20918/000機密 以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 二零零二年九月二十四日 中國糧油食品進出口 (集團 ) 有限公司 20918/0001 我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點 企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程 戰(zhàn)略規(guī)劃應首先從挖掘具體業(yè)務的價值驅動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃應對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性 相應的數(shù)據(jù)搜集和財務模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章 20918/0002 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/0003 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/0004 戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關 在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的 高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務的擴展就能創(chuàng)造更大的價值） 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化 股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計 期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值 20918/0005 中國某集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 1381851011993 1994 1995 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827171993 1994 1995 年遞增率=26% 舉例說明 20918/0006 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務業(yè)績方面的信息 可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率 ( 每股收益 產量 市場份額 可能會產生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 產值 銷售收入 收入增長 忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用 20918/0007 - - + 稅項 人民幣億元 固定資產和其它營業(yè)資產 人民幣億元 該集團的投資資本回報較低 1993 1994 1995 10% 資資本回報 百分比 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 23 23 35 稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元 230 461 530 投資資本 人民幣億元 228 463 514 2 6 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、稅前利潤 人民幣億元 營運資本 人民幣億元 銷售收入 人民幣億元 經(jīng)營成本 人民幣億元 舉例說明 20918/0008 該集團實際上在破壞價值 經(jīng)濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元 幅 百分比 資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報 百分比 10% 本成本 百分比 務成本 百分比 4% 4 4 權重 =85% 67% 67% 權重 = 15% 33% 33% 股權成本 百分比 15% 15 15 - X 舉例說明 20918/0009 投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報 工業(yè) 金融 服務業(yè) 企業(yè) 資本提供者 股東 國家，省級或地方政府 雇員 機構 私人投資者 債權人 銀行 機構 愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報 20918/00010 股東價值的創(chuàng)造 創(chuàng)造股東價值 增長 風險 盈利性 為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值 隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估 在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報 能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產效率、員工滿意度和市場領先地位 20918/00011 公司經(jīng)理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值 價值驅動因素 毛利率 市場份額 發(fā)展速度 市場區(qū)間的選擇 資本運用的效率 財務指標 內在價值 資本市場的表現(xiàn) 舉例 投資回報率 銷售收入 利潤 經(jīng)濟利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流價值 期權價值 股東回報 市值增加 非上市公司 上市公司 20918/00012 而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南 增加公司價值的思維框架 現(xiàn)有業(yè)務 就我負責的具體業(yè)務而言，價值的驅動要素是什么 ? 在不同的價值增長方案中，我應該如何取舍？ 如何實施才能保證價值的實現(xiàn)？ 新業(yè)務 /業(yè)務更替 有沒有通過新業(yè)務來提升公司價值的機會？ 戰(zhàn)略規(guī)劃應回答的問題 目前的市值 內部改進和清理后的價值 內部改進后的價值 現(xiàn)有價值 增長、內部改進及變賣后的價值 總的潛在價值 價值最大化機會 認識上的差異 經(jīng)營改進 變賣 /新的所有者 新的增長機會 財務工程 1 4 5 3 6 2 20918/00013 以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值 行業(yè) 由追求全國鋪開的全面增長轉向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模 重新對保險產品進行定位，增加在產品組合中高附加值產品的比重 選擇繼續(xù)在核心業(yè)務上尋求增長 某個業(yè)務單元中 40的新項目被叫停 增加了不同的服務價格種類 帶來的價值影響 企業(yè)潛在價值上升了 30到 40，并反映在股票市值上 戰(zhàn)略規(guī)劃的決策 企業(yè)潛在價值上升了 25 企業(yè)潛在價值增長了 125 日用消費品公司 保險公司 銀行 電信企業(yè) 業(yè)務單元的獨立潛在價值增長了 240 20918/00014 以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處 經(jīng)常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性 資源 (資金，優(yōu)秀人才 ) 稀缺 缺乏管理流程 /系統(tǒng) 信息不足 /不完整 /不精確 與資本市場溝通欠佳 將管理集中于推動獲利增長的驅動因素 對遠景目標的適宜性進行評估 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)先性排序 ) 產生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考 (重點從產量 /利潤轉向現(xiàn)金流量 ) 加強與資本市場的溝通 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 提高管理技能 典型中國企業(yè)的特點 以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻 20918/00015 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/00016 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務關鍵價值驅動因素的過程 第一階段 跨部門的研討會 就價值樹的內部討論 訪談 /訪問 確定企業(yè)的價值樹 第二階段 第三階段 財務及市場模型的量化研究 15可操作性 評估 深入分析 初步篩選 3戰(zhàn)略規(guī)劃 實施方案 業(yè)績指標 量化檢驗及敏感性分析 優(yōu)先排序 具體工作 工作成果 20918/00017 企業(yè)價值樹不是對財務指標的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅動因素 財務指標 固定資產投入 經(jīng)濟利潤 投資規(guī)模 投資凈回報率 表層營運指標 市場份額 分銷鋪貨范圍 深層價值驅動因素 價格水平 產品組合的安排 生產線的使用率 帳款回籠情況 流通資金投入 現(xiàn)金 毛利率 營銷費用率 管理費用率 資本周轉次數(shù) 產品知名度 產品概念的吸引力及獨特性 渠道伙伴的選擇 生產與銷售的配合 品牌實現(xiàn)溢價的能力 新產品推出的管理 品種優(yōu)化減少生產復雜性的進展 分銷商政策及管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃所應提出的目標 戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容，回答怎么去做的問題 20918/00018 價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同 榨油業(yè)務舉例 財務指標 榨油毛利 榨油業(yè)務 價值 大豆期貨業(yè)務能力的加強 生產成本的進一步降低 與更多的客戶建立聯(lián)系 提高散油銷售隊伍能力 減少在過剩產能上不必要的投入 通過租憑方式獲得產能 第二層價值驅動因素 榨油量 資本投入 是否能通過加速推動國內散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護毛利水平？ 第一層價值驅動因素 是否能通過 強來擴大散油的市場面？ 如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？ 20918/00019 經(jīng)驗表明，對于周期性強的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務杠桿的使用 . 05 . 39 . 13 4 . 06 3 . 0在產能緊張時自建廠 在整個周期中均勻地通過 自建廠擴大產能 在周期低谷，產能富裕時建廠 在周期低谷時通過買廠來 增加產能 利用財務杠桿來買廠 在合適的時機通過財務杠桿來買賣工廠 化行業(yè)舉例 投資回報率 百分比 20918/00020 價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同 房地產業(yè)務舉例 財務指標 單位銷售銷售毛利 房地產業(yè)務 價值 平均單位銷售價格 建筑成本 宣傳力度 市場營銷計劃的有效性 資本占用時間 融資技巧的運用 第二層價值驅動因素 售出面積 現(xiàn)金流的情況 目標銷售對象是否定位準確？ 價值定位是否與實際市場現(xiàn)實相符？ 第一層價值驅動因素 是否考慮到了相似及替代產品的競爭？ 不可控制的外部配套設施是否能跟上我們的步伐？ 宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時機？ 20918/00021 投資巨大的 八十年代以前一直空閑，而周圍被認為是藍領的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好 加拿大的 展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的 整個工程投資近 40億美元 工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預期，嚴重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務負擔， 對目標市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統(tǒng)高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶 對配套設施估計過于樂觀。 倫敦城內到倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給 失敗的原因 發(fā)的失敗 20918/00022 在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠桿 保險公司舉例 110200182毛利差 流失比率 獲取費用 $325 380 525 驅動因素 210 13% 200% 265 7% 120% 高價值端 低價值端 估計的變動區(qū)間 價值區(qū)間 百萬美元 基數(shù) = 300 敏感性分析 20918/00023 隨后企業(yè)應制定有針對性的業(yè)績指標，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤聯(lián)系起來 經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務成本 資本結構 營運資本 固定資產 其它凈資產 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業(yè)績衡量標準 銷售隊伍生產率 設備利用率 生產周期時間 交貨成本 /時間 應收 /應付款變化 產出率 單位產品成本 勞動生產率 廢品率 經(jīng)營價值的驅動因素 (關鍵業(yè)績指標 ) 投資資本 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤 20918/00024 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/00025 企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁” 層面 2 的新業(yè)務成為層面 1的核心利潤與現(xiàn)金來源 層面 3 “種籽”成為層面 2的新業(yè)務 推動成長的動力 需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長 利潤 時間 層面 1 層面 2 層面 3 創(chuàng)新性想法 20918/00026 新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟 通過發(fā)展新業(yè)務， 提高企業(yè)價值的關鍵 要素 準確分析市場機會 將無形資產轉化為有形機遇 認識到關鍵性知識 /技能的 差距，采取階梯式發(fā)展方法 彌補差距 深刻理解公司的無形資產 根據(jù)不同層面協(xié)調發(fā)展新業(yè)務 的舉措 20918/00027 第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業(yè)競爭力 1. 確定各項業(yè)務范圍 業(yè)務 1 業(yè)務 2 業(yè)務 5 業(yè)務 3 業(yè)務 4 2. 評估市場吸引力 3. 評估企業(yè)競爭實力 20918/00028 第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力 通過資本投資實現(xiàn)市場進入 “ 擁有所有資產 ” 利潤等于或低于融資成本 財務風險相對較高 緩慢且不靈活 通過優(yōu)質的無形資產價值實現(xiàn)市場進入 通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤高于融資成本 財務風險相對較低 迅速且有巨大的靈活性 過去企業(yè)競爭主要依賴 有形資產 而現(xiàn)在無形資產的競爭 變得更為重要 20918/000企業(yè)的無形資產主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分 實現(xiàn)經(jīng)濟價值的能力 高 低 知識 專利 /版權 運營手冊 /圖示 軟件方面的技能 調查 程序 普遍技能 潛在技能 關系 密切相關的網(wǎng)絡（如客戶、供應商、雇員） 半正式網(wǎng)絡 非正式、非標準化的關系 聲譽 國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉移的價值 對公司價值定位不明確的意識 /觀念 人員 知識淵博、信息領先、德才兼?zhèn)涞膯T工 集中的員工隊伍 20918/000創(chuàng)建主要依賴無形資產的新業(yè)務 投資以提高配臵能力 理解無形資產的價值 停止 是 否 無形資產是否易被重新配臵？ 停止 無形資產在核心業(yè)務以外的應用是否有價值？ 否 是 否是 無形資產是否有明顯特點？ 是 否 市場先行者是否有優(yōu)勢？ 20918/00031 制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業(yè)相關競爭力 示意性 是否能消除 能力差距？ 是否擁有足夠的實力與現(xiàn)存企業(yè)競爭 ? 存在的機會 消費者 產品 流程 ? 20918/00032 第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投資順序 利潤 第二層面 第三層面 時間 已具備完整的能力基礎 通過購買或自己發(fā)展所需能力 能力要求可能不十分清楚 企業(yè)能力 第一層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長并確?，F(xiàn)金流 20918/00033 最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務的階梯式增長 優(yōu)點 缺點 何時選擇 自身發(fā)展 外部并購、合資、聯(lián)盟 企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制 發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模 發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾 行業(yè)自身發(fā)展迅速 技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會 企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 企業(yè)具備創(chuàng)新的產品 /服務 沒有合適的收購對象 迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)模發(fā)展 風險大，需要一次性的巨額資本資源投入 合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務職能的控制 收購雖保留控制權，但通常付價過高 涉及復雜的談判及整合過程 存在有吸引力的購買機會，價格合適 整合后可產生巨大的協(xié)同效應 企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 20918/00034 吉列公司 1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方案 部分 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀 1984年收購 ) 文具用品 研發(fā)項目（未來的超極感應剃須刀） 準備推出 女用剃須刀 探討 美國國內市場已成熟 進入巴基斯坦和韓國（ 1987） 在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強 進入中國和埃及（ 1983） 厄瓜多爾和烏拉圭 （ 1985）和印度（ 1986） 腔護理產品 擴大各個地區(qū)的銷售（吉列國家） 高檔牙刷 （ 兒童牙刷 基本產品 雙面刀片 將 在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 ( 美國銷售 (其它核心品牌 ) 增加 改液的業(yè)務 金屬質地的簽字筆 拉美市場 收購的選擇方案，可能收購 準備剝離 開發(fā) 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 公司層面 3幾乎沒有什么業(yè)務，但業(yè)務單元各層面業(yè)務分布均衡 20918/00035 吉列公司 1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務 產品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀 文具產品 : 業(yè)務 80%分布在北美或歐洲大陸 全球范圍內通過吉列連鎖形式擴張 使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池 開發(fā)高性能的可充電電池 探討進入新領域 (如， 注 : 吉列 1996年收購 增加了 在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷 開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 進入埃及、印度支那和北非 (1995年 ) 在 80個其他國家中推出超級感應刀片 計劃在 1998年 (3月 3日 )推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產品 收購 995) 計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產廠 探討進入新市場 (羅馬尼亞、南斯拉夫 ) 超級感應刀片開始取帶多層 將超級感應刀片推廣到60個國家 在美國推廣女用超級感應刀片 (1992年 ) 在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片 (1993年) 在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片 建立俄羅斯的銷售 在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片 (1994) 在英國、美國和日本推出超級感應刀片 (1995) 在主要國家中推出超級感應刀片 (1995) 在美國推出雙材料擠壓手柄 高價值 ) 超級牙線 在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務 (1993 牙刷 口腔護理產品 漱口水 專業(yè)口腔產品 第 2和第 3層面的業(yè)務在 9年間已經(jīng)完全更新了 1986年的第三層面業(yè)務已經(jīng)成為 1995年的核心業(yè)務 (如超級感應刀片 、 新國家和 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 部分 層面 1 層面 2 層面 3 20918/00036 吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面 當前業(yè)務 現(xiàn)有客戶 新客戶 現(xiàn)有產品 新產品 現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng) 新型價值實現(xiàn)系統(tǒng) 現(xiàn)有地區(qū) 新地區(qū) 現(xiàn)有行業(yè)結構 行業(yè)結構的改善 現(xiàn)有競爭領域 新競爭領域 新客戶 憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群 準備投入客戶首次購買 3從客戶對品牌的忠誠度中收回投資 舉例 在 1992年到 1995年間推出 感應剃須 女用型和超級 感應剃須刀 新地區(qū) 對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長 真正的全球覆蓋： 63%的銷售來自美國外的 200個國家 獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展 舉例：吉列進入俄羅斯 新產品 利用品牌來在全球推出新產品 利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當?shù)氐母偁幷吒嗤度?舉例 (刀片和剃毛用品業(yè)務 ) 第一個安全剃須刀 (1903) 帶套的不銹鋼刀片 (1963) 第一個雙刀片剃須刀 (1971) 有樞軸頭的 977) 感應剃須刀 (1989) 女用 1992) 超級感應剃須刀剃須刀 (1994) 進入新的競爭舞臺 歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺 文具： 1955年 小家電： 1967年 口腔護理： 1984年 1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協(xié)同效應吉列收購有客戶 系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產品 舉例 從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng) 20918/00037 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/00038 建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 公司總裁及業(yè)務單元負責人“ 擁有 ” 各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領導 (含業(yè)務群領導 )投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部質詢/批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃 1. 公司總部 制定 /確認公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內容 (以業(yè)務單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析 3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者 ) 5. 本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 業(yè)務單元三年財務目標預 測 7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 20918/00039 各業(yè)務群 /單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任 公司最高領導層 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 業(yè)務群 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰(zhàn)略方向及目標 審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析 總結前期業(yè)務群業(yè)績完成情況 深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇 /挑戰(zhàn) 資料輸入 形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標 為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標 制定業(yè)務群戰(zhàn)略目標 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行 指導業(yè)務單元對戰(zhàn)略進行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務單元提供指導和幫助 積極參與管理業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定 對初步的業(yè)務單元戰(zhàn)略提出修改要求 制定業(yè)務群戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務群的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務單元戰(zhàn)略 審核各業(yè)務群和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領導層提供對業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計劃 保證各業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略計劃的質量 陳述業(yè)務群戰(zhàn)略 向最高領導層陳述業(yè)務單元戰(zhàn)略 業(yè)務單元 20918/00040 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果 要點 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢 預期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、 “ 救火 ” 公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展 各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰(zhàn)略方向及目標 20918/00041 戰(zhàn)略規(guī)劃程序對企業(yè)的發(fā)展至關重要 業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃 主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢 把最高領導層的注意力集中到經(jīng)營層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備 20918/00042 交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性 由上至下 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標 公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務群 公司將分解目標傳達給各業(yè)務群，由各業(yè)務群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務群的戰(zhàn)略 業(yè)務群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃 公司最高領導層 資料來源：麥肯錫公司 業(yè)務群 由下至上 各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務群的審核 各業(yè)務群將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查 最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各業(yè)務群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 20918/00043 各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同 公司 業(yè)務群 業(yè)務單元 遠景目標 長期 /財務目標 業(yè)務群及業(yè)務單元組合 投資分配 大型發(fā)展機遇 業(yè)務單元組合 投資分配 相關增長機遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應 發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢來源 相關增長機遇 20918/00044 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容 主要內容 樣板 1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估 今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 主要發(fā)展機會 主要威脅 3. 本公司現(xiàn)狀分析 各業(yè)務單元情況、業(yè)績及趨勢 各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點 4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標 公司未來三年業(yè)務重組 放棄哪些產業(yè) 進入哪些新業(yè)務行業(yè) 各中心的發(fā)展側重點 主要戰(zhàn)略舉措 關、停、并、轉 合資、兼并 5. 集團財務目標預測 總銷售額 投資資本回報 (6. 主要資源需求預測 資本投資 人才 7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 20918/00045 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容 主要內容 1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響的評估 今后三內年國內、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望 產品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析 (國 內外競爭者 ) 競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本業(yè)務單元比較 ) 競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略 (方案 ) 本公司今后三年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務單元三年經(jīng)營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場份額 投資資本回報 (7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 樣板 20918/00046 高層領導通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會對各 業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集體質詢 會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務群及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性 參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、副總裁，各業(yè)務群副總裁，及各業(yè)務群下屬業(yè)務單元總經(jīng)理 (只在質詢本業(yè)務群規(guī)劃時出席 ) 時間： 九月上旬，三天 (在公司以外的會議地點，以避免干擾 ) 會議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 (初稿 ) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 各業(yè)務群呈報業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務群需修改的要點及時間表 總裁總結 /宣布閉會 會議規(guī)則： 各業(yè)務群以及業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過 10頁 質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 質詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權 時間 (小時 ) 1 4 4小時 需提前準備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則 (初稿 ) 各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 提前量 3周 45周 1周 會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各業(yè)務群及業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批 供參考 20918/00047 高層領導以事實及數(shù)據(jù)為基礎，對業(yè)務單 元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質詢 他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？ 這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？ 他對其業(yè)務單元短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？ 他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？ 他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？ 這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？ 他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？ 他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門 “ 代筆 ” 的！ 20918/00048 年度質詢過程 半天到一天的會議 26個公司級經(jīng)理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議 每年一次， 7個運營單元的戰(zhàn)略 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會舉例 20918/00049 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素 1. 以經(jīng)營單位為中心 2. 效益驅動 3. 高層領導的重視 4. 由負責實施的人來領導 5. 滲透到組織的各個級別之中 6. 集中于良好的信息 /事實基礎 7. 通過真正的對話來進行 資料來源： 麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調查 20918/00050 研討會的內容 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 20918/00051 內部競爭力分析 戰(zhàn)略制訂 財務預測 市場環(huán)境分析 組織結構及能力 三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié) “ 五種力量對比 ” 理論 “ 析 基于價值鏈的業(yè)務模型 戰(zhàn)略規(guī)劃內容 20918/00052 對市場環(huán)境分析的十分有用的 “ 五種力量 ” 理論 1. 決定供應商力量大小的主要因素 所供應貨品 /服務的差別程度 供應商變更成本 是否存在替代品 供應商的市場份額 采購量對于供應商是否重要 該供應貨品 /服務占總成本的比例 該供應貨品 /服務對下游產品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉換成本 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟 技術專長的多少 品牌的強弱 顧客轉變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數(shù)量 轉換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產品 價格敏感性 采購總量 產品差異性 品牌 對質量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機 5. 決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本 /附加價值 能力利用率 產品差異程度 品牌認知度 轉換成本 市場份額的集中與平衡 信息復雜度 競爭者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業(yè)內部競爭程度 20918/00053 機會 /挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變的潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？ 中糧公司 利用機會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補弱點 優(yōu)勢 /弱點 公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會與挑戰(zhàn) 20918/00054 基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素 如何提高經(jīng)營額和市場份額 （損益表上部） 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產品和服務 （損益表中部） 如何銷售 （損益表下部） 如何進行市場細分 向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 如何以最低成本提供所承諾的價值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性 如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 20918/00055 業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點 2. 內部競爭力分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 3. 戰(zhàn)略 使命和遠景 (為何 ) 產品和服務組合 (何種 ) 價值定位 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 成長階段 (何時 ) 如何 ) 實施計劃 機會及風險 4. 財務預測 損益預測 現(xiàn)金流量預測 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環(huán)境 市場供應 進入壁壘 市場需求 替代品 競爭態(tài)勢 20918/00056 市場供應主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商