第三講：企業(yè)總體戰(zhàn)略 課程目標： 了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型及其特點，掌握總體戰(zhàn)略的制定方法。 企業(yè)總體戰(zhàn)略定義： 為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。 包括： 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 組合型戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略的類型 1：發(fā)展型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略 阻擊式 防御戰(zhàn)略 反應式 防御戰(zhàn)略 微增戰(zhàn)略 3.緊縮型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 選擇性 收縮戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 抽資 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 4.組合型戰(zhàn)略 組合型戰(zhàn)略 同一類型 戰(zhàn)略組合 同時性 戰(zhàn)略組合 順序性 戰(zhàn)略組合 不同類型 戰(zhàn)略組合 第一節(jié)：發(fā)展型戰(zhàn)略 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的表現(xiàn)特征 1：擴大規(guī)模 2：創(chuàng)新消費 3：改善企業(yè)的經(jīng)營效果 4：傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡 （二）企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 1：外部環(huán)境影響 2：企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀 3：企業(yè)追求發(fā)展的原始動機 （三）發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)劣 利 擴大自身價值 獲得更多機會 弊 盲目擴張導致資源失衡 降低企業(yè)綜合素質(zhì)，引發(fā)危機 重數(shù)量，輕質(zhì)量 （四）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 1：企業(yè)外部的條件 經(jīng)濟增長情況 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展 政策、法律社會 科技進步和創(chuàng)新情況 2：企業(yè)內(nèi)部的條件 獲取資源能力 信息管理能力 企業(yè)柔性 企業(yè)文化 密集型戰(zhàn)略 企業(yè)在 原有生產(chǎn)范圍內(nèi) 充分利用在 產(chǎn)品和市場 方面的潛力，以 快于過去的增長速度 來求得 成長和發(fā)展 的戰(zhàn)略。 （一）市場滲透戰(zhàn)略 （二）市場開發(fā)戰(zhàn)略 （三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 （一）市場滲透戰(zhàn)略 適用條件： 1：企業(yè)的產(chǎn)品和服務在當前市場未達到飽和 2：現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率可以提高 3：行業(yè)增長，競爭對手市場份額下滑 4：產(chǎn)品隨著營銷力度增加而上升 5：該戰(zhàn)略能帶來市場份額的增加 實施途徑 1：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù) （ 1）轉(zhuǎn)化非使用者 （ 2）發(fā)掘潛在使用者 （ 3）吸引競爭對手的顧客 2：增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量 3：增加產(chǎn)品的新用途 4：改進現(xiàn)有產(chǎn)品的特性 （二）市場開發(fā)戰(zhàn)略 適用條件： 1：在空間上存在未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。 2：可以獲得新的銷售渠道。 3：擁有擴大經(jīng)營所需資金、人力及物力。 4：企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。 5：主營業(yè)務屬于正在迅速全球化的行業(yè)。 實施途徑： 1：市場瓜分 2：市場創(chuàng)造 3：市場撤離 （三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 適用條件： 1：企業(yè)擁有很高的市場信譽度。 2：企業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。 3：企業(yè)屬于增長迅速的行業(yè)。 4：產(chǎn)品要保持高性價比，才能滿足顧客。 5：必須具有很強的研究和發(fā)明能力。 6：有完善的產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。 實施途徑： 1：產(chǎn)品革新 2：產(chǎn)品發(fā)明 一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 類型： 前向一體化 后向一體化 雙向一體化 優(yōu)點： 1：控制原材料的供應來源 2：控制銷售渠道及銷售過程 3：建立全國性或全球性銷售組織和擴大生產(chǎn)規(guī)模，以期降低成本，增加利潤。 風險： 1：業(yè)務生疏，生產(chǎn)效率低下。 2：投資額增大，靈活性低。 3：企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力。 橫向一體化 優(yōu)點： 1：吞并和減少競爭對手。 2：形成更大的競爭力量。 3：取得規(guī)模經(jīng)濟效益。 缺點： 1：規(guī)模增大，缺乏靈活。 2：企業(yè)龐大，機構(gòu)臃腫。 3：兼并風險。 實施途徑： 1：聯(lián)合 2：購買 3：合并 4：集團公司 排名 2006年世界 500強（ p&g 81/DELL 88） 中文常用名稱 主要業(yè)務營業(yè)收入 沃爾瑪 一般商品零售 皇家殼牌 石油 通用汽車 汽車 豐田汽車 汽車 福特汽車 汽車 通用電氣 多元化 多元化戰(zhàn)略 1：水平多元化 2：同心多元化 3：復合多元化 優(yōu)點： 1：分散經(jīng)營風險，雞蛋放在不同的籃子里面。 2：令企業(yè)向更大市場的行業(yè)轉(zhuǎn)移。 3：有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，綜合利用各種資源。 缺點： 1：組織膨脹，管理難度增大。 2：各類市場都不領(lǐng)先。 家電 消費電子產(chǎn)品 配電 能源 金融 商業(yè) 金融 消費者 醫(yī)療 照明 媒體與娛樂 油氣 航空 軌道交通 安 防 水處理 春蘭 :春天已不再 春蘭集團起家于空調(diào)行業(yè)，在發(fā)展之初春蘭準備走當時國內(nèi)家電企業(yè)的老路從國外引進整套技術(shù)和生產(chǎn)線，結(jié)果被外方所開的天價所震驚。集團老總陶建興經(jīng)過反思之后決定自主研發(fā)空調(diào)行業(yè)的核心技術(shù) -制冷壓縮設備，從而一舉占據(jù)國內(nèi)的空調(diào)行業(yè)老大位置，之后依托該核心競爭力進入相關(guān)的家電行業(yè)，取得很大成功。 在嘗到擁有自主研發(fā)的核心競爭力的甜頭之后，春蘭決定在許多行業(yè)重復其在空調(diào)行業(yè)的成功。于是乎大舉投資進入了許多行業(yè)，汽車，摩托車，微電子，鋰電池等等，而且在每個行業(yè)都試圖建立自己的核心競爭力。 春蘭帶給我們印象是八九十年代那句關(guān)于空調(diào)的經(jīng)典廣告詞：只要你擁有春蘭空調(diào)，春天將永遠陪伴著你。在當時，春蘭曾經(jīng)牢牢占據(jù)著空調(diào)行業(yè)老大的位置，春蘭的廣告和老總也頻頻在媒體曝光。但是那畢竟已是歷史，當下的空調(diào)市場是格力和海爾的天下。甚至于最近 10年來，家電行業(yè)中國產(chǎn)品牌給公眾的印象無外乎海爾，美的，格力，科龍等等 .春蘭？多少年沒聽說過了，家電賣場也不見其蹤影。至于汽車，摩托車，更不必說了。春蘭，這個曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)，似乎在媒體和公眾的視線之中消失了。 評價： 毫無疑問，春蘭在空調(diào)行業(yè)是具有核心競爭力的，這個從其向海爾供應壓縮機就可以確認，所以春蘭在空調(diào)行業(yè)獲得了巨大的成功。但是，春蘭在嘗到甜頭之后試圖在所有涉及的領(lǐng)域都獲得核心競爭力就太過天真了。春蘭失敗的根本原因就在于盲目多元化，且其多元化并非根植于某一方面的核心競爭力，而是試圖在各個行業(yè)都取得核心競爭力。高峰時期春蘭集團下屬有 42個集團公司，橫跨家電，汽車，微電子，電池等等數(shù)個產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度并不高，很難想象各個產(chǎn)業(yè)可以相互促進。 第二節(jié)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略 特點： 1：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位。 2：滿足于現(xiàn)有經(jīng)濟效益水平。 3：繼續(xù)用相同的產(chǎn)品或服務為原有顧客服務。 4：力爭有所增長。 5：按照大體相同的比率增長。 種類： 按照偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分 1：無增戰(zhàn)略 2：微增戰(zhàn)略 按照采取的防御態(tài)勢劃分 1：阻擊型防御 2：反應式防御 適用條件： 1：外部條件 （ 1）宏觀經(jīng)濟狀況穩(wěn)定或低速 （ 2）產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新度慢或成熟 （ 3）消費者需求偏好變動小 （ 4）產(chǎn)品生命周期處于成熟期 （ 5）競爭格局相對穩(wěn)定 2：內(nèi)部資源 （ 1）外部環(huán)境好，內(nèi)部資源不充足。 （ 2）外部環(huán)境穩(wěn)定，內(nèi)部資源較充足或不充足。 （ 3）外部環(huán)境不利，內(nèi)部資源充足。 優(yōu)點： 1：經(jīng)營風險較小。 2：避免資源的重新配置。 3：給企業(yè)一個較好的休整期。 4：保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。 第三節(jié)：緊縮型戰(zhàn)略 特點： 1：對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品 /市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退。 2：逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模。 3：目標是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量。 4：具有過渡性。 種類： 1：選擇性收縮 2：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 3：放棄戰(zhàn)略 4：清算戰(zhàn)略 適用條件： 1：為了適應外部環(huán)境的變化。 2：企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)失誤。 3：利用有利機會。 優(yōu)點： 1：正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況。 2：更加有效地配置資源，提高經(jīng)營水平和質(zhì)量。 3：可以避免惡性競爭。 缺點： 1：削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力。 2：人員分流。 3：影響經(jīng)濟回升或加速行業(yè)衰退。 第四節(jié)：組合型戰(zhàn)略 類型： 按照子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同分類 1：同一類型戰(zhàn)略組合 2：不同類型戰(zhàn)略組合 按照戰(zhàn)略組合的順序不同分類 1：同時性戰(zhàn)略組合 2：順序性戰(zhàn)略組合 同時性戰(zhàn)略組合類型 1：在 撤銷 某以經(jīng)營部門或產(chǎn)品系列，增加 其他經(jīng)營部門或產(chǎn)品系列。 2：在對某些領(lǐng)域或產(chǎn)品實行 抽資 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的同時，在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品中實施增長 戰(zhàn)略。 3：在某些產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭?穩(wěn)定 。而在其他一些產(chǎn)品或部門中實行 增長 戰(zhàn)略。 順序性戰(zhàn)略組合： 1：在某一特定時期實施增長戰(zhàn)略，然后在另一特定時期使用穩(wěn)定戰(zhàn)略。 2：首先使用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時實施增長戰(zhàn)略。 3：首先實施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，然后利用機會開展增長戰(zhàn)略。 4： 健力寶的前世今生 戰(zhàn)略篇 飲料業(yè)務單元 公司機構(gòu) 三水 1984 北京 1992 漳州 1992 鎮(zhèn)江 1995 云南 1999 成都 2003 香港 澳門 美國 新西蘭 一體化擴張 制罐： 三水健力寶富特容器有限公司 制塑： 三水健力寶塑料制品有限公司 包裝： 廣東三水健力寶紙品包裝有限公司 上海華南包裝制品有限公司 江蘇遠東包裝制品有限公司 多元化擴張 1：飲料 2：酒業(yè) 3：豆醬業(yè) 4：體育事業(yè)（足球隊，健身中心） 5：房產(chǎn)業(yè) 6：學校 7：制藥 8：服裝業(yè) 飲料業(yè)務： 廣東健力寶集團有限公司飲料生產(chǎn)廠 健力寶（成都）飲料有限公司 健力寶（云南）飲料有限公司 廣東健力寶（西安）飲料有限公司 健力寶（漳州）飲料有限公司 北京廣東健力寶飲料有限公司 健力寶（鎮(zhèn)江）飲料有限公司 酒業(yè)： 寶豐酒業(yè)有限公司 豆醬業(yè)： 四川省郫縣豆瓣股份有限公司 體育事業(yè)（足球隊）： 深圳市健力寶足球俱樂部 健力寶健身中心 學校： 健力寶古廣明足球?qū)W校 服裝： 李寧體育用品有限公司 房產(chǎn)： 廣州東和房地產(chǎn)開發(fā)