領導和決策藝術 學習的目的與要求 “做具有領導力的管理者 ” ！ “ 領導他人，管理自己 ” ！ 杰克 韋爾奇 自 我 測 驗 在新的世紀，您是否清楚您將率領您的企業(yè)去向何方？ 面對二次創(chuàng)業(yè)，您的企業(yè)經(jīng)營理念是否需要更新？ 您憑著以往的經(jīng)驗，為何卻總是處處碰壁？ 您勤于管理，為何效益卻差強人意？ 您苦苦思索：如何選人、育人、用人、留人？ 如何創(chuàng)造合作伙伴，達致雙贏的績效？ 您渴望變革，期待突破！ 第一章 領導理論與權變管理 本章主要內容 1. 領導概述 2. 領導過程的參照框架模型 3. 領導的特質理論 4. 領導的行為 風格理論 5. 領導的權變理論 6. 領導理論的前沿發(fā)展 一、領導概述 對領導概念的不同理解 1. 孔茨 (Koontz)：領導是一門促使其部屬充滿信心、滿 懷熱情來完成他們任務的藝術。 2. 泰瑞 (G.R. Terry)：領導是影響人們自動為達成群體目 標而努力的一種行為。 3. 杜平（ R. Dubin）：領導即行使權威與決定 . 4. 坦寧鮑姆 (R. Tannenbaum): 領導就是在某種情況下 , 經(jīng) 意見交流的過程所實施出來的一種為了達到某個目 標的影響力 . 5. 賴特 (E.B. Rerter): 領導是不憑借特權、組織權力或外 在形勢而說服和指揮他人。 6. 戴維斯（ K.Davis）：領導是一種說服他人熱心于一定目 標的能力。 7. 布朗卡特（ Blanchard）：領導是一項程序，使人得以在 選擇目標及達成目標上接受指揮、引導和影響。 8. 施考特（ W. Scott): 領導是在某種情況下，影響個人或群 體達成目標的過程。 9. 庫茨：領導是影響他人跟著去達成一個目標。 10. 阿吉里斯（ Argyris）領導即有效的影響。為了施加有效 的影響，領導者需要對自己的影響進行實地的了解。 領導的概念 領導是指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)目標的行動過程。 領導的含義 : （ 1）領導是在“指引”和“影響”的概念上衍生的。 （ 2）領導是與實現(xiàn)某種目標相聯(lián)系的 。 （ 3）領導是一個行動過程，通過這一過程會達到某種 結果 1. 領導體現(xiàn)了人與人之間的關系 ; 2. 領導是一種特殊的投入與產(chǎn)出 ; 3. 領導的有效性是領導者、被領導者及環(huán)境的 函數(shù)。 領導效能 = （領導者 被領導者 環(huán)境） 領導的特點 需明確的幾個概念 1. 領導與領導者 2. 領導與管理：領導偏重于決策與用人，管理偏重 于執(zhí)行決策，組織力量完成組織目標。 3. 領導者與管理者 領導與管理的聯(lián)系與區(qū)別 領導是管理的重要組成部分 ， 但領導又可以從管理中獨立出來 。 聯(lián)系 ：領導是從管理中分化出來的；領導活動和管理活動在現(xiàn)實生活中 ， 具有較強的復合性和相容性 。 區(qū)別 ：領導是一種變革的力量 ， 具創(chuàng)造性；而管理是一種程序化的控制工作 。 管理者 是指組織中行使管理職權的人，是被任命的，擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于職位所賦予的正式權力 . 領導者 (Leaders)是指行使領導職權的人。領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動，如非正式群體中的領導者 . 領導理論的變遷 了解領導者與非領導者相比具有哪些人格特質。 試圖以領導所采取的行為解釋領導的有效性。 運用權變的模型對領導的有效性進行研究。 對特質論的重新重視 領導理論 領導理論發(fā)展的三個階段 第一，特質論（偉人論）階段 探討領導者不同于其他人的特質； 第二，行為論階段 主要研究領導者的哪些行為會有助于進行有效的領導； 第三，權變論階段 研究領導者所處情境對領導效能的影響。 二、領導過程的參照框架模型 A、領導者的真 正特征 E、 對自己 的感知 G、對領導情景 的分析與判斷 H. 領導者的實際行為 I. 領導過程的實際結果 B.下級的真正 特征 D. 對下級的感 知 C. 工作情景的真 正特征 F. 對任務情 景的感知 三、領導的特質理論 1. 特質論的概念 早期的領導理論研究著重找出杰出領導所具備的某些 共同的特性或品質上 ， 這種領導理論叫做特質論。 斯托蒂爾（ R.M. Stogdill）歸納的領導特質 1. 身體特性。如身高、體重、外貌等。 2. 社會背景特性。如社會經(jīng)濟地位、學歷等。 3. 智力特性：判斷力、果斷性、知識廣博精深、口才 流利等。 4. 個性。如自信、機靈、見解獨到、正直、情緒平 衡穩(wěn)定、不隨波逐流、作風民主等。 5. 與工作有關的特性。高成就需要、愿承擔責任、 工作主動、重視任務的完成等。 6. 社交性特性：善交際、廣交游、積極參加各種活動、合作精神等。 領導者不同于非領導者的特質 1、 進取心 2、領導意愿 3、正值與誠實 4、自信 5、智慧 6、自我監(jiān)控 領導者 集體意識 前瞻性 篤實精神 創(chuàng)造性 多樣性 信任 參與意識 求知精神 領導者必備的八種素質 并不是所有的人都能成為領導者，有些因素是重要的： 第一、“先天性”要素：體力、智力、性格； 第二、“修煉性”要素：意志力、品德、 后天的學習、積累、修煉； 第三、“經(jīng)驗性”要素（藝術性要素）： 領導技巧、手段、智慧。 領導者的特質來自于自身的性格、氣質、修煉和積累。 對特質理論的評價 1. 忽視了下屬的需要； 2. 沒有指明各種特質之間的相對重要性； 3. 沒有對因果關系進行區(qū)分； 4. 忽視了情境因素。 四、領導的行為 風格理論 主要研究領導行為、領導風格對工作效率的影響。 勒溫 (K. Lewin)的作風類型理論 （ 1）專制作風，權力定位于領導者 個人。 （ 2）民主作風，權力定位于群體。 （ 3）放任作風，權力定位于職工個人。 里克特（ R. Likert）的領導系統(tǒng)模式 （ 1）專制集權式領導作風。 （ 2）仁慈集權式領導作風。 （ 3）協(xié)商民主式作風。 （ 4）參與民主式領導作風。 俄亥俄州立大學的雙維領導論 創(chuàng)立結構：指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得一清二楚，并使用職權與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效目標的實現(xiàn)。這是重視任務的領導行為。 關懷體諒：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關系的領導行為。 領導者的行為是這兩者的組合 關懷體諒 高 低 創(chuàng)立結構 高 低結構 高關懷 高結構 高關懷 低結構 低關懷 高結構 低關懷 俄亥俄的雙維結構模型 雙高假設 關懷體諒 創(chuàng)立結構 成功的領導 關心人與抓組織是兩個相互獨立的維度 ,并不相互排斥； 可以組合成 4種方式； 結論： 最佳領導方式是既抓組織又關心人的領導行為。 密執(zhí)安大學的領導行為研究 以工作為中心的領導風格。 著重采用嚴密監(jiān)控、運用合法職權及強制權，很抓工作進度并重視對下級的績效考核。 以員工為中心的領導風格。 重視的是責任下放和關心員工的福利、需要、進步和個人成長。 俄亥俄的雙維結構模型 關懷體諒 高 低 低結構 高關懷 高結構 高關懷 低結構 低關懷 高結構 低關懷 創(chuàng)立結構 高 密執(zhí)安的單維連續(xù)統(tǒng)一體模型 員工 導向 領導風格 工作 導向 兩所大學研究的不同點 ： 管理方格理論 美國學者布萊克和莫頓 (Black & Mouton)在四分圖理論的基礎上提出，在兩個坐標軸上分成 9個等級，可以形成 81種不同的領導類型。 該理論是為了評價和訓練領導者使用，先找出差距，后努力改進。 布萊克和莫頓的管理方格理論 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.1 9.1 1.9 9.9 5.5 對生產(chǎn)的關心程度 5.5 9.1 對員工的關心程度 低 高 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產(chǎn) 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關心員工 低 1.1 貧乏型管理 。對員工和任務都不關心； 9.1 任務型管理 。只關心任務，不關心員工； 5.5 中庸型管理 。適當平衡關心任務和關心員工，維持中等水平； 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 。重視人際關系和個人需求，但不關心任務； 9.9 團隊型管理 。既關心任務又關心人。 9.9 團隊型管理的工作效果最佳 訓練程序 : 階段 1：集中研討訓練 階段 2：建立小組 階段 3：相互作用 階段 4：確定改進的目標 階段 5：實現(xiàn)目標 階段 6：鞏固 領導行為理論研究的共同特點 找出領導行為的獨立維度 結構維度：關心任務、組織 關懷維度：關心人 領導行為的基本要素 是多元的、相互獨立的，領導行為是這些相互獨立因素的組合，組合不同就構成了不同的領導方式 領導行為理論成為培訓的一種方法 權變理論 所謂權變的含義是指行為主體根據(jù)情境因素的變化而作出適當?shù)恼{整 。 權變論就是指領導者應該根據(jù)情境因素選擇有效的領導方式 。 領導的有效性 = f（ 領導者 、 被領導者 、 環(huán)境 ） 五 領導的權變理論 （一）費德勒的權變理論 基本原理 與行為 風格論不同，權變理論認為不應有能適應于一切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在對應的不同情境中最有效。 領導風格的診斷 (LPC量表 ) 指導語 : 回想一下你自己最難共事的一位同事 ， 他可以是現(xiàn)在和你共事的 ， 也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的 。 他不一定是你最不喜歡的人 ， 只是在工作中最難相處的人 。 請你描述一下對你來說 ， 他是什么樣子的 。 請利用下列 16對意義截然相反形容詞來描述他 。 每對形容詞間分成 8個等級 ， 除有這對形容詞所代表的極端情況外 ， 還有一些中間狀態(tài) ， 請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù) 。 令人愉快得 1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的 隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的 樂于助人的 1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的 緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的 疏遠的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的 冷若冰霜的 1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的 討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 愛爭執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的 自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的 效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的 低沉陰郁的 1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的 開誠布公的 1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的 1. 上、下級關系：領導者為被領導者所接受的程度，即下 屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及 領導者對下屬的吸引力。 2. 任務結構性：工作任務的程序化程度。 3. 崗位職權：指領導人所處的地位的固有權力以及取得各 方面支持的程度。 領導情境有利性的確定 費德勒的權變領導觀 好 不好 高 低 高 低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8 有效領導曲線 高 LPC分數(shù) 低 上下級關系 任務結構性 崗位職權 情境 最有利情境 中等有利情境 最不利情境 不利 一般 8 弱 6 弱 4 弱 2 弱 7 強 不明確 3 強 不明確 5 強 明確 壞 強 職位結構 有利 1 明確 好 任務導向型 關系導向型 環(huán)境有利性 情景類型 任務結構 上下級關系 類別 領導者與成員關係 工作結構 職位權力 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 - 工作取向 關係取向 績效好 壞 有利 中等 不利 菲德勒的領導權變模型 好 好 好 好 差 差 差 差 有結構 無結構 有結構 無結構 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 群體氣氛 組織任務 領導職權 側重 人際關系 的領導人工作得更好 側重 工作任務 的領導人工作得更好 研究結果 ：應根據(jù)工作情境，采用適當?shù)念I導方法，以提高績效。 當情景非常有利或非常不利時，領導方式采取任務導向型合適； 在中等情景時，采用關系導向型合適。 該理論認為：改變領導行為比較困難，而使工作適合于領導比較容易，應根據(jù)不同單位、部門的工作情景，選擇適宜的領導者。 費德勒的理論在實踐中的應用 1. 改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結構性和賦予更大致權）以適應對應的領導風格。 2. 把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。 對費德勒模型的評價 大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。 1. 對 LPC的實質還存在爭議； 2. 有些領導者的 LPC分數(shù)并不穩(wěn)定； 3. 對權變變量的評估過于復雜、困難。 （二）赫賽和布蘭查德的情境理論 情境理論所使用的領導維度： 任務行為：領導者用單向溝通方式指示下屬干什么， 在何時、何地，用什么方法完成所交給的任務。 關系行為：領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，并照顧職工的福利。 領導者行為方式 重視員工情感 重 視 工 作 任 務 指揮方式 激發(fā)方式 教練方式 授權方式 下屬行為方式 工作能力 工作熱情 工作盡力 討價還價 工作盡職 工作失職 情境領導 對工作失職者 指揮方式 對工作盡力者 教練方式 對討價還價者 激發(fā)方式 對工作盡職者 授權方式 領導方式要取決于下屬的行為模式 該理論把注意力放在對下屬的研究上，認為成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟程度來選擇合適的領導方式。 成熟度 ：人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。取決于兩方面，任務成熟度和心理成熟度。 成熟度分為四個等級： M1，不成熟：缺乏能力、沒有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有積極性 M3，比較成熟：有能力、但動機不夠 M4，成熟：有完成任務的能力、又有愿望 以領導的任務行為和關系行為，組合成四種具體的領導風格： 命令式：高任務、低關系，對應 M1 說服式：高任務、高關系，對應 M2 參與式：低任務、高關系，對應 M3 授權式：低任務、低關系，對應 M4 參與 說服 高 關 系 行 為 低 授權 命令 低 高 任務行為 M4M3M2M1成熟度成熟 比較成熟 初步成熟 不成熟 領導風格類型 1. 指示（高任務 低關系）：領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調指導性行為。 2. 推銷（高任務 高關系）：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。 3. 參與（低任務 高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。 4. 授權（低任務 低關系）：領導者提供極少的指導與支持。 情景因素 -下級成熟度 下級成熟度的概念 個體完成某一具體任務的能力與意愿的程度，即有成就感，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過一定的教育等。 下級成熟度的發(fā)展 不成熟 初步成熟 比較成熟 成熟 情境理論模型 指示 高任務低關系 高任務高關系 推銷 高任務低關系 參與 高任務低關系 授權 高 低 重關系 低 高 重任務 高 低 職工成熟度 1 指示 推銷 參與 授權 高任務低關系 高任務高關系 低任務高關系 低任務低關系 2 3 4 組織成熟 不成熟 人際關系導向 工作任務導向 有效的領導行為曲線 （三）卡曼的 領導生命周期 理論 48% 13% 28% 11% 人力資源管理 社會交往 11% 19% 26% 44% 人力資源管理 溝通 溝通 傳統(tǒng) 的管理 傳統(tǒng) 的管理 社會交往 成功 領導者 與 有效 領導者 （四）目標 路徑理論 目標 路徑理論的概念 豪斯（ R. House）以期望 效價理論為基礎，認為領導者應設法影響下級對其目標和實現(xiàn)目標的途徑的認識。有效的領導者通過指明實現(xiàn)目標的途徑，并為下屬清理實現(xiàn)目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。 環(huán)境權變因素 任務結構 正式權力系統(tǒng) 工作群體 領導行為 指導型 支持型 參與型 成就型 下屬權變因素 控制點 經(jīng)驗 知覺能力 結果： 績效 滿意度 該理論的核心 ：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標與群體和組織的總體目標一致。 要求領導者在不同的時間和不同的環(huán)境中，能夠運用不同的領導方式，使之適應于特定的情境。 當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足時，則會對下屬的績效和滿意度起積極影響。 領導行為是彈性靈活的 領導行為有效性的基礎 領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領導行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件： （ 1）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支持，以充實他們的環(huán)境。 （ 2）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效掛鉤。 領導風格類型 指導型：給下級制定計劃，并給予指導。 支持型：給予下屬關懷和同情。 參與型：征詢下級建議，并在決策時予以考慮。 成就激勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性工作，并對下屬表示信任。 指導型：以任務為主 支持型：以人為主 參與型：共同磋商 成就型：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平 領導風格類型 影響領導效能的權變變量 1. 下級特點：主要是技術熟練程度和他們的基本需要傾向。 2. 任務性質：主要是結構性高低。 3. 職權大小。 4. 工作班組特點：組內合作是否良好并富有經(jīng)驗，溝通網(wǎng)絡是否密集和流暢。 5. 組織環(huán)境：組織文化是否倡導民主、支持與參與，是否重視創(chuàng)造成就等。 不同情境下的有效管理風格 情境特征 指導型 支持型 參與型 成就型 任務性質 結構型 + + + 非結構型 + + 下級特點 技術熟練 + + + 不熟練 + + 高成就需要 + 高情誼需要 + + 正式職權 充 分 + + + 有 限 + + + + 工作班組 有力溝通網(wǎng)絡 + + + 有合作經(jīng)驗 + 組織文化 支持參與 + 成就激勵 + 注：“ +”表示宜采用，“ ”表示不宜采用。 （五）領導者 參與模型 領導者 參與模型中的領導風格 1. 獨裁 A ： 領導者利用現(xiàn)有信息單獨解決問題或作出決策 2. 獨裁 A ： 領導者從下屬那獲得必要的信息，然后單獨作出決策 3. 磋商 C ： 領導者向個別下屬通報情況，聽取意見或建議，不一定影響決策 4. 磋商 C ： 領導者向全體下屬通報信息，收集大家的意見和建議，然后由領導者作出決策 5. 群體決策 G ： 領導者與下屬共同研究問題，鼓勵提出不同解決方案，并達成解決方案的群體共識 領導者 參與模型中的權變因素 1. 質量要求：決策質量的好壞會造成對后果的重大影響嗎？ 2. 領導者的信息：領導者掌握的情況足以制定高質量決策嗎？ 3. 問題結構：問題的結構性強嗎？ 4. 承諾的重要性：下級是否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的可能性：如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？ 6. 目標一致型：在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？ 7. 下屬的沖突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？ 該模型認為對于某些情景下，五種領導方式中的任何一種都可能有效和可行。 領導權變理論的缺陷 沒有放在大環(huán)境、大系統(tǒng)中思考。 領導環(huán)境決定領導有效程度 領導環(huán)境的變化是推動領導變革的重要變量 領導者能否有效地駕馭環(huán)境 ， 充分利用環(huán)境資源 ， 為領導活動的有效性奠定堅實的基礎 ， 對于任何領導者 ， 都是一種考驗 ， 非常重要 領導者決策樹模型 決策質量影響大否 （ 1） 領導人掌握情況完全否 （ 2） 問題的結構性強否 （ 3） 下級的接受對后果影響大否 （ 4） 預計下級會接受否 （ 5） 下級與組織目標一致否 （ 6） 決策會引起下級相互矛盾否 （ 7） A A A A A A C C C C C G G G 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 領導的替代因素 特點 關系取向領導 任務取向領導 經(jīng)驗 /培訓 無影響 替代 專業(yè)取向 替代 替代 對獎勵的淡然態(tài)度 無效 無效 高結構化工作 無影響 替代 提供自身反饋 無影響 替代 滿足個體需要 替代 無影響 正式明確的目標 無影響 替代 嚴格的規(guī)章和程序 無影響 替代 內聚力高的工作群體 替代 替代 個體 工作 組織 六 領導理論的前沿發(fā)展 1. 領導的歸因理論 領導歸因理論指領導者對績效不佳的后進下級如何 判斷其“病因” ,并如何據(jù)此做出反應。 對下級績效的觀察 工作效率 廢品率 材料消耗 能耗率 出勤 遲到 早退 進度延誤 爭吵 設備損壞 不服從 對環(huán)境因素的觀察 設備及工具質量 工作負荷 期限 協(xié)商需要 人力需要等 觀察 線索 區(qū)別性 一致性 一貫性 偏見 歸因 內因： 能力不足 懶，無干勁 責任心差 外因： 設備不良 惡劣條件 工作量過大 期限太緊 運氣欠佳等 個人規(guī)范 組織政策 對所造成后果影響的感知 偏見 領導者 的反應 增強監(jiān)控 給予懲戒 批評責備 培訓指導 職務調遣 流程改進 工作再設計 同情支持 聯(lián)結 關系 1 聯(lián)結 關系 2 2、領導者 成員交換理論（ LMX） 領導者根據(jù)與每一下級關系的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。這種關系分為兩類： （ 1）圈內的自己人關系。 （ 2）圈外的非自己人的關系。 這種圈內、圈外的關系，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。 領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內：個性特點（如年齡、性別、態(tài)度等）與領導者相似，有能力，具有外向性的個性特點。 圈內圈外關系的形成 3、領袖魅力的領導理論 領袖魅力是領導人的一種個性品質，他的追隨者認為這種領導人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與追隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)系。 具有領袖魅力的領導者的特征 1. 自信 2. 遠見 3. 清楚表述目標的能力 4. 對目標的堅定信念 5. 不循規(guī)蹈矩的行為 6. 作為變革的代言人出現(xiàn) 7. 環(huán)境敏感性 4、交易型領導與變革型領導 交易型領導關心的是具體的領導事務，即領導的“硬”的一面。他們了解下屬的需要，告訴下屬只要按照指示去實現(xiàn)指定的績效目標，便能提供所需獎酬。這種領導可能很成功，但一旦退位而無相同素質的繼任者，該組織的領導效能便會顯著下降。 變革型的領導者首先注意領導的“軟”的一面，改造或創(chuàng)造組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種領導若不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的持久指導作用，該組織還能較長期地正常運轉下去。 交易型領導（ transactional leadership）理論與 變革型領導 （ transformational leadership）理論是 近年來最為流行的領導理論之一 交換型領導行為常被理解為一種交易或成本一收益交換的過程。 變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。 5、 P M理論及其在中國的應用與發(fā)展 P M理論是日本大阪大學教授三隅二不二開發(fā)的領導行為理論。該理論認為，可將領導方式分為兩類： 一類是以執(zhí)行任務為主的領導方式（ Performance-Directed ），簡稱為 P型； 另一類是以維持群體關系為主的領導方式（ Maintenance-Directed），簡稱為 M型。 P類型的行為特征，是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，使問題明確化，以定工作程序，運用專門的知識評定工作的成果等。 M類型的行為特征，是維持和睦的人際關系，調解成員之間的糾紛，為少數(shù)派提供發(fā)言的機會，促進成員的自覺性和自主性，增進成員之間的相互了解與交流。 領導行為的 PM 類型 領導行為的 PM類型可分為四種： PM型， P型， M，和 pm型。 M PM pm P 強 弱 M因素 弱 強 P因素 領導行為的 PM 類型的管理效果 領導行為的 PM類型 生產(chǎn)率 對組織的信賴度 團結力 PM 最高 最 高 最高 P 中間 第二位 第三位 M 中間 第三位 第二位 pm 最低 最 低 最低 PM的分析方法 PM問卷由 P因素量表 , M因素量表 , 和情景因素量表構成 , P和 M兩表各有十個項目 , 情景因素有八個方面的內容：工作激勵、對福利待遇的滿意度、企業(yè)保健條件、精神衛(wèi)生、集體工作精神、會議成效、溝通與績效規(guī)范。上述每個方面分別包含五個問題，用五點量表對每個問題進行評價，然后根據(jù)回答結果進行統(tǒng)計分析。 PM分析在中國的發(fā)展 CPM領導行為模式圖 CPM的概念是在 PM概念基礎上發(fā)展而來的。 P是完成團體目標的機能，包括壓力因素、計劃因素和專業(yè)因素。 M是維系和強化團體的機能。 C是起著一種模范表率作用的因素。 P機能和 M機能可以看作是領導者執(zhí)行領導過程的直接影響力，而 C機能則是領導者的間接影響力。 CPM因素的作用 P、 M、 C分別起著不同的作用， P是對工作， M是對他人， C是對自己。一個領導只有正確的處理好這三種關系，才能受到最佳的領導效能。 領導效果 E=C P M。 CPM領導行為模式圖 C(對自己 ) P(對工作 ) M(對他人 ) 模范 表率 認同、內化 計劃 壓力 尊重體貼 緊張 不滿 滿足 自足 被領導者 目標實現(xiàn) 組織維系 七 . 現(xiàn)代管理理論對領導的影響 1、 現(xiàn)代管理理論叢林 內容十分豐富 學習型組織理論 學習型組織理論是 20世紀 90年代發(fā)展起來的全新的管理理論，彼得 圣吉的 第五項修煉 學習型組織的藝術與實務 所謂學習型組織，就是指通過彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，是可持續(xù)發(fā)展的組織。 學習型組織的特征： 組織成員擁有一個共同愿景 組織由多個創(chuàng)造性團體組成 善于不斷學習 “基層為主”的扁平式結構 自主管理 組織邊界被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領導者的新角色：設計師、仆人、教師 彼德 斯科爾特斯的 新領導能力理論 即 啟發(fā)式領導 （知識員工） 知識員工的特點： 第一，受教育水平相對更高；第二，工作中的科技含量較高；第三，專業(yè)水平可能比領導者更高 主要內容包括：能系統(tǒng)思考并知道如何領導；能了解如何學習、發(fā)展和改善，并領導真正的學習與改善；能了解系統(tǒng)、變異、學習和人類行為之間的相依和互動。知道某一部分如何影響其它部分；能給組織以愿景、意義、方向和焦點。 企業(yè)再造理論 再造是指對企業(yè)流程進行基本的再思考和徹底的再設計，以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上的重大改進 運用突破性的思維，拋開原有的規(guī)則、假設，探索和開發(fā)出新的跨職能工作流程 對管理思想的啟發(fā) 競爭合作理論 共贏思維是雙贏思維的擴展，它要求在處理雙邊和多邊關系、系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的關系時，通過 1+12的機制，共同把蛋糕做大，在不損害第三方利益、不以犧牲環(huán)境為代價的前提下，各方均取得更好的結果。 2、現(xiàn)代管理理論的主要特征 管理思維：從常規(guī)管理到創(chuàng)新管理 管理目標：創(chuàng)造整體價值 管理中心：以人為本 管理方式：柔性管理 業(yè)務流程：從分工到再造 管理邊界：從清晰到模糊 管理導向：從組織主體性到市場與社會主體性 管理維度：理性與非理性管理的深度融和 領導者的境界 追求獲得群眾的喜歡 努力贏得下屬的敬佩 高興被稱以官職 愿意被喊為頭兒 干脆被直呼其名 您所希望的是什么呢 進行討論： 請結合介紹的領導理論 1、每個小組出代表介紹自己的領導方式 2、歡迎大家介紹有特點的經(jīng)驗、觀點 3、共同討論 4、得出些結論 總 結 1、領導效果 = f(情境變量 )+g(下屬個性 )+h(領導風格 ) 領導者對領導效果的影響。領導者首先自身應具備一定的條件：工作能力、溝通能力、個人品德 (在中國尤其重要 )，以及感受變化、把握機會的能力，等等。但是，具備這些條件僅是獲取良好領導效果的必要條件，更為關鍵的是，領導者如何利用這些條件來表現(xiàn)其領導行為。 領導效果的情境因素：社會環(huán)境， 正式權力系統(tǒng)、工作任務和組織文化。 下屬的個性特征對領導效果 的 影響 ： 自控能力、知識經(jīng)驗和敏感度 領導效果的顯著與否，和工作環(huán)境的狀況、下屬的個性特征及領導方式的選擇有顯著的相關性。 啟示之一 ，萬能的領導風格是不存在的，任何一種領導風格都是在特定的情境下、時間內、對特定的被領導者才有效； 啟示之二 ，個體的領導風格應隨著權變因素的不同組合而及時調整，才能不斷取得成功； 啟示之三 ，可以通過實踐、培訓來使領導者掌握在各種權變因素的情況下，采取有效的領導方式提高領導效果。 啟 示 結束語 領導是具有挑戰(zhàn)性的工作，具有廣大的舞臺 建設 以 職業(yè)經(jīng)理人 為代表職業(yè)化的管理者隊伍 勢在必行 何謂經(jīng)理人 即職業(yè)經(jīng)理人（ Professional Executive）是相對于企業(yè)的股東或所有者而言的，是指那些借助其所受到的專業(yè)訓練或擁有的專業(yè)技能而走上高級管理崗位的人。 經(jīng)理人的特質 蒼鷹一般銳利的眼光 老牛一般耐勞的精神 狡兔一般敏捷的行動 雄雞一般頑強的斗志 第二章 領導與領導力 “只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。 ” 拿破侖 保持領導不是靠權力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗、多方面的工作以及卓越的才干。 列寧 領導的定義 領導能夠激勵，并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。 一、從企業(yè)壽命看領導功過 1、企業(yè)的生命周期 領導者應對企業(yè)的過早夭折負責。 企業(yè)像人一樣是一個生命體，有自己的生命周期。據(jù)調查，世界 500強的平均壽命約為 40年；歐美、日本的企業(yè)平均壽命為 12.5年；中國企業(yè)的平均壽命不到 8年；大量的企業(yè)死在 10歲之前。 2、企業(yè)家失敗的六大原因： 缺乏應變能力占 79.5%（缺乏彈性）； 成功疲勞癥占 51.3%（價值觀矛盾）； 缺乏處理人際能力占 43.6%； 決策時缺乏系統(tǒng)思考占 38.5%； 缺乏財務知識占 15.4%； 喪失良機占 10.3%。 二、 領導與管理 1、領導 領導，是動詞，指通過示范來引導式表現(xiàn)，領先一步，先行一步來指導、介紹。 2、領導力 領導力就是能夠有辦法激勵別人心甘情愿地完成目標的能力。這種能力是影響力而非操縱力、控制力。任何人都可以使用領導力，只要你能對其發(fā)生影響，你就可能是領導。 3、管理與領導的區(qū)別 u 管理者注重系統(tǒng)、結構和流程，領導者注重創(chuàng)新； u 管理者接受現(xiàn)狀，領導者強調發(fā)展； u 管理者運用制度，領導者強調價值觀和理念； u 管理者依靠控制，領導者培養(yǎng)信任； u 管理者著眼于短期，領導者立足于長遠； u 管理者動用職位權力，領導者展現(xiàn)人格魅力； u 管理者力求正確地做事，領導者做正確的事； u 管理者注重方法，領導者重視方向。 4、老板與領導的區(qū)別 u 老板驅使之，領導引導之； u 老板說 “ 我 ” ，領導說 “ 我們 ” ； u 老板關注責備，領導關注錯處； u 老板知道怎么做，領導展示怎么做； u 老板使工作單調，領導使工作成游戲； u 老板靠權力，領導靠愿景。 三、中國式企業(yè)領導人應具備十大素質 u 欲望 推動事業(yè)成功的火車頭； u 忍耐 不僅是一種美德； u 眼界 總是睜大眼睛的人更容易發(fā)現(xiàn)機會； u 明勢 順風行船才能走得快； u 敏感 在機會面前總能先人一步； u 人脈 有錢不如有 “ 人 ” ； u 謀略 經(jīng)營需要多用腦子而不是力氣； u 膽量 賭徒心理中國式創(chuàng)業(yè)； u 與他人分享的愿望 分享不是慷慨，分享是明智； 自我反省的能力 人最難做到的是不愿承認的是自己的錯誤。 第三章 領導力的四種表現(xiàn)行為 “目前絕大數(shù)組織都缺乏領導 ” 哈佛報告 一、領導無力的表現(xiàn) 作為領導人，最害怕的便是領導人的無力感，它常表現(xiàn)為： 1 內在不協(xié)調： a.價值觀矛盾； b.心智模式不平衡； c.限制性信