XX集團(tuán)公司 母子公司管控體系制度咨詢公司成果（全套） 1 目錄 第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一 -XX集團(tuán)股份有限公司法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二 -XX集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 第三部分：母子公司管控體系制度匯編之三 -XX集團(tuán)公司組織手冊(cè) 第四部分：母子公司管控體系制度匯編之四 -XX集團(tuán)公司資金管理管控制度與操作流程 第五部分：母子公司管控體系制度匯編之五 - XX 集團(tuán)公司審計(jì)稽核管控制度與操作流程 第六部分 ：母子公司管控體系制度匯編之六 - XX 集團(tuán)公司人力資源管控制度與操作流程 2 第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一： XX集團(tuán)公司 法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 3 目 錄 第一部分 管控制度 . 4 法人治理委托管理辦法 . 4 第一章 總 則 . 4 第二章 法人治理線 . 4 第三章 職能管控線 . 6 第四章 附則 . 9 XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司委托書樣本 . 10 第二部分 操作流程 . 12 1. 治理結(jié)構(gòu)管控流程 . 12 2. 必要事項(xiàng)委托管控流程 . 14 4 第一部分 管控制度 法人治理委托管理辦法 第一章 總 則 第一條 為保證 XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“ XX 集團(tuán)”或“集團(tuán)”）的整體利益，完善集團(tuán)與各二級(jí)子公司 /成員企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“各單位”）的母子公司管控體系，體現(xiàn)“治理 +管控”的基本原則，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范，確立集團(tuán)的決策權(quán)、知情權(quán)、調(diào)控權(quán)，根據(jù)公司的實(shí)際情況，制訂本辦法。 第二條 集團(tuán) 對(duì)各單位的 治理與管控在實(shí)現(xiàn)形式上各有不同，兩者相互 配合，構(gòu)成一個(gè)嚴(yán)密的管控體系。 第二章 法人治理線 第三條 集團(tuán)與 各單位 應(yīng)實(shí)行人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)分開，機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立，各自獨(dú)立核算、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 第四條 各單位的重大決策應(yīng)由各單位股東大會(huì)和董事會(huì)依法做出，集團(tuán)不得損害各單位及其他股東的權(quán)益。 第五條 對(duì)于 集團(tuán)與 各單位之間的治理線，運(yùn)行程序如下： （一） 集團(tuán)對(duì)各單位重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控，先通過內(nèi)部程序進(jìn)行，由各單位相關(guān)職能部門將重大事項(xiàng)議案報(bào)集團(tuán)派出董事； （二） 派出董事上報(bào)集團(tuán)有關(guān)職能部門； （三） 由集團(tuán)相關(guān)職能部門將議案報(bào)集團(tuán)有關(guān)專業(yè)委員會(huì)審議，并經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)通過； （四） 再 通過法定程序，由集團(tuán)派往各單位的董事人員，在各單位董事會(huì)上表決通過； （五） 最后將集團(tuán)的決議依法形成各單位董事會(huì)的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各單位的合法監(jiān)控和管理。 第六條 以上公司治理線運(yùn)行第四條、第五條提及各單位的重大事項(xiàng)包括： 5 （一）決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃； （二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； （三）選舉和更換獨(dú)立董事，決定有關(guān)獨(dú)立董事的津貼事項(xiàng)； （四）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； （五）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告； （六）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告； （七）審議批準(zhǔn)公 司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； （八）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； （九）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本做出決議； （十）對(duì)發(fā)行公司債券做出決議； （十一）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)做出決議； （十二）修改公司章程； （十三）對(duì)公司聘用、解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出決議； （十四）審議代表公司發(fā)行在外有表決權(quán)股份總數(shù)的 5%以上的股東的提案； （十五）審議公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)之一的行為： 1、購買、出售、置換入的資產(chǎn)總額占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表總資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 2、購買、出售、置換入的資產(chǎn)凈額（資產(chǎn)扣除所承擔(dān)的負(fù)債）占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表的凈資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 3、購買、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度所產(chǎn)生的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例達(dá) 50%以上； 4、購買、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度所產(chǎn)生的凈利潤(rùn)或虧損占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表凈利潤(rùn)或虧損的比例達(dá) 50%以上，且相關(guān)的凈利潤(rùn)或虧損絕對(duì)金額在 500 萬元以上的； （十六）審議關(guān)聯(lián)交易金額高于 3000 萬元或占公司最近 經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值在5%以上的關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)； （十七）審議投資涉及金額達(dá)到上述第十五條所辦法標(biāo)準(zhǔn)的重大投資行為； （十八）對(duì)公司募集資金投向的變更做出決議； 6 （ 十 九 ）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； （ 二十 ）聘任或者解聘公司 總 經(jīng)理、董事會(huì)秘書，根據(jù) 總 經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副 總 經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 、人事負(fù)責(zé)人 等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬 、考核 事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)； （二 十一 ）制訂公司的基本管理制度； （二十二）審議法律、法規(guī)和公司章程辦法應(yīng)當(dāng)由各單位股東大會(huì)決定的其他事項(xiàng)。 第三章 職能管控線 第七條 為提升各單位的經(jīng)營(yíng)決 策效率，配合母子公司管控體系運(yùn)行，各單位股東大會(huì)以委托管理的形式，將一些必要事項(xiàng)權(quán)限直接委托給集團(tuán)及其職能部門，即各單位就事實(shí)關(guān)系承認(rèn)本公司在人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)及組織管理等方面為集團(tuán)的一部分，并被置于集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即集團(tuán)有權(quán)在某些必要情況下給各單位經(jīng)營(yíng)者、相關(guān)職能部門直接下達(dá)指令。 第八條 對(duì)于 集團(tuán)與 各單位之間的職能管控線，運(yùn)行程序如下： （一） 由各單位職能部門將相關(guān)議題或事項(xiàng)直接報(bào)送集團(tuán)歸口職能部門； （二） 集團(tuán)職能部門根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)，由職能部門形成處理建議或?qū)⒆h案報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)專業(yè)委員會(huì)審核； （三） 以上事項(xiàng)經(jīng)集團(tuán)總裁 辦公會(huì)審核通過，再將結(jié)果反饋到各單位對(duì)口職能部門，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各單位的職能管控。 第九條 以上第七條提及的必要事項(xiàng)包括： （一） 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施偏差分析與監(jiān)控； （二） 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核； （三） 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； （四） 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核； （五） 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議； （六） 通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)，并對(duì)審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改； （七） 對(duì)各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； （八） 統(tǒng)一組織集團(tuán)與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng)、整體對(duì)外形象的 7 宣傳和管理； （九） 統(tǒng)一組織應(yīng)對(duì)集團(tuán)與各單位重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)； （十） 要求各單位定期信息簡(jiǎn)報(bào)的上報(bào)、整理與匯總傳達(dá)； （十一） 負(fù)責(zé)對(duì)各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對(duì)環(huán)境變化提出應(yīng)對(duì)措施； （十二） 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； （十三） 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗； （十四） 針對(duì)各行業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)一組織各單位的專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 第十條 職能管控線的實(shí)現(xiàn)途徑是分級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)的委托體制。各單位股東大會(huì)將有關(guān)財(cái)務(wù)、資金、人事、經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)權(quán)限以委托書的法律文本形式賦予集團(tuán)及其相關(guān)職能部門，集團(tuán)作為被委托者履行以下義 務(wù)和承擔(dān)以下責(zé)任： （一） 在權(quán)限范圍內(nèi)行使職權(quán)，嚴(yán)禁越權(quán)； （二） 嚴(yán)格按照本辦法的程序行使職權(quán)（不得進(jìn)行轉(zhuǎn)委托）； 第十一條 本辦法所稱委托人，是指各單位的股東大會(huì)，各單位法定代表人負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的委托。本辦法所稱被委托人為集團(tuán)及其相關(guān)職能部門。 第十二條 本委托辦法中的委托遵循以下原則： （一）有限委托 委托必須根據(jù)各單位所擁有的事權(quán)，并限制在法定的經(jīng)營(yíng)范圍和管理權(quán)限之內(nèi)，嚴(yán)禁超越權(quán)限進(jìn)行委托或從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 （二）區(qū)別委托 集團(tuán)考慮以下因素接受各單位區(qū)別委托： 1、委托人所處地域經(jīng)濟(jì)狀況、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模和未 來發(fā)展需要； 2、委托人風(fēng)險(xiǎn)控制能力、經(jīng)營(yíng)管理水平； 3、委托人經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。 （三）動(dòng)態(tài)管理 委托人根據(jù)以上因素變化，有權(quán)調(diào)整委托。 （四）責(zé)任追究 各單位在授予被委托人權(quán)力的同時(shí)亦明確其責(zé)任，如集團(tuán)相關(guān)職能部門實(shí)施 8 委托責(zé)任中出現(xiàn)重大失誤問題，委托人有權(quán)要求追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。 第十三條 集團(tuán)的各職能部門是被委托的執(zhí)行部門，具有以下執(zhí)行職責(zé)： （一）為集團(tuán)母子公司管控體系提供充分的決策依據(jù)； （二）對(duì)各自業(yè)務(wù)管理范圍實(shí)施規(guī)范委托管理； （三）定期檢查各單位委托運(yùn)轉(zhuǎn)管理情況； 除非集團(tuán)另有辦法，委托事項(xiàng)不得再轉(zhuǎn)委 托。 第十四條 委托必須以書面的形式逐級(jí)向下頒發(fā)。委托書必須有委托人和被委托人法定代表人簽字和蓋章。 第十五條 本辦法所稱委托書，是指委托人認(rèn)可集團(tuán)及相關(guān)職能部門從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理活動(dòng)的范圍和權(quán)限，并辦理集團(tuán)及相關(guān)職能部門對(duì)這些活動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的書面證明。 第十六條 委托書應(yīng)包括以下內(nèi)容： （一） 委托人注冊(cè)名稱； （二） 委托人法定代表姓名和簽章； （三） 被委托人注冊(cè)名稱或全稱； （四） 被委托人法定代表姓名和簽章； （五） 委托范圍 (事項(xiàng) )； （六） 委托期限； （七） 委托時(shí)間； （八） 委托人認(rèn)為需要辦理的其他內(nèi)容。 第十七條 以委托書形式給予的委托，其有效期一般為一年，如到期后 新的委托書未下達(dá)，原委托仍繼續(xù)有效。 第十八條 發(fā)生下列情況之一，應(yīng)調(diào)整直至撤銷委托： （一）被 委托人因失職造成較大經(jīng)濟(jì)損失或重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； （二）經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化； （三） 被 委托人內(nèi)部機(jī)構(gòu)或管理制度發(fā)生重大調(diào)整； （四）其他不可預(yù)料的情況。 第十九條 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故變更，原委托書必須重新簽發(fā)和確認(rèn)。 9 第二十條 集團(tuán)各職能部門應(yīng)做好被委托的管理工作，并應(yīng)認(rèn)真履行監(jiān)督職責(zé)，負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)范圍委托事項(xiàng)的日常檢查監(jiān)督工作。檢查中有權(quán)就被委托事項(xiàng)的調(diào)整、變更提出建議。 第四章 附則 第二十一條 本辦法由 XX 集團(tuán)集 團(tuán)股份有限公司負(fù)責(zé)解釋。 第二十二條 本辦法自委托書簽訂之日起實(shí)行。 10 XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司委托書樣本 根據(jù) XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司法人治理委托管理辦法，現(xiàn)由天漢 下屬 公司 法定代表人簽發(fā)委托書： 委托人聲明： 以下權(quán)利為天漢下屬公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）對(duì) XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“ XX 集團(tuán)”或“集團(tuán)”）的委托業(yè)務(wù)，集團(tuán)及其相關(guān)職能部門可對(duì)公司及其相關(guān)職能部門直接行使下列經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，且權(quán)利只能由集團(tuán)本級(jí)統(tǒng)一行使，并不得轉(zhuǎn)委托： （一） 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施偏差分析與監(jiān) 控； （二） 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核； （三） 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； （四） 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核； （五） 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議； （六） 通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)，并對(duì)審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改； （七） 對(duì)各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； （八） 統(tǒng)一組織集團(tuán)與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng)、整體對(duì)外形象的宣傳和管理； （九） 統(tǒng)一組織應(yīng)對(duì)集團(tuán)與各單位重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)； （十） 要求各單位定期信息簡(jiǎn)報(bào)的上報(bào)、整理與匯總傳達(dá)； （十一） 負(fù)責(zé)對(duì)各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對(duì)環(huán)境變化提出應(yīng)對(duì) 措施； （十二） 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； （十三） 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗； （十四） 針對(duì)各行業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)一組織各單位的專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 本委托書中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（由工商局頒發(fā) 11 的營(yíng)業(yè)執(zhí)照中所確定的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)），被委托人可在法定范圍內(nèi)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。 本委托書經(jīng)雙方簽章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人： 天漢下屬公司 XX 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司 （公章） （公章） 法定代表人 （簽章） 法定代表人（簽章） 二七年 月 日 二七年 月 日 12 第二部分 操作流程 1. 治理結(jié)構(gòu)管控流程 收集重大事項(xiàng)信息總裁 各專業(yè)委員會(huì) 外派董事 子公司董事會(huì) 子公司總經(jīng)理 / 經(jīng)營(yíng)層2按要求提供重大事項(xiàng)信息提出專業(yè)意見審核4代表集團(tuán)總部在子公司董事會(huì)上表決通過決議 執(zhí)行決議1356 7是否流程說明： 流程名稱 治理結(jié)構(gòu)管控流程 管理部門 董事局 版本版次 流程編號(hào) 流程編制 生效日期 適用范圍 本流程適用于需要通過子公司董事會(huì)審議的重大事項(xiàng)的決策。 控制目的 本流程旨在通過規(guī)范重大事項(xiàng)的決策程序，加強(qiáng)子公司的治理結(jié)構(gòu)。 步驟 工 作 內(nèi) 容 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 1 子公司相關(guān)崗位及 職能部門積極提供相關(guān)信息 子 公 司 職能部門 子公司經(jīng)營(yíng)層 2 全面收集子公司重大事項(xiàng)的相關(guān)背景信息 外派董事 3 根據(jù)外派董事提供的背景信息提出專業(yè)的處理意見 董 事 局 專業(yè)委員會(huì) 4 總裁審核處理意見，根據(jù)公司實(shí)際進(jìn)行決策 總裁 5 外派董事獲得許可后在子公司董事會(huì)上傳達(dá)集團(tuán)總部的意見 外派董事 6 利用集團(tuán)總部在子公司董事會(huì)的控制地位通過決議 子 公 司 董事 13 會(huì) 7 執(zhí)行最終決議 子公司經(jīng)營(yíng)層 14 2. 必要事項(xiàng)委托管控流程 確定需要集團(tuán)總部審核的事項(xiàng)總裁 集團(tuán)各職能部門 子公司職能部門1上報(bào)提出審核5組織實(shí)施 通過決議 執(zhí)行決議246 7 8子公司總經(jīng)理審核是否是否3流程說明 ： 流程名稱 必要事項(xiàng)委托管控流程 管理部門 各職能部門 版本版次 流程編號(hào) 流程編制 生效日期 適用范圍 本流程適用于無需通過子公司董事會(huì)審議但需要經(jīng)過集團(tuán)總部審核的必要事項(xiàng)的決策。 控制目的 本流程旨在通過規(guī)范需要集團(tuán)審批的必要事項(xiàng)的決策程序，加強(qiáng)對(duì)子公司的管 控。 步驟 工 作 內(nèi) 容 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 1 確定需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 集 團(tuán) 各 職能部門 2 上報(bào)需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子 公 司 職能部門 3 審核需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司總經(jīng)理 4 提出需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 集 團(tuán) 各 職能部 門 5 審核需要集團(tuán)總部審核的事項(xiàng) 總裁 15 6 組織實(shí)施總裁審核的事項(xiàng) 集 團(tuán) 相 關(guān)職能部門 7 通過集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司總經(jīng)理 8 執(zhí)行集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子 公 司 職能部門 16 第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二： XX 集團(tuán)公司 戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 17 目 錄 第一部分 管控制度 . 4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 . 19 第一章 總 則 . 19 第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系 . 19 第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 . 20 第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 . 21 第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析 . 22 第六章 附 則 . 23 附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版 . 24 附件二： XX 集團(tuán)主要計(jì)劃管理會(huì)議匯總表 . 29 附件三：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版 . 32 附件四：二級(jí)子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表 . 37 二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法 . 40 第一章 總則 . 40 第二章 統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的管理與分工 . 41 第三章 統(tǒng)計(jì)資料的提供、積累和保管 . 41 第四章 統(tǒng)計(jì)數(shù)字差錯(cuò)的訂正 . 41 第五章 文字說明與分析報(bào)告 . 42 第六章 統(tǒng)計(jì)分 析紀(jì)律 . 42 第七章 附則 . 42 二級(jí)子公司 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法 . 43 第一章 總 則 . 43 第二章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的制定 . 44 第三章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的簽訂 . 46 第四章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書過程控制 . 47 第五章 績(jī)效評(píng)定辦法 . 48 第六章 業(yè)績(jī)考核后續(xù)管理工作 . 49 第七章 附 則 . 49 附件： XX 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書 . 50 二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同模板 . 53 對(duì)外投資管理辦法 . 0 第一章 總 則 . 0 第二章 對(duì)外投資方向和標(biāo)準(zhǔn) . 0 第三章 對(duì)外投資權(quán)限與審批決策程序 . 1 第四章 股權(quán)處置的管理 . 2 第五章 對(duì)外投資和股 權(quán)處置管理職責(zé) . 3 第六章 考核與監(jiān)督 . 4 第七章 附則 . 4 第二部分 操作流程 . 12 1. 行業(yè)分析流程 . 5 18 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 . 7 3. 年 度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程 . 9 4. 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書制定流程 . 11 5. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控流程 . 12 6. 對(duì)外項(xiàng)目投資決策流程 . 14 7. 內(nèi)部規(guī)模以上投資項(xiàng)目管理流程 . 15 19 第一部分 管控制度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 第一章 總 則 第一條 為了加強(qiáng) XX 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，促進(jìn)集團(tuán)快速健康發(fā)展，特制定本制度。 第二條 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)M向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)總部職能部門計(jì)劃、二級(jí)子公司計(jì)劃等層次。 第三條 集團(tuán)建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃”的計(jì)劃管理體系，按照 PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。 第四條 本制度適用于 XX 集團(tuán)。 第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系 第五條 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整，并組織考核。 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)；年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)由集團(tuán)總裁、副總裁、二級(jí)子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門總經(jīng)理組成；月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由集團(tuán)總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 第七條 集團(tuán)各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 20 第八條 二級(jí)子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。二級(jí)子公司下屬單位根據(jù)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。 第九條 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季 度為單位考核集團(tuán)總部職能部門、二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級(jí)子公司的薪酬掛鉤。 第十條 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 第十一條 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 第十二條 集團(tuán)每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體流程見附件一： 第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視集團(tuán)戰(zhàn)略，通過對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 第二步：集團(tuán)各下屬 單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案； 第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 第七步：集團(tuán)職能部門、各二級(jí)子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本職能部門或本單位年度計(jì)劃。 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)職能部門、二級(jí)子公 司編制集團(tuán)職能部門、二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（可參考集團(tuán)經(jīng)營(yíng) 21 計(jì)劃的模版編寫）、年度工作計(jì)劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會(huì)審議修正通過后組織實(shí)施。 第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總裁簽訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書；總裁與二級(jí)子公司總經(jīng)理簽訂二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽訂詳見 XX 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法。 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 第十六條 集團(tuán)二級(jí)子公司、職能部門根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 。集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)施。 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議討論通過后實(shí)施。 第十八條 集團(tuán)二級(jí)子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 第十九條 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。 第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 第二十條 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。 第二十一條 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。 第二十二條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 第二十三條 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。 第二十四條 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo) (總指標(biāo) )由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各二級(jí)子公司相 22 關(guān)計(jì)劃管理部門歸口管理。總裁對(duì)集團(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。 第二十五條 公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得 隨意修改。 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。 計(jì)劃指標(biāo) 調(diào)整 未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。 第二十七條 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。 第二十八條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十九條 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。 第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析 第三十條 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 第三十一條 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級(jí)子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版見附件三。 第三十二條 二級(jí)子公司 每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。報(bào)告的模版見附件四二級(jí)子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，對(duì)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)的要求見 XX 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法。 第三十三條 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重“ 數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)， 并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。 23 第三十四條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差， 二級(jí)子公司應(yīng)向集團(tuán)總部說明發(fā)生原因并提出整改計(jì)劃， 集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。 第三十五條 當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn)行整改。 第三十六條 當(dāng)經(jīng)營(yíng)偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，集團(tuán)成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。 第三十七條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級(jí)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展 戰(zhàn)略的要求確定。 第三十八條 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。 第三十九條 集團(tuán)總裁每季度對(duì)集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會(huì)同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章 附 則 第四十條 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。 第四十一條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 24 附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1. 經(jīng)營(yíng)績(jī)效與潛力分析 （ 1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析 經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般以收益性和成長(zhǎng)性兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。 A、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì)投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。 B、成長(zhǎng)性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長(zhǎng)不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力的提高。 （ 2）經(jīng) 營(yíng)潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。 A、銷售力： 可從營(yíng)銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷部門的組織活力、市場(chǎng)開拓能力以及營(yíng)銷管理能力等方面加以考察。 B、技術(shù)力： 技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。 C、生產(chǎn)力： 企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性等方面加以分析。 D、文化力： 企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的知識(shí)化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。 2. 財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞 ，并可簡(jiǎn)單歸納為“企業(yè)是否順利成長(zhǎng)？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營(yíng)全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和 25 杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。 3. 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開： （ 1）管理制度： 企業(yè)管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。 （ 2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性分析： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析與檢討。 （ 3）功能模塊分析： 對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。 （ 4）部門建設(shè)分析檢討： 對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、 研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。 （ 5）信息系統(tǒng)的分析 ：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。 （ 6）組織分析： 從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。 4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢(shì)因素的時(shí)候，還要注重同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。 二、外部環(huán)境分析 1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率，細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品）銷售 規(guī)模、增長(zhǎng)率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。 2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。 3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4. 競(jìng)爭(zhēng)者狀況：主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化， 競(jìng)爭(zhēng)者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，銷售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。 5. 潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者 6. 替代品的威脅 7. 機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅 26 三、計(jì)劃的假設(shè)前提 計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來而 擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提。 基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企業(yè)所能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。 一般常見的假設(shè)，例如： 1、通貨膨脹率不超過 4% 2、人民幣對(duì)美元的匯率維持在 - 元之間 3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平 4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件 5、新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量 四、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 1. 公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、現(xiàn)金等），競(jìng)爭(zhēng)策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。 2. 銷售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。 3. 年度技術(shù)研究開發(fā) 重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何 支援相關(guān)部門，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。 4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競(jìng)爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。 27 5. 質(zhì)量：如何降低出錯(cuò)率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量 體系建設(shè)的推進(jìn)等。 6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲(chǔ)管理如何自動(dòng)化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競(jìng)爭(zhēng)者的采購策略。 7. 財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會(huì)計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何 使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長(zhǎng)需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。 9. 投資計(jì)劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項(xiàng)目型投資等）。 10. 人力資源： 公司人力資源政策和人事管