 沒有 形 成 上 下游 產(chǎn)業(yè) 網(wǎng) 絡(luò) 企 業(yè) 利潤 低 于 行 業(yè)平均 利 潤 行 業(yè) 有國 際 競 爭 的優(yōu)勢 無主導(dǎo)產(chǎn)品 、 無效益 、 無管理。 從管 理 13 條 開始 ，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度 。 “砸 冰 箱事 件” 樹 立全 員 質(zhì) 量 意 識 由 無 序到有序。海爾管理的第二階段表 5 1 海爾管理四階段之二第二階段 1988 1990年 第 一 階段 良 好 的 基礎(chǔ) 質(zhì) 量管 理 進(jìn)入 系 統(tǒng) 管 理 新 產(chǎn) 品開發(fā) 速 度加 快 名 牌 戰(zhàn)略 初 獲 成功，冰箱成為行業(yè)名牌。 通過國際質(zhì)量認(rèn)證 ：ISO9000冠標(biāo) 全面提高 企 業(yè) 管 理 水 平 ， 細(xì)化 ， 規(guī)范所有的管理制度，由有序形成體系 。海爾管理的第三階段表 5 1 海爾管理四階段之三第三階段 1990 1992年 質(zhì) 量 管理 已 形 成 體系 產(chǎn) 品品 牌 價值 明 顯 提 高 海 爾 產(chǎn)品供 不 應(yīng)求 提 高 產(chǎn)量 ， 確 保 質(zhì)量。 強(qiáng) 化 對 過 程 控 制 確保 實 現(xiàn) 結(jié) 果 。 自 創(chuàng)“ 日 事 日 畢 ， 日 清 日高 ” OEC管 理 法 1992年 4 月 ， 海爾電冰箱 總 廠 第 一 家 通 過ISO9000國際質(zhì)量體系的 認(rèn) 證 ， 由 體 系 到 高度。第四階段海爾管理的第四階段表 5 1 海爾管理四階段之四第四階段 1992年至今 多元化戰(zhàn)略成功 ， 多種家電產(chǎn)品 成 為名 牌 產(chǎn) 品 管 理 理念 不斷 延伸 1999年 進(jìn)入 國際 化 年 品 牌 延伸 成 功 ， 海爾 快 速 增長。 堅 持 OEC 管理法 創(chuàng)新管理 ， 引入以 SST市場 鏈 為 紐 帶 業(yè) 務(wù) 流 程再造新管理模式 ， 由高度到延伸?！咀⑨尅?管理 13條：不準(zhǔn)遲到，不準(zhǔn)早退，不準(zhǔn)上班時間喝酒，上班時間不準(zhǔn)打毛衣，上班時間不準(zhǔn)吸煙 ， 上班時間不準(zhǔn)隨地大小便 ， 不準(zhǔn)哄搶企業(yè)的財務(wù)等等 ， 諸如此類今天大家認(rèn)為是人的一種道德規(guī)范的簡單東西 ， 在那個時候卻要把它作為一種管理條例明明確確的訂立出來。當(dāng)時張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理 13 條就貼到廠門口的大門上 ， 同時寫出了很具體的罰款條件 。 例如在廠內(nèi)打毛衣 ， 發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元 ， 在廠內(nèi)吸煙 ， 發(fā)現(xiàn)一次罰款 5 元 ， 在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款 5 元 。 但是這么混亂的工廠，員工會在意嗎？不在意。就在他八點(diǎn)貼出管理 13條的當(dāng)天，九點(diǎn)鐘就有一名工人進(jìn)到廠房里扛起一箱 貨物走出了大門。 12點(diǎn)的時候，張總 裁貼出一個公告，開除這個人。 1984年的時候 ， 公職一下沒有了 ， 對本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認(rèn)為來了一位動真格的廠長。 砸冰箱事件： 1985年，也就是在張 總裁接廠的第二年，他們跟德國利 勃海爾的合作項目開始實施的時候 ， 不久冰箱生產(chǎn)出來了 。 張瑞敏的一個朋友要買這臺冰箱 ， 于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的 400臺冰箱讓他去挑一臺 。 沒想到在這 400臺冰箱里居然沒有挑出一臺沒有任何毛病的冰箱 ！ 每一臺都多多少少的有一點(diǎn)毛病 ， 這件事對張瑞敏的震驚非常大。因為在 1984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國 。 張瑞敏總裁是一個很有抱負(fù) ， 而且感悟非常好的人 。 他在德國就看到這樣的一個事實，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當(dāng)時張總裁就在心里暗暗下定決心 ， 我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 于是張總裁就抓住這件事 ， 一定要把質(zhì)量意識在員工的心目中樹立起來 。 張瑞敏就拿 出76 臺當(dāng)時通過檢查 認(rèn)為毛病比較多的冰箱放到他們車 間一塊空地上，全廠 700名員工全部參加 。 然后張瑞敏問大家 ， 我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當(dāng)時有很多人都認(rèn)為 ， 把它減價一點(diǎn)處理給員工就行了。 當(dāng)時青島電冰箱總廠有將近 800名員工，每個人的工資月收入僅 40 多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行 ，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品 。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭 ， 讓每一名員工都來砸一榔頭 ， 砸在自己的心里 ， 讓每個人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 。 要想做全國第一 ， 必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品 。 在回憶這件事情的時候 ， 很多當(dāng)時參與砸冰箱的老工人說 ， 當(dāng)時我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質(zhì)量觀。 OEC管理模式：含義見 OEC管理法的構(gòu)成。海爾和日本三菱集團(tuán)公司有一個合作項目 。 當(dāng)時三菱集團(tuán)的主管到了海爾之后 ， 就要求海爾用他全套的管理模式 ， 張總裁看了以后當(dāng)時就說了他這樣一句話 ， 你的這個管理模式在中國不能用。三菱集團(tuán)的主管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時候 ， 中國人是不是就真的不過馬路？你定出規(guī)則來別人聽不聽？當(dāng)時三菱集團(tuán)的主管表示懷疑 ， 于是就堅持下去 。 三個月之后他來找張瑞敏說 ， 我們的管理模式確實不行 ， 用你們的管理模式試試吧 。 張瑞敏非常了解中國人的個性 ， 他說 ， 日本人條例上寫著每天擦六遍桌子 ， 他一定會擦六遍桌子 。 中國人不行 ， 讓他擦六遍桌子 ， 第一天他擦六遍 ， 第二天就擦五遍 ， 第三天就擦四遍，因為干凈了不用擦了。 OEC的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子 ，第二每兩個小時有人來檢查一次擦了沒有 ， 第三如果你擦了我就獎勵你 ， 如果沒有擦我就罰你，這就是 OEC管理。 以 SST市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式 ： SST即業(yè)務(wù)流程體系通過索酬 ( )、索賠 ( )和跳閘 ( )手段，形成業(yè)務(wù) 流程市場鏈?！笆袌鲦湣敝饕侵竿ㄟ^把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部 ， 圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 把企業(yè)上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系 、 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系 ， 通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單 ， 形成以“訂單”為驅(qū)動力 、上下工序和崗位 之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè) 務(wù)鏈就是“市場鏈”。就是本工序上 面的工序是本工序的供應(yīng)商，下道工序就是本工序的市場。如果市場滿意本工序就可以索酬 ， 如果市場不滿意他就可以索賠 。 如果說某個工序在這個環(huán)節(jié)里既沒有索賠 ， 也沒有索酬 ， 那么這里肯定有問題 ， 原因之一是制度不合理 ， 要跳閘 。 其二可能是在判斷產(chǎn)品是否合格的時候沒有判斷出來，那就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。再造的新 業(yè)務(wù)流程管理模式 以 SST為手段， 以“訂單”為驅(qū)動力 ，以 OEC管理為平 臺，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo) 。 這樣一種全新的業(yè)務(wù)流程再造的管理模式 ， 使得海爾管理由高度得到了延伸。【自檢】請回顧你的企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式 ， 并與海爾管理模式的發(fā)展相對比 ， 看自己的企業(yè)發(fā)展是否走了彎路？問題出在什么地方？階段 時間 環(huán)境條件 管理方法及結(jié)果 存在的問題 應(yīng)如何避免第一階段第二階段第三階段第四階段海爾發(fā)展定律：斜坡球體論其中： 企業(yè)發(fā)展的加速度企業(yè)的規(guī)模 動 企業(yè)發(fā)展的動力之和 阻 企業(yè)發(fā)展的阻力之和 動 1 基礎(chǔ)管理、 OEC 阻 1 來自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性 動 2 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力 阻 2 來自企業(yè)外部競爭對手的壓力 動 3 創(chuàng)國際名牌、具有競爭力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 圖 5 1 海爾斜坡球體論示意圖海爾認(rèn)為 ： 當(dāng) 動 1 阻 1 和 動 2 動 3 阻 2 時向上的加速度增大 ， 企業(yè)將加速發(fā)展。顯然：日事日畢解決管理的問題： 動 1 阻 1日清日高解決管理的問題： 動 2 動 3 阻 2OEC在管理上的深層含義有三點(diǎn)企業(yè)管理是企業(yè)成功的必要條件抓管理要持之以恒管理是動態(tài)的，永無止境的 任何企 業(yè)的成長總 會同時存在 促進(jìn)成長的 因素 ( 促 ) 及制約 成長的因素 ( 阻 ) 當(dāng) 促 阻時 ， 企業(yè)就能穩(wěn)步發(fā)展 ； 反之 ， 當(dāng)促 阻 ， 企業(yè)處于平衡狀態(tài) ， 因此我們必須弄清楚這三種力量的內(nèi)涵，分析這三種力量主要因素，對于企業(yè)進(jìn)一步成長是十分有意義的?，F(xiàn)代管理思想與管理思維【管理名言】與國外大公司相比 ， 我們的企業(yè)在市場占有和資金上 ， 在人才和技術(shù)上都沒有優(yōu)勢 ， 都無法比 ， 即使全套引進(jìn)技術(shù)設(shè)備，照搬國外模式，也未必奏效，唯一的優(yōu)勢是把管理搞上去。 張瑞敏1現(xiàn)代管理思想 現(xiàn)代管理思想 現(xiàn)代管理思想 現(xiàn)代管理思想海爾在 17年的發(fā)展過程中，海爾的 OEC管理對其發(fā)展起到了巨大的作用。在實施 OEC管理法的同時 ， 海爾推出一個著名的管理思想叫做海爾的發(fā)展定律 ， 又叫斜坡球體論 。 上一講已經(jīng)有較詳細(xì)的介紹 。 本講從現(xiàn)代化的管理思想來介紹 OEC管理的框架 。 什么叫做管理？管理是通過計劃 、 組織 、 控制 、 激勵 、 用人這五大職能 ， 來協(xié)調(diào)人觀念 、 財信息、物時間等資源，最終達(dá)成你的目的，或者達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。管理是計劃 、 組織 、 用人及控制組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的人員以及使用其它資源達(dá)成組織目標(biāo)的過程。企業(yè)管理的內(nèi)容：戰(zhàn)略管理，管市場 (目標(biāo)、策略、資源、行動 )；運(yùn)作管理 ， 管生產(chǎn) (標(biāo)準(zhǔn)、流程、責(zé)任、方法、反饋 )。這就是現(xiàn)代管理學(xué)思想。2現(xiàn)代管理思維現(xiàn)代管理思維就是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)從全過程考慮問題。應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 打破定勢思維 變相斥思維為相兼思維 角色移位OEC管理法的基本思想1 . OEC管理法概述全方位的 對每一個人每一 天所做的每一件事 進(jìn)行控制和清理 。簡稱 “ 日事日畢 ，日清日高 ” ， OEC管理法是企業(yè)每 天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。2 OEC管理法的五個結(jié)果實施 OEC會達(dá)成五個結(jié)果，正是管理中希望達(dá)到的。總賬不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核(1)總賬不漏項 。 是海爾模式實施的基礎(chǔ) 。 它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事務(wù)按事 (軟件 )與物(硬件 )分兩類 ， 建立總賬 ， 使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中 ， 確保體系完整、無漏項。 (2)事事有人管。(3)人人都管事 。 是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實到人員 ， 并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬 ，明確每個人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價值量等 ，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。(4)管事憑效果。(5)管人憑考核 。 指在人的管理中 ， 必須依照臺賬的要求 ， 開展本職工作 ， 每人進(jìn)行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交 ，沒有完成工作說明原因。對一線工人，用 3E卡控制，檢查人員 2 小時填一次，日清時，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照并記錄 。 這個檢查過程有自檢 、 互檢 、 專檢幾個步驟 。 每個人在下班之前進(jìn)行自檢，自檢完以后還有一個互檢，再就是每兩個小時專檢員的專檢。OEC管理法的基本原理( 1) 目的“ OEC” 的目的是 “ 日事日畢 、日清日高 ” ，以求把 問題控制在最小 范圍、解決在最短時、把損失降到最低程度。以保證在 “ 永遠(yuǎn)在變 ” 的市場競爭中取勝。（ 2 ）適用范圍公司各部門。( 3)“ OEC” 解釋O Overall全方位， E-Every每人每天每件事， C-controlmClear控制和清理。( 4) OEC的思路與精髓 OEC的思路是：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。 OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。( 5)OEC的具體含義 (一二三三六 ) 一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高目標(biāo)。 二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。 三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。 三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵機(jī)制。 六個典型 管理法：崗位管 理、班組管理、分 廠管理、職能部 門、經(jīng)營決策管理 、全員激勵管理。【 自檢 】試評價海爾的 OEC 管理法。如果你的企業(yè)現(xiàn)在要引進(jìn)這套管理模式，想一想，你需要對海爾管理模式做哪些改動才能更適合你的企業(yè)現(xiàn)狀？ _【總結(jié)】 海爾管理 模式得到全世界 很多企業(yè)家的認(rèn)同 和研究，并且對 它進(jìn)行更深的挖掘 ，研究是什么原因讓海爾有了今天的成果。 我們要學(xué) 習(xí)海爾，就是要 學(xué)習(xí)海爾的 OEC管理在各 個發(fā)展階段下是 什么樣形成的。在整個的發(fā)展過程中 ， 海爾的管理模式是步步銜接 ， 上一個階段的管理模式為下一個階段的管理模式做好鋪墊，打好基礎(chǔ)，使得海爾能夠非常健康的，順利的一步一步發(fā)展到今天?！拘牡皿w會】 _OEC 管理法構(gòu)成海爾的 OEC管理法來 源于泰勒制，是 制度化精細(xì)分工的 思想。其基本思 想已在上一講作了介紹。本講重點(diǎn)介紹 OEC管理法的構(gòu)成。OEC管理法有三大體系目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系日清控制體系有效激勵體系這三個體 系就構(gòu)成海爾的 基礎(chǔ)管理，是海爾 對外擴(kuò)張、推行 統(tǒng)一管理的基本模 式，也是海爾走向世界的資本。圖 6 1 海爾獨(dú)創(chuàng)的管理模式圖1 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo) 。 目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要 ，低于競爭對手就 毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時 ，確定爭中國第一的目標(biāo)， 1988 年奪得冰箱行業(yè)第一塊金牌 。 隨后又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo) ， 從出口策略上堅持先難后易 ， 先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口 102 個國家和地區(qū)。目標(biāo)的實 施首先是將總目 標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的 方法，分解為各 部門的子目標(biāo)，再 由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值 ， 從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上 。 在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征。 根據(jù)企業(yè) 發(fā)展方向，市場 競爭需求確定合理 的目標(biāo)。如：海 爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略 ：一元化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略，詳見本書第七講。 進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個員工的身上。 目標(biāo)特征 ：指標(biāo)具體、可 以度量，將量化值 編成小冊子。目 標(biāo)分解到人：責(zé)任 人、主管人 、 配合人 、 審核人等 。 如 ： 冰箱有 156 道工序 ， 545 項責(zé)任都落實到人 ， 并規(guī)定第一道工序不出廢品。 目標(biāo)一定 要互相認(rèn)同。海 爾制定目標(biāo)特別考 慮的原則是要互 認(rèn)，就是不僅僅是 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，而且一定是被所有的員工認(rèn)同的目標(biāo)。 目標(biāo)要有 科學(xué)性。企業(yè)的 大目標(biāo)是根據(jù)市場 發(fā)展的需要，根 據(jù)國際慣例的需要 來制定的。 目標(biāo)是動態(tài)的 。 目標(biāo)定出來 ， 在發(fā)展的每一個階段 ， 都是可以調(diào)控的 ， 不斷調(diào)整的 。 做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來。 做到企業(yè) 內(nèi)所有人都十分 清楚自己每天該干 什么，按什么標(biāo) 準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu) 秀標(biāo)準(zhǔn)。這樣一個 目標(biāo)系統(tǒng)就保證 企業(yè)內(nèi)所有工作、 任何一件事情、 任何一樣物品，都 處于有序的管理控制狀態(tài) 。 企業(yè)內(nèi)的所有人員 ， 上至總經(jīng)理下到普通工作人員 ， 都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么 、 干多少 、 按什么標(biāo)準(zhǔn)干 、 要獲得什么樣的結(jié)果 ， 從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。2日清控制體系(1)日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天解決。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )， 在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn) 。 如工人使用的 “ 3E” 卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。(2)日清日高 ： 即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善 、 不斷提高 。 要求職工堅持每天提高 1%，70天工作水平可提高一倍。(3)日清方法 ： 自清 ， 職能管理部門現(xiàn)場復(fù)審 ， 自檢 、 互檢 、 專檢 。 組織體系的 “ 日清 ”控制 ， 可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 (車間 )和職能管理部門的 “ 日清 ” 兩條主線 。 兩者結(jié)合就形成了一縱 、 一橫交錯的 “ 日清 ” 控制網(wǎng)絡(luò)體系 。 無論是組織日清還是個人自我日清 ， 都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺賬。(4)復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題 ， 隨時糾偏 ， 連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題 ， 必須提高目標(biāo)值 。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審 。 沒有復(fù)審 ， 工作只安排不檢查 ， 便不可能形成閉環(huán) ， 也不可能達(dá)到預(yù)期效果 。 所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審 。 復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題 ， 隨時糾偏 。 在現(xiàn)場設(shè)立“ 日清欄 ” ， 要求管理人員每兩小時巡檢一次 ， 將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在 “ 日清欄 ” 上 。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。【案例一】在海爾車間里 ， 有許多的表格都掛在墻上 ， 其中有一個是它表揚(yáng)的欄目 ， 他們每個月都要把最優(yōu)秀的員工的名字掛出來 。 同時還有一個批評欄目 ， 在每個車間里每個月表現(xiàn)最差的員工也要掛出來 。 當(dāng)評最差的員工的時候 ， 往往班組長就會覺得不太好評 ， 想空著這個欄目 。但是海爾做到了 。 如果找不出最差的員工 ， 班組長就是最差的員工 ， 為什么呢？因為班組長的任務(wù)就是從自己的員工中評選出最差的，如果沒有評出來，你就沒有合格，就是最差的 。【案例二】海爾文化中心有一份海爾人的報紙，海爾有一種 80 20 原則，就是少數(shù)人制約多數(shù)人 。 在表揚(yáng)的時候是表揚(yáng)員工 ， 批評的時候是批評少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者 。 海爾人 有一項任務(wù)就是要批評，要把所有的企業(yè)中的問題點(diǎn)名批評。有一次連續(xù)有幾期在報紙上沒有批評 ， 一直在宣傳海爾向上的精神 。 張瑞敏問報紙最近為什么沒有批評人 ， 當(dāng)時文化中心的負(fù)責(zé)人說 ， 海爾最近沒有問題 。 張瑞敏始終都和一線的工人在一起 ， 對于企業(yè)的問題非常清楚 ， 他馬上就提出幾項問題 。 其實很多海爾人為海爾的成就感到很驕傲 ， 所以在發(fā)展的過程中他們經(jīng)常會認(rèn)為海爾真的是很好 。 后來張瑞敏就規(guī)定 ，沒有批評 ， 海爾人 就是該批評的對象 ， 于是當(dāng)期的 海爾人 報上就把海爾文化中心的人點(diǎn)名批評了 ， 批評的原因就是他們沒有找出問題 。 在復(fù)查中發(fā)現(xiàn)問題要隨時糾偏 。 如果連續(xù)沒有發(fā)現(xiàn)問題 ， 就說明一是目標(biāo)制定的不夠合理 ， 要重新制定目標(biāo) ； 二是連續(xù)沒有發(fā)現(xiàn)問題的人有問題。3有效激勵體系 激勵原則：公平、公正、公開。 通過 3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。 制定合理 的計算依據(jù)，對 每個崗位量化考核 ，使勞動與報酬 直接掛鉤，報酬與 質(zhì)量直接掛鉤。如海爾實行的計點(diǎn)工資，從 12個方面對每個崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變 化不斷調(diào)整。所謂 “ 計點(diǎn)工資 ” ，是將一線職工 工資的 100%與獎金捆在一起 ， 按點(diǎn)數(shù)分配 ， 在此基礎(chǔ)上 ， 又進(jìn)一步在一 、 二 、 三線對每個崗位實行量化考核 ， 從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。這樣使得工作的目標(biāo)非常清晰，使每一個人都能夠達(dá)成自主管理?！景咐吭诩畹姆椒ㄉ?， 海爾更多地采用及時激勵的方式 。 如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券 ， 員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊 ， 手冊中整理匯編企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題 ，并針對每一個缺陷 ， 明確規(guī)定自檢 、 互檢 、 專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢 ， 質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后 ， 當(dāng)場撕價值券 ， 由責(zé)任人簽收 ； 操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值券分紅 、 黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰?！咀詸z】參照 OEC 管理法的構(gòu)成 ， 檢查一下自己的企業(yè)管理存在什么問題，做出改進(jìn)計劃。體系 構(gòu)成 問題 改進(jìn)計劃目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標(biāo)。 目標(biāo)具體可以度量，目標(biāo)分解到人。 做到管理不漏項，事事有人管 ， 人人都管事 。 并將責(zé)任人 、檢查人明確顯示出來。 做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么 標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。日清控制體系 日事日畢 日清日高 日清方法：自清，復(fù)審有效激勵體系 激勵原則：公平、公正、公開。 通過 3E 卡 ， 每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。 制定合理的計算依據(jù)，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤。OEC 管理法與中國文化OEC的管理法是用目標(biāo)體系 ， 控制體系和激勵體系三點(diǎn)來構(gòu)成 ， 使得員工能夠自主管理的一套完整的管理模式 。 張瑞敏非常了解中國人的個性 。 人的能力一般有科技能力 、 生產(chǎn)能力、管理能力。中國人的技術(shù)能力不缺，生產(chǎn)能力也不缺，最缺的是什么？是管理能力 ， 也就是精細(xì)的管理制度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)?！咀詸z】談?wù)勀銓χ袊鴤鹘y(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)系的認(rèn)識。_【總結(jié)】第二次世 界大戰(zhàn)之后，全 世界的管理水平美 國是最高的，曾 經(jīng)有過一段時間英 國人就對美國在二次世界大戰(zhàn)之后的這種重建的速度之快感到不可思議 ， 于是英國就派出了一個龐大的考察團(tuán)去對美國進(jìn)行考察 。 最后得出了一條結(jié)論 ， 就是在二戰(zhàn)之后美國重建的速度非常快的原因，第一不是技術(shù)，英國的技術(shù)和美國的技術(shù)差不多；第二不是資源，不是設(shè)備 ， 原因就在于美國高效的管理水平。在 17年的發(fā)展過程中 ， 海爾的 OEC管理對其發(fā)展起到了巨大的作用 。 學(xué)習(xí)海爾 ， 就是要學(xué)習(xí)它的管理 ， 中國企業(yè)所缺的就是管理 ， 海爾為我們提供了一個非常成功的典范 ； 成功的企業(yè)來自成功的管理。【心得體會】_OEC 管理法的表現(xiàn)形式及運(yùn)行程序【本講重點(diǎn)】OEC 管理法的三本賬OEC 管理法的日清管理海爾 OEC激勵系統(tǒng)OEC 管理法的三本賬【管理名言】練為戰(zhàn)，不為看，不是為了搞花架子。 張瑞敏三本賬是 指公司管理工作 總賬、分廠、職能 處室的管理工作 分類賬和員工個人 的管理工作明細(xì)賬。1第一本賬：公司管理工作總賬管理工作 總賬即公司年度 方針目標(biāo)展開實施 對策表，它按工 作的目標(biāo)值、先進(jìn) 目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式 ，將全公司的產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 經(jīng)濟(jì)效益 、 生產(chǎn)率管理 、 市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。表 7 1 海爾 OEC 公司級方針目標(biāo)管理總賬項目 總經(jīng)理簽發(fā)工 作目標(biāo)先 進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)目標(biāo)完成期限責(zé) 任部門工 作標(biāo)準(zhǔn)見證 材料 審核 辦法 備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品說明： 年度計劃，及時調(diào)整； 對各因素進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，確定總賬； 總經(jīng)理簽發(fā)，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，審核周期進(jìn)行考核獎懲。2第二本賬：管理工作分類賬管理工作分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表 ， 它的格式與公司總帳格式類同。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解 ， 由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行 。 對職能部門 ， 按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人 。 如質(zhì)量部門 ， 按質(zhì)量體系 、 質(zhì)量管理 、 現(xiàn)場管理 、 新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制 。 對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進(jìn)行分解和控制 。表 7 2 海爾 OEC 部門級方針目標(biāo)管理分類賬項目部門經(jīng)理簽發(fā) 分職能部門和分廠部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)目標(biāo)完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品責(zé)任 人說明： 按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析分解； 按職能確定重點(diǎn)工作并落實到人。對部門管理工作分類賬的說明：第一，分類賬項目與公司總賬一一對應(yīng)；第二，分類賬是總賬的分解和落實；第三，部門分類賬又分為職能部門和分廠；第四，職能處室考核指標(biāo)與分廠不同；第五，分廠考核分解的指標(biāo)為七大類；第六，職能處室考核分解指標(biāo)五大類 (例 )；第七，分類賬考核的責(zé)任人是部門負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)工作責(zé)任人。3第三本賬：管理工作明細(xì)賬管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺賬，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) (分先進(jìn)水平 、 上期水平、本期目標(biāo) )價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人 。 此賬按天進(jìn)行動態(tài)控制 ， 每天將控制的情況填入 ， 以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。(1)日清臺賬第一本臺 賬是對職能部門 和分廠目標(biāo)的細(xì)化 的這樣的一個臺 賬，這個臺賬的因 素是和集團(tuán)公司的總臺賬 、 分廠的職能部門的臺賬因素項目基本上是一致的 ， 是職能部門對于分廠目標(biāo)細(xì)化之后的，屬于車間和生產(chǎn)的小部門的，根據(jù)大的臺賬分解出來的小臺賬。表 7 3 海爾日清臺賬對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)目標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)考核辦法工作指標(biāo)見證指標(biāo)審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品責(zé)任人(2)海爾部門管理工作明細(xì)賬 (現(xiàn)場日清臺賬 )現(xiàn)場日清臺賬的項目就是見證材料 (對于指標(biāo)的見證材料 ， 對于這個責(zé)任人是誰的見證材料 ， 對于每天做了什么事情的見證材料 )， 另外一條就是考核結(jié)果 (對于標(biāo)準(zhǔn)的考核 ， 對于責(zé)任人的考核，對于每天落實情況的考核 )。表 7 4 海爾現(xiàn)場日清臺賬項目 標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo) 指標(biāo)類 責(zé)任人 每天見證材料考核結(jié)果考核人糾偏(3)海爾部門管理工作明細(xì)賬 (職能日清臺賬 )管理部門 的明細(xì)賬稱為這 個職能日清臺賬， 包括這樣幾條因 素，就是調(diào)度會考 慮到質(zhì)量問題 、 生產(chǎn)問題 、 設(shè)備問題 、 物耗問題以及現(xiàn)場管理情況 ， 它的責(zé)任人以及考核人對于以上問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么，對于它的整個的考核，另外對于動態(tài)的控制，控制的過程如何糾偏 ，都要一一列在表上。表 7 5 海爾職能日清臺賬質(zhì)量部門 質(zhì)量 生產(chǎn) 設(shè)備 物耗 現(xiàn)場管理調(diào)度會責(zé)任人考核人動態(tài)控制控制和糾偏部門管理工作明細(xì)賬 (日清臺賬 )說明：第一，明細(xì)賬是工作控制日清臺賬；第二，明細(xì)賬控制到每一個人和事；第三，明細(xì)賬控制到每天 日清；第四，明細(xì)賬目的是達(dá)到有效控制；第五，明細(xì)賬的重要手段是糾偏；第六，明細(xì)賬是進(jìn)一步的分解目標(biāo)；第七，明細(xì)賬分為職能科室和現(xiàn)場。【自檢】參照海爾的三本賬，為自己的企業(yè)制定一個類似的目標(biāo)分解管理控制賬單。公司管理工作總賬： _分廠、職能處室的管理工作分類賬： _員工個人的管理工作明細(xì)賬： _OEC 管理法的日清管理1 OEC 管理法的三個表 ( 日清控制表 )“ 三個表 ” 指日清欄、 3E 卡和現(xiàn)場管理日清表。(1)日清欄日清欄由 兩部分組成：一 部分是在每個生產(chǎn) 作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的 一級大表，將該作 業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量 、 工藝紀(jì)律 、 設(shè)備 、 材料物耗 、 生產(chǎn)計劃 、 文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況 每2 小時由職能巡檢人員登記填寫一次 ， 公布于眾 。 另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見 ， 它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價 ， 存檔備查。表 7 6 海爾 OEC