7機(jī)密 手冊(cè)文件 二 000年六月 業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊(cè) 康佳集團(tuán) 初稿 o.,2000 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,2000 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績(jī)的最重要的手段之一 目的 企業(yè)各級(jí)單位均積極介入業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的制定過(guò)程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃 作為各層級(jí)之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) +行動(dòng)方案 +關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入 是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過(guò)程中修正、改善 o.,2000 優(yōu)秀業(yè)績(jī)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則 它是 . 它不是 . 什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容 什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的制訂流程 誰(shuí) /什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃的制訂過(guò)程 量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量業(yè)績(jī)的基礎(chǔ) 目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平 僅有量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo) 沒(méi)有明確清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo) 僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性 在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過(guò)程 僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 執(zhí)行中隨意修正，沒(méi)有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過(guò)程 總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂流程并最終決定具體計(jì)劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財(cái)務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作 僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 總部職能部門越權(quán)包辦 由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo) o.,2000 其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動(dòng)方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 行動(dòng)方案的特征 /重要性 許多公司不制定詳細(xì)行動(dòng)方案的原因 系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 但是若不注重制定詳細(xì)的行動(dòng)方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力 系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ) 通過(guò)挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃假設(shè)和行動(dòng)方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo) 系統(tǒng)的行動(dòng)方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo) 市場(chǎng)變化快，難以制訂固定的行動(dòng)方案 管理人員技能不完善，難以制定有效的行動(dòng)方案 行動(dòng)方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系 業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵(lì)管理人員發(fā)揮潛力 行動(dòng)方案制定也是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，跟隨市場(chǎng)變化而完善 業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過(guò)質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實(shí)際業(yè)績(jī) 不量化的行動(dòng)方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用 足夠細(xì)化的行動(dòng)方案能比較各工作項(xiàng)目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序 o.,2000 業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過(guò)程 具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) /行動(dòng)方案 以及切實(shí)的預(yù)算 自上而下：分解初定目標(biāo) 自下而上：確定目標(biāo)，提出行動(dòng)方案 質(zhì)詢 其中，上下級(jí)之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級(jí)單位對(duì)初定目標(biāo)的修正與下級(jí)單位保持與上級(jí)的戰(zhàn)略一致性的重要手段 集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立 計(jì)劃制定前周期性工作 跟蹤考核 ， 修正目標(biāo) o.,2000 舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場(chǎng)分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動(dòng)方案、資金預(yù)算 集團(tuán) 上海分公司 （電器）事業(yè)部 區(qū)域營(yíng)銷中心 確定總體目標(biāo) 分解至各事業(yè)部 分解目標(biāo) 根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計(jì)劃 歷史、現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)、差距分析 制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃及預(yù)算 分解至各區(qū)域營(yíng)銷中心 分解至各分公司 區(qū)域營(yíng)銷中心 質(zhì)詢 質(zhì)詢 根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃 （電器）事業(yè)部 集團(tuán) 質(zhì)詢 根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃 根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計(jì)劃 由于區(qū)域營(yíng)銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司 差距 目標(biāo)、行動(dòng)差距 差距 o.,2000 在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過(guò)程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu) /崗位所必須考慮的基本問(wèn)題 三個(gè)層次： 分公司 事業(yè)部 集團(tuán) 相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任崗位： 場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理 各級(jí)機(jī)構(gòu)或崗位的基本問(wèn)題： 填什么表格，誰(shuí)填寫，什么時(shí)候完成，交給誰(shuí) 完成什么分析報(bào)告，誰(shuí)分析，什么時(shí)候完成，交給誰(shuí) 誰(shuí)、何時(shí)參加質(zhì)詢，誰(shuí)、如何處理質(zhì)詢結(jié)果 o.,2000 集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成： 組長(zhǎng)：集團(tuán)公司總裁 副組長(zhǎng)：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動(dòng)通信事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 組員：各副總裁、各總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會(huì)計(jì)主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理 事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成： 組長(zhǎng)：事業(yè)部總經(jīng)理 副組長(zhǎng)：市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理 組員：銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人 明確各小組成員在整個(gè)流程中的職責(zé)并真正的落實(shí)是業(yè)務(wù)計(jì)劃有效指定與實(shí)施的關(guān)鍵 小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實(shí)際組成 o.,2000 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20000 典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟 內(nèi)容 總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 季度 /年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂 總裁 /財(cái)務(wù)總監(jiān) /戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo) 事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的 計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略 事業(yè)部設(shè)立 /分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo) 事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案 銷售預(yù)測(cè) 生產(chǎn)預(yù)測(cè) 資金預(yù)測(cè) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃 事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致 總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃 事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問(wèn)題作出詳細(xì)說(shuō)明 總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 在考慮經(jīng)營(yíng)歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性 要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠 措施 /項(xiàng)目的優(yōu)先排序 對(duì)于不能達(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性 事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致 評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否完整 /合理 業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改 每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況 分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施 事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果 總部 /戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算 確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 十月 十月 十一月 十一月 十二月 最終結(jié)果 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 資金預(yù)算 業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改 月 /季關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告 年度調(diào)整計(jì)劃 最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 o.,20001 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé) 質(zhì)詢會(huì) /考核會(huì) 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo) 總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 季度 /年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂 分解、初定各事業(yè)部的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求 提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 匯總各事業(yè)部計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議 參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 總部財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃營(yíng) /預(yù)算逐一質(zhì)詢 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢 /協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃 /預(yù)算 匯總修正過(guò)的各事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn) 最后確定成文，形成考核依據(jù) 每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 /計(jì)劃小組 陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算 匯報(bào)本事業(yè)部業(yè)績(jī) 按需要參與考核會(huì) 事業(yè)部財(cái)務(wù)部門 在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù) /預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃 按需要參與質(zhì)詢會(huì) 修正本事業(yè)部計(jì)劃 /預(yù)算 為考核會(huì)準(zhǔn)備材料按需要參加考核會(huì) 修改 /審批業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃業(yè)績(jī)差距 每月就各事業(yè)部計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異 組織計(jì)劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù) /預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù) /預(yù)算計(jì)劃 批準(zhǔn)本事業(yè)部計(jì)劃；呈報(bào)公司總部 事業(yè)部各部門 /分公司 在各部門 /分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù) /預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃 參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本單位業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算 修正部門 /分公司計(jì)劃 /預(yù)算 匯報(bào)本部門 /分公司業(yè)績(jī) 董事會(huì) 批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望 十月 十月 十一月 十二月 得到預(yù)算結(jié)果，以供了解 o.,20002 業(yè)務(wù)計(jì)劃 /預(yù)算流程整體進(jìn)度 活動(dòng) 負(fù)責(zé)人 /負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu) 修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 組織 /培訓(xùn)事業(yè)部工作小組 收集數(shù)據(jù) /歷史業(yè)績(jī)回顧分析 初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位 制訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動(dòng)方案 事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計(jì)劃的相應(yīng)修改 業(yè)務(wù)計(jì)劃修正 最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢 最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算并成文 總裁 /戰(zhàn)略規(guī)劃 /財(cái)務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 /戰(zhàn)略規(guī)劃 事業(yè)部市場(chǎng)部 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 /財(cái)務(wù)中心 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人 事業(yè)部工作小組 總裁 /戰(zhàn)略規(guī)劃部 /財(cái)務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 總裁 八月 九月 十月 十一月 十二月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周 ) o.,20003 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20004 在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作 目的 設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo) /戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)狀況、考慮戰(zhàn)略新問(wèn)題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 針對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對(duì)策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一 周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流 o.,20005 總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略 事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定實(shí)施策略 質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 事業(yè)部 /總部經(jīng)營(yíng) /戰(zhàn)略議題分析及解決 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟 內(nèi)容 最終結(jié)果 參與人 時(shí)間 4/7月中旬 8月中旬 8月下旬 9月中下旬 就出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)或戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行研討并提出對(duì)策 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 /事業(yè)部跨部門工作小組 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告 集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告 根據(jù)各次經(jīng)營(yíng) /戰(zhàn)略問(wèn)題分析會(huì)結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (年版 ) 根據(jù)集團(tuán)公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實(shí)施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略 各事業(yè)部 /獨(dú)立企業(yè)的實(shí)施策略 事業(yè)部跨部門工作小組 質(zhì)詢各事業(yè)部的實(shí)施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組 /事業(yè)部跨部門工作小組 o.,20006 首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營(yíng)議題分析會(huì)并提出對(duì)策 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告（ 1） 市場(chǎng)環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動(dòng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大策略變化 主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場(chǎng)份額、價(jià)格等） 新產(chǎn)品 /市場(chǎng)拓展問(wèn)題 事業(yè)部?jī)?nèi)部生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等重大問(wèn)題 責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理 完成時(shí)間 ： 4/7月 15日 提交對(duì)象：總裁 抄送對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研討會(huì) 時(shí)間： 4/7月 18召集人：事業(yè)部總經(jīng)理 參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員 會(huì)議決議： 確定經(jīng)營(yíng)新問(wèn)題 解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí) 解決問(wèn)題時(shí)間、程序） 決議提交：總裁 決議抄送：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 o.,20007 同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策 康佳集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告（ 1） 宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng) 新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化 主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤(rùn)、流動(dòng)資金等） 附件：各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間 ： 4/7月 25日 提交對(duì)象：總裁 抄送對(duì)象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁 集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題研討會(huì) 時(shí)間： 4/7月 26日 召集人：集團(tuán)總裁 參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員 會(huì)議決議 ： 確定戰(zhàn)略新問(wèn)題 解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí) 解決問(wèn)題時(shí)間、程序） 決議提交：總裁 決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 o.,20008 根據(jù)各次經(jīng)營(yíng) /戰(zhàn)略分析會(huì)的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會(huì)并修訂 /確定公司戰(zhàn)略 康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見(jiàn)（ 1） 戰(zhàn)略方向調(diào)整 投資重點(diǎn)調(diào)整 新產(chǎn)品 /市場(chǎng)進(jìn)入或退出建議 戰(zhàn)略目標(biāo) /財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān) 完成時(shí)間 ： 8月 10日 提交對(duì)象：總裁 集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì) 時(shí)間： 8月 25日 召集人：集團(tuán)總裁 參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員 會(huì)議決議： 年度戰(zhàn)略目標(biāo)（ 4） 戰(zhàn)略方向調(diào)整意見(jiàn) 投資重點(diǎn) 決議提交：董事會(huì) o.,20009 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿 集團(tuán)公司原定目標(biāo) (五年 ) 銷售額 /量 電器事業(yè)部 移動(dòng)通信事業(yè)部 市場(chǎng)占有率 電器 移動(dòng)電話 利潤(rùn) 電器事業(yè)部 移動(dòng)通信事業(yè)部 現(xiàn)金流量 電器事業(yè)部 移動(dòng)通信事業(yè)部 投資回報(bào)率 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo) （ 2、 3） 財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量 市場(chǎng) /發(fā)展指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品線組合 人力資源培養(yǎng) 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo) 修定目標(biāo)（五年） 下年度 計(jì)劃目標(biāo) 責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間 ： 9月 15日 提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理 附：特別關(guān)注和解決的議題（ 5） o.,20000 * 括號(hào)中時(shí)間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程 * 由于與會(huì)者會(huì)前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡(jiǎn)明扼要 公司總部召開(kāi)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，評(píng)估集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 參加者： 總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員 時(shí)間： 9月 20日 討論會(huì)材料： 集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿 （ 3， 3） 關(guān)注問(wèn)題 (5) 會(huì)議結(jié)果： 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本 （ 0） 下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) （ 4） 議程 時(shí)間 * 簡(jiǎn)介 行業(yè)評(píng)估及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)回顧 * 討論可供選擇的方案并作出選擇 討論經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問(wèn)題 討論對(duì)目標(biāo)計(jì)劃作修改和進(jìn)一步分析的必要 5 15(10) 15(10) 10(15) 30(15) 30(15) o.,20001 根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量 投資回報(bào)率 指標(biāo) 年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁 完成時(shí)間 ： 8月 26日 提交對(duì)象：董事局 年度初定目標(biāo) （ 4） 康佳集團(tuán)五年規(guī)劃年修訂版 （ 3） 戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 資源需求 責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間 ： 8月 26日 提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、董事會(huì) 集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部 市場(chǎng) /發(fā)展指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品線組合 o.,20002 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20003 各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過(guò)程原理圖 收集歷史 ,現(xiàn)狀數(shù)據(jù) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 外部 營(yíng)銷生產(chǎn) 內(nèi)部 分析報(bào)告 歷史分析 分析 業(yè)務(wù)影響因素與差距分析 數(shù)據(jù)分析 自上而下分解目標(biāo) 利潤(rùn) 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因 集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo) 初步分解目標(biāo) 自下而上確立目標(biāo) 事業(yè)部 銷售收入 歷史業(yè)績(jī) 市場(chǎng)狀況 發(fā)展?jié)摿?制造 銷售目標(biāo)水平 差距 質(zhì)詢 數(shù)據(jù)收集及分析 （注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率） 同 步 進(jìn) 行 業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方案 o.,20004 各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下） 主要活動(dòng) 數(shù)據(jù)收集 /分析 制定目標(biāo)和初步計(jì)劃 制定具體的行動(dòng)方案 事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算 分析行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和主要變革 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要行動(dòng)和策略 回顧事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 評(píng)估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù) 評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)潛在差距 診斷 /分析潛在差距原因 依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃 根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃安排各類資源 編制事業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計(jì)劃方案 細(xì)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，落實(shí)具體責(zé)任 確定各活動(dòng)計(jì)劃所需時(shí)間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排 主要輸入 行業(yè)市場(chǎng)預(yù)測(cè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)策略 業(yè)績(jī)差距診斷 行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃 /方案 主要成果 業(yè)績(jī)回顧分析 主要改進(jìn)計(jì)劃 /方案 初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 資源需求 資金預(yù)算 行動(dòng)計(jì)劃 /甘特圖 o.,20005 事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程（自下而上） 事業(yè)部總經(jīng)理 數(shù)據(jù)收集 制定目標(biāo)和初步計(jì)劃 制定具體的行動(dòng)方案 事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算 任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計(jì)劃制定工作 親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定工作 審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作 領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計(jì)劃 安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財(cái)力 審定具體行動(dòng)方案 事業(yè)部工作小組 分析市場(chǎng) /競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨勢(shì)和動(dòng)向 評(píng)估業(yè)績(jī)完成 /差距原因分析 判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位 (包括目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品線、價(jià)值定位等 ) 形成修改后的戰(zhàn)略方案 評(píng)估事業(yè)部組織經(jīng)營(yíng)與目標(biāo)的差距 分析判斷潛在差距的原因 分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案 細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃至具體的活動(dòng)方案并落實(shí)各負(fù)責(zé)人 制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度 建議資源安排 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 提供事業(yè)部的歷史業(yè)績(jī)狀況分析 協(xié)助工作小組量化評(píng)估改進(jìn)方案 /計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果 制訂詳細(xì)的資金預(yù)算 各職能部門 /公司負(fù)責(zé)人 提供本部門 /公司業(yè)績(jī)情況和經(jīng)營(yíng)分析 調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)行為 協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃 協(xié)助工作小組評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃的可行性 制訂單位預(yù)算 協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動(dòng)方案 o.,20006 各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程 說(shuō)明：各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠(yuǎn)為簡(jiǎn)單。 集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及主要關(guān)注問(wèn)題 質(zhì)詢、修正 獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算 獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與行動(dòng)方案。 (集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持 ) 執(zhí)行、考核、控制 各職能部門上報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部支持 o.,20007 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20008 數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)可以分析市場(chǎng)狀況和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)估業(yè)績(jī)、找出差距，為經(jīng)營(yíng)管理指明路徑和方向 分析報(bào)告 負(fù)責(zé) 各部門 /獨(dú)立企業(yè)業(yè)績(jī)分析報(bào)告（ ） 事業(yè)部歷史業(yè)績(jī)分析報(bào)告（ 資金預(yù)算情況分析報(bào)告 (市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析報(bào)告 (銷售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差距分析報(bào)告(事業(yè)部業(yè)績(jī)完成 /差距分析報(bào)告(各職能部門 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部市場(chǎng)部 事業(yè)部銷售管理部 事業(yè)部總經(jīng)辦 九月 十月 3 4 1 2 3 4 o.,20009 各部門進(jìn)行詳盡的外部市場(chǎng)分析和內(nèi)部能力評(píng)估，作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ) 外部市場(chǎng)環(huán)境數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負(fù)責(zé)部門 市場(chǎng)狀況 產(chǎn)品線 地區(qū) 農(nóng)村 /城市 市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)品線 地區(qū) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略 渠道變化狀況 政府政策法規(guī)變化 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 /銷售公司 市場(chǎng)部 /銷售公司 市場(chǎng)部 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負(fù)責(zé)部門 營(yíng)銷費(fèi)用 分科目 地區(qū) 生產(chǎn)成本 可變成本 固定成本 管理費(fèi)用 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 客戶滿意度 銷售公司 /財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 研發(fā)中心 品質(zhì)部 /銷售公司 銷售公司 /市場(chǎng)部 匯總：工作小組 匯總：工作小組 + o.,20000 各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對(duì)內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析評(píng)估 在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計(jì)劃有什么出入，為什么？ 對(duì)制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？ 銷售費(fèi)用 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計(jì) 99 增長(zhǎng) 營(yíng)銷費(fèi)用 填表人：銷售公司 填表人：制造部 銷售收入 工資 99 增長(zhǎng) 差旅費(fèi) 99 增長(zhǎng) 生產(chǎn)成本 原材料成本 +可變的制造成本 可變成本 +固定成本 總成本 99 變化 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 99 變化 產(chǎn)品 3 99 變化 o.,20001 產(chǎn)品線 3 其中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因 產(chǎn)品線 1市場(chǎng)情況 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計(jì) 91 92 93 99 產(chǎn)品線 2 市場(chǎng)在 1999年的變化和年初計(jì)劃有什么不同，為什么？ 康佳在市場(chǎng)份額上表現(xiàn)和計(jì)劃有什么出入，為什么？ 對(duì)康佳制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？ 按目標(biāo)市場(chǎng)分類市場(chǎng)信息 (如地區(qū)，農(nóng)村 /城市，產(chǎn)品線 ) 按目標(biāo)市場(chǎng)分類分析各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn) (如地區(qū)，農(nóng)村 /城市，產(chǎn)品線 ) 填表人：市場(chǎng)部 填表人：市場(chǎng)部 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況 市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)變化 維 100%= D E . o.,20002 事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績(jī)的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃 99年原定計(jì)劃 + + + - - - 99年實(shí)際完成目標(biāo) 超過(guò)目標(biāo)x% 匯總損失 過(guò)高估計(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng) 產(chǎn)品推出延遲 價(jià)格下降 10% 銷售隊(duì)伍效率低估 渠道拓寬過(guò)度低估 o.,20003 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20004 下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部?jī)?nèi)部也是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過(guò)程 自上而下確定初步目標(biāo) 初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門 /人選根據(jù)對(duì)事業(yè)部整體的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估，初步確定分解的業(yè)績(jī)目標(biāo) 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)跨部門的業(yè)績(jī)目標(biāo) /戰(zhàn)略予以初步評(píng)估 /協(xié)調(diào) (如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo) ) 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動(dòng)方案 各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對(duì)相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評(píng)估，制定具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案 各負(fù)責(zé)部門對(duì)部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào) (如銷售收入和營(yíng)銷費(fèi)用 ) 事業(yè)部?jī)?nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo) /進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總 各負(fù)責(zé)部門對(duì)不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析 /分解，提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗(yàn)證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性 初步的事業(yè)部目標(biāo)和行動(dòng)方案 o.,20005 三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計(jì)劃 說(shuō)明：這是一個(gè)將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過(guò)程，將下達(dá)目標(biāo)落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)的計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 10月第 1周 10月 8日 10月 10日 10月 10日 業(yè)績(jī) 分解下達(dá)目標(biāo) 確定子目標(biāo)水平 審定目標(biāo)分解 內(nèi)容 負(fù)責(zé)部門 結(jié)果 提交 事業(yè)部跨部門小組 事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門 跨部門工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃 將總部目標(biāo)分解到各部門 制定初步分解的子目標(biāo) 將初步的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定 業(yè)績(jī) 目標(biāo)部門分解 子目標(biāo)水平 分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理 集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 o.,20006 自上而下的確定目標(biāo) 業(yè)部對(duì)總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門 事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估確定初步的目標(biāo)水平 * 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé) * 不包括在本文件內(nèi) 主要負(fù)責(zé)部門 利潤(rùn) 現(xiàn)金流量 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 * 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 現(xiàn)有產(chǎn)品線 新的產(chǎn)品線 銷售費(fèi)用 廣告 /促銷費(fèi)用 采購(gòu) * 生產(chǎn)成本 利潤(rùn) 應(yīng)付帳款增加 應(yīng)收帳款增加 存貨增加 投資計(jì)劃 產(chǎn)成品 半成品 /原料 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 * 銷售公司 市場(chǎng)部 * 采購(gòu)中心 制造部 采購(gòu)中心 銷售總監(jiān) /銷售公司 制造部 /采購(gòu)中心 事業(yè)部 /投資發(fā)展中心 - - - - + o.,20007 事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)方案 總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售額 利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量 投資回報(bào)率 市場(chǎng) /發(fā)展指標(biāo) 產(chǎn)品線組合 初步分解的事業(yè)部目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售收入 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 新的產(chǎn)品線 3 銷售費(fèi)用 廣告 /促銷費(fèi)用 生產(chǎn)制造 生產(chǎn)量 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 采購(gòu)成本 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn)總額 應(yīng)收帳款增加 (減少 ) 應(yīng)付帳款增加 (減少 ) 存貨增加 (減少 ) 成品 半成品 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 負(fù)責(zé)部門 責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理 提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 o.,20008 提綱 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理 具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程 計(jì)劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算 事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù) 自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 自下而上：事業(yè)部各單位 /分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算 評(píng)估考核及修改計(jì)劃 o.,20009 銷售額 /銷 售量目標(biāo) 預(yù)測(cè) 市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r 歷史業(yè)績(jī) 差距比較 事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo) 廣告 /促銷 費(fèi)用目標(biāo) 制造成本 目標(biāo) 回款目標(biāo) 銷售費(fèi) 用目標(biāo) 事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖 事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃（例：分為六個(gè)部分，可同時(shí)展開(kāi)） 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 目標(biāo)計(jì)劃 o.,20000 第一部分 銷售量 /額目標(biāo)確定及制定行動(dòng)步驟（ 10月初至 10月 30日） 10月 8日前 10月 10日前 10月 15日前 10月 20日前 10月 25日前 10月 30日 數(shù)據(jù)收 集 /分析 評(píng)估 /預(yù)測(cè) 關(guān)鍵因素 收集 /分析關(guān) 鍵驅(qū)動(dòng)因素 審定目標(biāo)分解 任務(wù) 市場(chǎng)部經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 分公司經(jīng)理 市場(chǎng)助理協(xié)助 市場(chǎng)部收集 影響市場(chǎng)增 長(zhǎng)的關(guān)鍵因 素并分析 市場(chǎng)部對(duì)關(guān) 鍵因素進(jìn)行 評(píng)估和預(yù)測(cè) 產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評(píng)估 /預(yù)測(cè)確定整體市場(chǎng)潛力（需求量 /額） 產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場(chǎng)銷售關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 市場(chǎng)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 市場(chǎng)部 銷售部 評(píng)估 /預(yù)測(cè)整 體市場(chǎng)潛力 確定分公司市 場(chǎng)占有率目標(biāo) 確定銷售 額 /量目標(biāo) 確定各分公 司市場(chǎng)占有 率目標(biāo) 形成各分公 司銷售量 /額 目標(biāo) 市場(chǎng)部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持 銷售經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 負(fù)責(zé) 上交 o.,20001 銷售額 /銷售量目標(biāo)確定原理圖 （以分公司為例） 評(píng)估整體市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力 (第 13步 ) 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素 (如彩電 ) 彩電市場(chǎng)存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù) ) 收集數(shù)據(jù) 整體市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè) 替換市場(chǎng) 新增需求 康佳分公司市場(chǎng)份額的預(yù)測(cè) (第 45步 ) 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場(chǎng)份額 （關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素歷史數(shù)據(jù)） 收集數(shù)據(jù) 市場(chǎng)占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場(chǎng)滲透 渠道擴(kuò)張 銷售目標(biāo)額 /銷售量確定 (第 6步 ) 分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo) =整體市場(chǎng)規(guī)模 康佳分公司市場(chǎng)占有率 o.,20002 * 短期內(nèi)仍為銷售公司 自下而上計(jì)劃制定第一部分 ,市場(chǎng)部與銷售公司對(duì)銷售額 /銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動(dòng)方案 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 銷售費(fèi)用 廣告 /促銷費(fèi)用 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn) - - - 銷售收入 現(xiàn)有產(chǎn)品線 1 現(xiàn)有產(chǎn)品線 2 新的產(chǎn)品線 銷量 價(jià)格 分公司 分公司 分公司 市場(chǎng)能力 市場(chǎng)份額 渠道數(shù)目 平均單個(gè)渠道份額 舊機(jī)替換市場(chǎng) 新購(gòu)機(jī)市場(chǎng) 已覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額 康佳占已覆蓋渠道中份額 渠道數(shù)目 平均單個(gè)渠道份額 準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額 康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額 已覆蓋的渠道市場(chǎng)份額 準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場(chǎng)份額 o.,20003 彩電滲透率 /第二臺(tái)彩電滲透率 家庭數(shù) /新婚家庭數(shù) 居民收入水平 市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素 (如彩電 ) 歷史市場(chǎng)存量 更換周期 經(jīng)濟(jì)水平 家庭數(shù) /新婚家庭數(shù) 首臺(tái)彩電滲透率 /第二臺(tái)彩電滲透率 市場(chǎng)平均價(jià)格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 彩電市場(chǎng)存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 更換周期變化 市場(chǎng)平均價(jià)格 電器事業(yè)部 2o.,20004 居民收入水平 市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素 (如手機(jī) ) 歷史市場(chǎng)存量 更換周期 經(jīng)濟(jì)水平 市場(chǎng)平均價(jià)格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 手機(jī)市場(chǎng)存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)調(diào)研主管 更換周期變化 市場(chǎng)平均價(jià)格 移動(dòng)通信事業(yè)部 o.,20005 * 可以是省或更小的區(qū)域 產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，形成對(duì)整體市場(chǎng)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè) 替換市場(chǎng) 整體及分公司市場(chǎng)潛力的評(píng)估（ 2） 2000年銷售額 2500萬(wàn)臺(tái) 2001年預(yù)期 2850萬(wàn)臺(tái) 增長(zhǎng) 14 責(zé)任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理 時(shí)間： 10月 20日 提交對(duì)象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理 舉例 新增需求 關(guān)鍵因素預(yù)測(cè) 歷史市場(chǎng)存量 更換周期 市場(chǎng)平均價(jià)格變化 新婚家庭 現(xiàn)家庭新購(gòu) 新婚家庭數(shù) 新婚家庭購(gòu)買率 經(jīng)濟(jì)收入水平 購(gòu)置第二臺(tái) 購(gòu)置第一臺(tái) 現(xiàn)有家庭數(shù) 市場(chǎng)平均價(jià)格變化 一臺(tái)彩電滲透率 二臺(tái)彩電滲透率 經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng) 現(xiàn)有家庭數(shù) 一臺(tái)彩電滲透率 經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng) 市場(chǎng)平均價(jià)格變化 4百萬(wàn)，其中 89年 90年 99年 平均 7年 呈泊松分布 下降 10% 20萬(wàn) 80% 5百萬(wàn) 80% 5% 5百萬(wàn) 80% +10% +10% （ 2） o.,20006 具體關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的數(shù)據(jù)收集和計(jì)劃制定由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場(chǎng)部經(jīng)理協(xié)助 各分公司制定相應(yīng)的行動(dòng)方案并量化行動(dòng)方案的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的影響作用 康佳占經(jīng)銷商份額 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 產(chǎn)品線 3 產(chǎn)品線 n 現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目 96 97 98 99 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 經(jīng)銷商占市場(chǎng)份額 渠道數(shù)目 準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目 2000 10月 10日前完成 o.,20007 產(chǎn)品線 3 產(chǎn)品線 1市場(chǎng)情況 現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額 產(chǎn)品線 2 現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長(zhǎng)預(yù)測(cè) 新增經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額預(yù)測(cè) 總計(jì) 小計(jì) 各分公司市場(chǎng)占有