1.人力資源管理是指企業(yè)對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、 指揮和控制的活動(dòng)。2.人力資源管理的基本職能/內(nèi)容職業(yè)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯管理、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理 、員工流動(dòng)管理3.工作分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)組織中的某一特定職位或工作的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完成工作所需的能力和資質(zhì)的過程。4.人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法定性分析：n 主觀判斷法依靠管理人員運(yùn)用其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至直覺對(duì)未來人力資源需求做出推測(cè)、判斷的方法。n 德爾菲法是一種邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理者對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法 定量分析方法：n 回歸預(yù)測(cè)法、趨勢(shì)分析法、比率預(yù)測(cè)法、勞動(dòng)定額法、成本分析法5.人力資源供給預(yù)測(cè)方法（1）內(nèi)部供給分析n 現(xiàn)有人力資源的分析n 人員流動(dòng)的分析n 人員質(zhì)量的分析（2）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法n 技能清單 n 人員替換法n 人力資源的“水池”模型 n 馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣模型 6.內(nèi)部招聘（1）含義：從組織內(nèi)部現(xiàn)有的員工中選拔合適的人才來補(bǔ)充空缺或新增的職位。（2）優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部招聘可以節(jié)省時(shí)間和成本。 內(nèi)部招聘的員工相對(duì)更加可靠 內(nèi)部招聘有助于提高效率（3）不足：容易“近親繁殖”，不利于組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和長(zhǎng)期的發(fā)展 可能影響團(tuán)結(jié)，甚至因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)和其他員工產(chǎn)生矛盾 不利于創(chuàng)新，容易產(chǎn)生“群體思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象 可能因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，也可能出此現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”，進(jìn)而削弱組織效能。7.績(jī)效管理是指通過制定員工的績(jī)效目標(biāo)，收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核和反饋，以確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)生與組織保持一致，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程與方法。8.薪酬管理是指組織在總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。9.薪酬設(shè)計(jì)的基本流程（1）薪酬目標(biāo)和策略制定薪酬目標(biāo)是人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略是組織基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的落實(shí)。因此制定的薪酬目標(biāo)和策略要在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略的需求。（2）職位分析進(jìn)行科學(xué)的職位分析，形成清晰的組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明體系，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。（3）職位評(píng)價(jià)通過職位評(píng)價(jià)得到每一職務(wù)對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性薪酬額。（4）市場(chǎng)薪酬調(diào)查了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬?duì)顩r，從而為薪酬水平定位和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供參考數(shù)據(jù)。（5）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是建立起不同職務(wù)之間的薪酬比例關(guān)系。（6）薪酬等級(jí)確定把多種類型工作對(duì)應(yīng)的薪酬值歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪酬等級(jí)系列。（7）薪酬方案實(shí)施、修正和調(diào)整在實(shí)施薪酬方案過程中要不斷修正偏差，使方案更加合理和完善。10.個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟確定志向、自我評(píng)價(jià)與定位、組織與社會(huì)環(huán)境分析、職業(yè)的選擇、制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)生涯策略、職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋與修正11.勞動(dòng)關(guān)系管理指以促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開展為前提，以緩和和調(diào)整組織勞動(dòng)關(guān)系的沖突為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)組織勞動(dòng)關(guān)系的合作為目的的一系列組織性和綜合性的措施和手段。 12.勞動(dòng)關(guān)系廣義的勞動(dòng)關(guān)系是指任何勞動(dòng)者與任何性質(zhì)的用人單位之間因從事勞動(dòng)而結(jié)成的社會(huì)關(guān)系狹義的勞動(dòng)關(guān)系是指依據(jù)國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)，規(guī)定和確認(rèn)當(dāng)事人雙方的權(quán)利和義務(wù)的一種勞動(dòng)法律關(guān)系。13.勞動(dòng)合同內(nèi)容包括(1)勞動(dòng)合同期限;(2)工作內(nèi)容;(3)勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件;(4)勞動(dòng)報(bào)酬;(5)勞動(dòng)紀(jì)律;(6)勞動(dòng)合同終止條件;(7)違反勞動(dòng)合同的責(zé)任.績(jī)效管理：案例1：在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？ A公司成立僅4年，為了更好地鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度，它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還增加了“德、能、勤、績(jī)”等指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。 為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況： 車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然有十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分配到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失?！?財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、擬表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)，如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考評(píng)中用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評(píng)我們，能保證公平公正嗎？” 聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題：1、該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改造的問題?2、請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問題，提出具體對(duì)策。分析思路：1、主要問題：?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對(duì)不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對(duì)性?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)提取反映各類崗位工作績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。考評(píng)指標(biāo)缺乏量化和可測(cè)性，違背了SMART原則?？?jī)效考評(píng)的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，使考評(píng)工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評(píng)人員的工作量。參與考評(píng)的人員過多過雜，使考評(píng)結(jié)果的信度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評(píng)成績(jī)反而欠佳。 2、具體的對(duì)策建議： 為了擺脫公司面臨的困境，召開各層級(jí)主管的情況說明會(huì)，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以下種種修補(bǔ)措施，在取得共識(shí)的情況下，再予試行。被錯(cuò)評(píng)的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開、公平、公正的原則，重新對(duì)其做出評(píng)定。如果經(jīng)再次考評(píng)，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。重新制定公司年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃。在明確考評(píng)目的的前提下，對(duì)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定。在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評(píng)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持以上級(jí)考評(píng)為主，自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考評(píng)為輔的原則，參加考評(píng)的人員必須是與被考評(píng)人員存在密切工作關(guān)系的人員。對(duì)考評(píng)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績(jī)效考評(píng)的基本技術(shù)和技巧。案例2：伍德公司的人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)伍德公司簡(jiǎn)介伍德公司創(chuàng)建于1921年，是目前世界上10大化學(xué)工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計(jì)部門有職工2100余人，承包煉油化肥等多方面的化學(xué)工程建設(shè)。它曾為50余個(gè)國(guó)家進(jìn)行過各種化工裝置的建設(shè)，年?duì)I業(yè)額達(dá)35億美元。伍德公司當(dāng)前的人力資源需求預(yù)測(cè)情況化工工程是一個(gè)技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對(duì)公司是至關(guān)重要的，因此，人力資源需求預(yù)測(cè)是該公司人事部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學(xué)程度員工的需求預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)涉及該公司的各個(gè)部門，如開發(fā)部、機(jī)械化部、生產(chǎn)部等。伍德公司人事部每年送交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關(guān)今后年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化(如集中化分散化，制造或購買等各種決策)及業(yè)務(wù)的預(yù)期發(fā)展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職務(wù)的人力需求量預(yù)測(cè)。此外，提出的問題中，還涉及該部門現(xiàn)任職能人員的實(shí)際情況和職位空缺數(shù)等等。這一工作已經(jīng)進(jìn)行了多年，目的在于了解人力供需之間可能出現(xiàn)的差距?；谶@一調(diào)研結(jié)果做出的決策，會(huì)涉及到各部門之間人員的轉(zhuǎn)移、必要的人員補(bǔ)充、晉級(jí)或培訓(xùn)等措施。對(duì)于任職資格水平較低的職位，人力資源部認(rèn)為不需要進(jìn)行細(xì)致的人力需求預(yù)測(cè)，因?yàn)閯趧?dòng)市場(chǎng)上相應(yīng)的供給很充足，可以根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充，且職業(yè)歷程短，流動(dòng)率高，供需間的匹配比較容易。人力資源主管赫內(nèi)斯認(rèn)為，在人力資源供求預(yù)測(cè)工作中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預(yù)測(cè)工作進(jìn)行得更好。他還認(rèn)為，要想使人力資源規(guī)劃工作得到改善，必須努力確定工作負(fù)荷與人員需要量之間的關(guān)系。問題1：案例中涉及人力資源規(guī)劃的哪些內(nèi)容？其作用各是什么？人員補(bǔ)充計(jì)劃，培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，人員配備計(jì)劃，人員晉升計(jì)劃，員工職業(yè)計(jì)劃2：針對(duì)伍德公司的情況，適合采用哪些具體的人力資源供需預(yù)測(cè)方法?德爾菲法，數(shù)學(xué)模型法，勞動(dòng)定額法，轉(zhuǎn)換比率法，計(jì)算機(jī)模擬法3：為了確定工作負(fù)荷與人員需求量之間的關(guān)系，最好應(yīng)用哪一種方法？為什么？回歸分析法，因?yàn)楣ぷ髫?fù)荷和人員需求量之間存在密切聯(lián)系。4：公司在制定人力資源規(guī)劃時(shí)區(qū)別對(duì)待不同層次員工的做法是否可取?為什么？案例3 設(shè)計(jì)招聘方案某公司是我國(guó)中部省份的一家通訊設(shè)備開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，通訊設(shè)備市場(chǎng)活躍，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型通訊設(shè)備開發(fā)公司，基于對(duì)市場(chǎng)的判斷，公司決定補(bǔ)充一些新的員工。但公司創(chuàng)始人是科技工作者，在人力資源方面欠缺經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)你為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案。設(shè)計(jì)思路：(1)制定招聘計(jì)劃(2)成立招聘小組(3)設(shè)計(jì)招聘與測(cè)評(píng)的形式與內(nèi)容(4)篩選申請(qǐng)材料(5)面試(6)各種測(cè)試：心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心測(cè)試等(7)背景調(diào)查（8）體檢（9）試用期考察（10）錄用通知。案例4 職業(yè)生涯管理依據(jù)計(jì)劃表，公司“員工職業(yè)生涯規(guī)劃” 工程中的人才培訓(xùn)工作有序推進(jìn)。他們首先與清華大學(xué)達(dá)成了清華大學(xué)一東風(fēng)汽車股份有限公司全面合作協(xié)議書，2000年3月底落實(shí)了論文博士、工程碩士培訓(xùn)等具體事宜。4月17日，他們向公司各基層單位下達(dá)了2000年東風(fēng)汽車股份公司與清華大學(xué)聯(lián)合培訓(xùn)人才工程安排的通知。經(jīng)過員工自愿報(bào)名、單位考核推薦、人力資源開發(fā)部門篩選、培訓(xùn)學(xué)校審定，各個(gè)層面的參訓(xùn)人員逐步被敲定。員工職業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工作。為此，他們堅(jiān)持“兩條腿走路”，一是請(qǐng)進(jìn)來，二是送出去，聘請(qǐng)高校權(quán)威教師來公司舉辦知識(shí)講座，選派骨干員工去高校培訓(xùn)。同時(shí)，強(qiáng)化與高校的聯(lián)合，建立長(zhǎng)期的人才成長(zhǎng)雙向基地，即，公司利用高?？蒲虚_發(fā)優(yōu)勢(shì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，高校也可將公司作為自己研究生社會(huì)實(shí)踐基地。股份公司還將“借船出?！保x出科研課題，請(qǐng)著名高校的研究生來揭榜。 據(jù)東風(fēng)汽車股份有限公司人力資源開發(fā)部門透露，股份公司正在緊鑼密鼓地與湖北汽車工業(yè)學(xué)院、東風(fēng)高級(jí)技工學(xué)校及武漢的高校聯(lián)系，實(shí)施全方位、不同層次的人員滾動(dòng)式培訓(xùn)，以大手筆拓展個(gè)體成才空間，富積企業(yè)人力資源。毫無疑問，東風(fēng)汽車股份公司員工迎來的將是一個(gè)絢麗多彩的明天。一位西方管理大師說過：“企業(yè)即人”，他深刻地道出了企業(yè)和個(gè)人命運(yùn)之間的相聯(lián)關(guān)系。個(gè)人命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)相背離，是企業(yè)失去其賴以生存的土壤人才的主要因素之一。東風(fēng)汽車股份有限公司實(shí)施的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程抓住了這一問題的關(guān)鍵。 正如東風(fēng)汽車股份有限公司總裁李紹燭所言，企業(yè)健康地生存和可持續(xù)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才。人才不在乎擁有，而在乎使用和培養(yǎng)，誰善于使用和培養(yǎng)人才，誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。因此，東風(fēng)汽車股份有限公司確立了“養(yǎng)用結(jié)合” 的人才戰(zhàn)略。 2000年4月，東風(fēng)汽車股份有限公司頒發(fā)了員工培訓(xùn)管理辦法，其中對(duì)于員工培訓(xùn)的基本原則做了明確規(guī)定：一要堅(jiān)持職業(yè)道德教育與業(yè)務(wù)培訓(xùn)相結(jié)合的原則；二要堅(jiān)持全員培訓(xùn)、緊缺人才加緊培訓(xùn)、優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)、重點(diǎn)人才重點(diǎn)培訓(xùn)的原則；三要堅(jiān)持以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，以崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育為重點(diǎn)，以技能培訓(xùn)為核心，學(xué)以致用的原則。三大基本原則將個(gè)人需求和企業(yè)發(fā)展需求緊緊相連，將個(gè)人命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)融合在一起，在為員工的前途負(fù)責(zé)的同時(shí)，也在為企業(yè)的未來著想。 在此大前提下，東風(fēng)汽車股份有限公司開始構(gòu)建具有自身特點(diǎn)的多層次、多方位、多形式的全員培訓(xùn)體系，即開展高、中、低不同層面的培訓(xùn)，使培訓(xùn)輻射到每一個(gè)角落、每一個(gè)崗位。 職業(yè)培訓(xùn)不再是個(gè)人行為，而是自始至終肩負(fù)著企業(yè)的重托。以下是我們耳聞目睹的一個(gè)故事。 2000年7月 14日，東風(fēng)汽車股份有限公司開辦“市場(chǎng)及營(yíng)銷培訓(xùn)班”，計(jì)劃80人參訓(xùn)。結(jié)果場(chǎng)面火爆，大教室顯得小了、擠了。為什么員工一聽到這樣的課心就“熱”？他們稱：獲得了適用的新知識(shí)、新方法，對(duì)自己以后的工作有指導(dǎo)作用。 職業(yè)培訓(xùn)，這種