消除抵制組織變革的阻力為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，當(dāng)前組織變革已呈不可逆之勢(shì)。然而超過(guò)半數(shù)的組織變革卻以失敗為告終。首要原因并不是員工能力不夠或企業(yè)資源不足，而是組織變革遭到抵制（或抗拒）。事實(shí)上，對(duì)組織變革的力量的抵制不可避免，如果管理得當(dāng)，總是可以消除抵制變革的阻力，保證變革的成功。認(rèn)清抵制變革的原因組織變革時(shí)所遇到的阻力，其產(chǎn)生的原因大致可分為個(gè)人和組織原因。從員工個(gè)人角度看，以下因素都可能導(dǎo)致他們抵制組織變革：1 變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期的未來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。鄧小平同志南巡講話之前，很多民營(yíng)企業(yè)家不敢露富，不敢造廠加快發(fā)展步伐。當(dāng)時(shí)政策不明朗，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)姓資姓社還沒(méi)確定。他們害怕自己的投資打了水漂。在鄧小平同志的“白貓黑貓論”出來(lái)后，民營(yíng)企業(yè)家立即增加了發(fā)展的信心。在企業(yè)中，員工的心態(tài)也大致如此。2 變革威脅到個(gè)人既得的利益。在變革中，一部分管理者員工的地位會(huì)降低、收入或其它個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化。自然，這部分員工更可能抵制變革。類似情形尤其在企業(yè)合并中更為常見(jiàn)。在我們的咨詢案例中，國(guó)內(nèi)一家研究機(jī)構(gòu)與外資合資，外方在幾個(gè)重要崗位引入國(guó)外雇員，沖突因此而發(fā)生。3 變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀是長(zhǎng)期積累、相對(duì)穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來(lái)相對(duì)困難。一旦在組織變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突通常在不同企業(yè)文化的公司合并過(guò)程中尤其常見(jiàn)。4 對(duì)變革的目的、意義了解不足。部分企業(yè)的管理層總是愿意一廂情愿地認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務(wù)分配給下屬去完成便足矣。其實(shí)，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會(huì)很快便失去參與變革的熱情。如果是企業(yè)中的部分高層管理者都不清楚變革的意義所在，那情況自然會(huì)更糟。5 員工性格使然。研究已經(jīng)顯示，傾向于安穩(wěn)，不愿意冒險(xiǎn)的員工更傾向于抱怨組織變革。6 能力或資源不足。變革往往伴隨著新業(yè)務(wù)流程、新技術(shù)、新工作方法的導(dǎo)入。故此，對(duì)員工個(gè)人現(xiàn)有技術(shù)能力提出挑戰(zhàn)。當(dāng)員工能力不足以完成工作任務(wù)時(shí)，阻力便隨之產(chǎn)生。在變革過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)忽略給員工提供足夠的資源支持，“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，其后果可想而知。7 有些員工根本就認(rèn)為當(dāng)前的變革是錯(cuò)誤的。影響變革的組織方面因素則包括：1 管理層不積極參與管理層對(duì)組織變革的積極參與是組織變革成功的關(guān)鍵。但管理者可能不重視組織變革，認(rèn)為組織不需要變革，或者本身觀念陳舊，不愿意輕易改革，或者對(duì)組織變革的前景沒(méi)有信心時(shí)，會(huì)有意無(wú)意地阻礙變革。管理層變革的積極性不高，變革的結(jié)果也就可以預(yù)見(jiàn)。在國(guó)企業(yè)改革中，管理層的利益不明確，是挫傷他們積極參與變革的一個(gè)重要因素。最近的一個(gè)案例是，某外資企業(yè)欲并購(gòu)西南某縣政府的一個(gè)企業(yè)。當(dāng)?shù)卣畬?duì)此項(xiàng)并購(gòu)態(tài)度積極，但企業(yè)的管理層持反對(duì)態(tài)度。他們希望先搞職工持股，再談合資。2 沒(méi)有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、相應(yīng)的管理制度不能配合變革所需時(shí)，也不利于變革的推進(jìn)。組織流程再造、信息系統(tǒng)引入需要組織結(jié)構(gòu)的變化配合。在變革中，為了鼓勵(lì)利于變革的員工行為，人力資源管理體制（如薪酬、考核、員工發(fā)展）也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。3 不注重文化的重塑企業(yè)文化對(duì)組織中員工行為的影響已經(jīng)被證實(shí)。但相當(dāng)一部分企業(yè)在企業(yè)變革過(guò)程中還是未能充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。在變革過(guò)程中，注重企業(yè)文化的重塑，變革的阻力會(huì)少很多。辯證地看待變革的阻力管理者往往看到抵制變革的負(fù)面影響：減緩變革的進(jìn)度；員工對(duì)組織的報(bào)怨影響到組織的聲譽(yù)。事實(shí)也確實(shí)如此。但變革的阻力也并非一無(wú)是處：s 變革并不一定正確。只有在看到變革的結(jié)果后，方能判斷變革的功過(guò)。因此，在改革伊始就否定抵制改革是危險(xiǎn)的。s 抵制變革有助于平衡鼓勵(lì)變革和尋求穩(wěn)定之間的內(nèi)外部力量。在變革中，既要避免變革過(guò)頭，也應(yīng)確保過(guò)分強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定而導(dǎo)致變革停滯不前。抵制變革可以引導(dǎo)管理者找到變革與穩(wěn)定之間最佳平衡的方法。s 很多時(shí)候，管理者在做決策時(shí)并非相當(dāng)理性，他們提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建議，很可能無(wú)法提出多種解決方案，給企業(yè)帶來(lái)潛在的威脅。在變革中，員工抵制變革所帶來(lái)的不穩(wěn)定性，也正是由于這個(gè)原因，變革阻力能吸引管理層更多地關(guān)注變革所帶來(lái)的潛在危險(xiǎn)。s 變革阻力是革新的源泉。抵制變革會(huì)引發(fā)沖突，為了解決沖突，變革阻力鼓勵(lì)尋求另一種方法，也許是更好的方法。因此，變革成為革新的源泉。如何處理抗拒變革管理抵制組織變革的阻力抵制組織變革的阻力并不可怕，導(dǎo)致失敗的結(jié)果是因?yàn)闆](méi)有有效地管理變革的阻力。在消除變革的阻力時(shí)，做到下面幾點(diǎn)是相當(dāng)有效的：營(yíng)造改革迫近的氣氛：通過(guò)各種手段告訴員工改革迫在眉捷，使他們有充分的心理準(zhǔn)備；解釋為什么需要變革：讓員工知道改革的重要性，改革對(duì)個(gè)人和組織會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，告訴他們改革能給他們帶來(lái)的好處，以及企業(yè)采取什么樣的方式彌補(bǔ)其損失。聽(tīng)取意見(jiàn)：找找周圍是否有人能給您提供良好建議。也許您的周圍就有人經(jīng)歷過(guò)類似的企業(yè)改革。他們的經(jīng)驗(yàn)可供您借鑒。警惕抵制變革的信號(hào)出現(xiàn)：抵制變革的信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，意味著變革中有些事情做錯(cuò)了。應(yīng)該花時(shí)間仔細(xì)研究產(chǎn)生抵制情緒的原因，進(jìn)而采取恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。促進(jìn)員工積極參與：無(wú)論在什么時(shí)候，管理層都應(yīng)積極要求員工參與到改革中來(lái)。員工由此會(huì)產(chǎn)生主人翁感和對(duì)變革的控制感越強(qiáng)，他們會(huì)更加積極地投身到變革中去。有關(guān)這方面的更詳細(xì)信息，可參見(jiàn)我的另一篇文章：如何促使員工積極投身到變革中去。要充分重視培訓(xùn)和溝通：通過(guò)培訓(xùn)和溝通，讓變革有關(guān)人員充分了解改革的目的、內(nèi)容、執(zhí)行方式與可能的結(jié)果，盡可能消除不必要的誤解決，降低員工對(duì)變革的抵制。不要為了變革而變革：作為領(lǐng)導(dǎo)，全盤考慮變革是相當(dāng)重要的，并且確信變革是因?yàn)椴坏貌蛔?。不要因?yàn)橐恍┪⒉蛔愕赖睦碛蓪?shí)施變革，反倒弄巧成拙。避免讓員工產(chǎn)生驚訝：在組織變革過(guò)程中，一定要小心地安排好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，避免員工在變革過(guò)程中感到莫名其妙。比如，導(dǎo)入新的管理系統(tǒng)前，充分了解已有方法存在哪些問(wèn)題，員工對(duì)此有什么的建議，新的系統(tǒng)能帶來(lái)哪些幫助。注重改變員工的態(tài)度：?jiǎn)T工固有的思維方式、態(tài)度是阻力產(chǎn)生的源泉之一。管理層應(yīng)利用種種方法更新自己和員工的態(tài)度。避免持續(xù)不斷的變革：持續(xù)不斷地變革會(huì)令員工沒(méi)有安定感。在一個(gè)咨詢案例中，企業(yè)兩年內(nèi)換了四茬領(lǐng)導(dǎo)，每位領(lǐng)導(dǎo)上任都要拿組織結(jié)構(gòu)、管理制度開(kāi)刀，員工因此怨聲載道。盡量延長(zhǎng)兩次變革的時(shí)間間隔。不要批評(píng)員工在抵制變革：也許事實(shí)上員工是在抵制變革，但多數(shù)員工往往是沒(méi)有意識(shí)到或是根本不承認(rèn)自己抵制變革。您一旦批評(píng)他們阻礙了變革，反倒會(huì)強(qiáng)化了他們：“我就是反對(duì)變革”的想法，變革可能會(huì)更為困難。在部分變革中引入EAP注專家：在部分變革（如企業(yè)裁員）中，會(huì)導(dǎo)致某些員工出現(xiàn)心理方面的個(gè)人問(wèn)題。EAP專家可以有效地幫助解決這部分員工的問(wèn)題。在“唯一不變的就是變革”時(shí)代，管理者應(yīng)當(dāng)善于管理變革的阻力。注：EAP，即員工幫助項(xiàng)目，又稱員工幫助計(jì)劃，是企業(yè)員工職業(yè)心理健康問(wèn)題的最好解決方案之一?？朔M織變革的阻力1抵制組織變革的原因 組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，并且會(huì)遇到各種阻力。管理心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，常見(jiàn)的組織變革阻力可以分為三類。 （1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢(shì)時(shí)表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點(diǎn)狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會(huì)使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎(jiǎng)勵(lì)制度等組織因素以及變革的時(shí)機(jī)也會(huì)影響組織變革的進(jìn)程。 （2）群體因素。組織變革的阻力還會(huì)來(lái)自群體方面，研究表明，對(duì)組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認(rèn)同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當(dāng)推動(dòng)群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時(shí)，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結(jié)”。 （3）個(gè)體因素。人們往往會(huì)由于擔(dān)心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認(rèn)同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過(guò)程，其“職業(yè)認(rèn)同”受到影響，產(chǎn)生對(duì)組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟(jì)上的考慮。人們會(huì)感到變革影響他們?cè)谄髽I(yè)組織中的地位，或者擔(dān)心變革會(huì)影響自己的收入?；蛘?，由于個(gè)性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習(xí)慣等方面的原因，產(chǎn)生對(duì)于組織變革的抵制。 2克服對(duì)組織變革的抵制 管理心理學(xué)提出了若干有效的途徑，以克服對(duì)于組織變革的抵制或阻力。 （1）參與和投入。研究表明，人們對(duì)某事的參與程度越大，就越會(huì)承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計(jì)討論時(shí)，參與會(huì)導(dǎo)致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參與和投入方法在管理人員所得信息不充分或者崗位權(quán)力較弱時(shí)使用比較有效。但是，這種方法常常比較費(fèi)時(shí)間，在變革計(jì)劃不充分時(shí)，有一定風(fēng)險(xiǎn)。 （2）教育和溝通。加強(qiáng)教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用于信息缺乏和對(duì)未知環(huán)境的情況。其實(shí)施比較花費(fèi)時(shí)間。通過(guò)教育和溝通，分享情報(bào)資料，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用。他們會(huì)有一定的責(zé)任感。同時(shí)，在組織變革中加強(qiáng)培訓(xùn)和信息交流，對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)組織變革是極為重要的。這既有利于及時(shí)實(shí)施變革的各個(gè)步驟，也使得決策者能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中產(chǎn)生的新問(wèn)題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時(shí)排除變革過(guò)程中遇到的抵制和障礙。 （3）組織變革的時(shí)間和進(jìn)程。即使不存在對(duì)變革的抵制，也需要時(shí)間來(lái)完成變革。干部員工需要時(shí)間去適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得不耐煩，加快速度推行變革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種受壓迫感，產(chǎn)生以前沒(méi)有過(guò)的抵制。因此，管理部門和領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地懂得人際關(guān)系影響著變革的速度。 （4）群體促進(jìn)和支持。許多管理心理學(xué)家提出，運(yùn)用“變革的群體動(dòng)力學(xué)”，可以推動(dòng)組織變革。這里包括創(chuàng)造強(qiáng)烈的群體歸屬感；設(shè)置群體共同目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關(guān)鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價(jià)值觀和行為等。這種方法在人們由于心理調(diào)整而不良產(chǎn)生抵制時(shí)使用比較有效。組織變革的動(dòng)因 組織變革的動(dòng)因是多種多樣的，我們可以把組織變革的動(dòng)因分為外部環(huán)境和內(nèi)部誘因兩大類。1、外部環(huán)境因素對(duì)組織管理和變革發(fā)生影響的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和特殊工作環(huán)境。一般環(huán)境因素包括文化、科學(xué)技術(shù)、教育、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、法制、自然資源、人口特征等許多方面。特殊工作環(huán)境主要是指那些與組織具有特定關(guān)系，對(duì)組織中的成員、結(jié)構(gòu)和運(yùn)行直接發(fā)生影響的外界環(huán)境?？傊?，無(wú)論是一般的社會(huì)環(huán)境，還是特定的具體環(huán)境都在不同程度的發(fā)生變化，這些不同方面的外部環(huán)境的變化都可能對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊，從而促使組織正常發(fā)展進(jìn)程和工作秩序發(fā)生改變，致使產(chǎn)生變革的壓力，引發(fā)組織變革。2、內(nèi)部環(huán)境因素除了外部環(huán)境之外，內(nèi)部環(huán)境也是引起組織變革的另一重要原因。所謂組織內(nèi)部環(huán)境，是指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人的價(jià)值觀念、人員素質(zhì)的變化、