銀行缺乏創(chuàng)新的根本原因 銀行業(yè)的弊端在哪里 ?或者說，思維瓶頸在哪里 ? (1)層級制管理讓銀行缺乏市場敏感度 我在銀行的時候，有個極為深刻的感覺，就是銀行對市場的極度不敏感。說句不客氣的話，銀行就是頭恐龍，尾巴被人給拿住了，要傳導到腦袋去，估計得一年半載才行，要讓它對市場做出快速及時的反應其實是難度很大的，這個跟銀行長期被壓制在極端保守主義的立場上是有很大的關系的。 其實全球范圍內(nèi)的銀行都存在這個問題，越是到了高層，對市場一線的反應越慢。而具備創(chuàng)造價值能力的人，往往在底層。在其他一些行里，這個情況很明顯，媒體 里創(chuàng)造價值的人，往往都是一線記者，而恰恰工資較高的都是脫離一線的編委，他們不直接創(chuàng)造價值，收入?yún)s高于記者。也因為他們脫離一線，導致對新聞的不敏感，從而降低了媒體的新聞敏感度。 銀行業(yè)也是如此。往往最有意愿做事情、對市場最敏感的都是一線的業(yè)務員，但是壓制他們創(chuàng)新意識的往往就是他們的直接領導。創(chuàng)新的活力就是這樣被拍死在層級制管理上的。層級制管理的后果，就是活生生把一個想做事情的人變成一個不想做事情的人，當然這時候我們也可以說這個業(yè)務員成熟了。 我剛工作在一個基層儲蓄所押鈔，我每次看到很多流程可以改進，讓各種風險 降到更低的時候，跟我們主管說，可以怎么做，怎么做，我們主管直接就拍過來說，我們銀行每一個流程都是經(jīng)歷了無數(shù)次的驗證后總結(jié)出來的，都有內(nèi)在的道理在，你小年輕就做好你自己的事情就可以了。開始的時候，我想想也對，后來總覺得有問題，又跟我們主管去說，我們主管說，你想那么多干什么，做好你自己的事情，拿那么點工資，想那么多干什么 ?! 我離開銀行很多年后，曾經(jīng)開玩笑說，銀行模式就是大量的八零后在想事情，然后跟七零后商量，最后按照五零后的戰(zhàn)略、六零后做的決策來執(zhí)行。等一個流程走下來，事情也就別做了，因為市場可能早就變了。想 來的確也就是那么回事去。 為什么會如此 ?我們來看層級制度所帶來的兩大弊端。 第一個弊端，前面說過了，層級制的社會必然是非能力認定的。這里有兩個原因。原因之一，層級制的晉升通道很多時候是偶然因素導致的，不一定是最有能力的人走到最上面去。例如你可能長得帥，所以更能得到領導喜歡，也例如競聘的時候，你的對手生病了，出緋聞了，等等。這些都會導致本身不太能干的人因為偶然因素上去。原因之二，即使是正常的晉升模式，很多都建立在資歷基礎上，從而導致能力錯配的問題。例如很多行長都是從辦公室主任晉升而來，而適合做辦公室主任的人， 是不是一定能做好行長呢 ?事實上，不同崗位對能力要求非常不同。最終，這兩個原因?qū)е伦呱项I導崗位的人未必都是具備能力的人。 第二個弊端，是在層級制的社會里，當人到達一定層級后，往往都是去能力化的。為什么呢 ?因為達到一定層級的人，一般都很難走下這樣的層級。缺乏有效的競爭淘汰機制，能上不能下，最終使得那些晉升無望的領導，往往就干脆拉到了做，而你也對他無可奈何，為什么 ?層級放在哪里，沒有淘汰機制，使得一定層級上的人普遍喪失能力。 我前段時間抨擊所謂經(jīng)濟學家，他們的成長路徑一般為：少年時勤奮好學，的確都是人中龍鳳 ;后來 寫出不少真知灼見，成功上位 ;再后來往往無心研究，開始每天走穴、到處演講，當然也有部分成為利益代言人，拿著極為優(yōu)厚的俸祿，誰還愿意潛心做研究 ?而且，因為層級制的存在，哪怕他們講的都是一些陳詞濫調(diào)，甚至嚴重脫離實際，都不會改變他們是專家的事實。層級制就是這樣，只要你鯉魚跳龍門成功了，你就是龍了，永遠不會變回魚，也就足夠你騙吃騙喝了。這帶來的問題是什么呢 ?是大量不創(chuàng)造價值的人占據(jù)了寶貴的社會資源，嚴重地擠占了社會財富，最終受損的必然是那些創(chuàng)造價值的人。 另外一個隱藏的問題是，那些進入更高層級的人，往往對低層級的人 有明顯的優(yōu)越感，逐級管理的制度最終促使下一層級的人慢慢奴性化。說好聽點是讓人成熟，說難聽點就是讓你成為符合他想法的人，嚴重壓抑了創(chuàng)新的可能性。銀行體系里這種現(xiàn)象是很突出的，大量飽含激情的員工，在工作三五年后，一般就是兩個結(jié)果：一個是被抹去棱角，隨波逐流，拼命上位 ;另外一個就是繼續(xù)保持性格，如果遇到合適的領導或許能上位，而大部分就基本被拋離這個體系。 (2)銀行的本質(zhì)決定了其去能力化傾向 這里我其實也想替銀行說幾句。我在前面提過，能力依賴型的銀行，對能力的要求很高，機制相對靈活，但是往往無法規(guī)?；团炕?。集 中表現(xiàn)為美國的社區(qū)銀行，其生存基礎是長期扎根某一區(qū)域所形成的核心能力，但是由于區(qū)域因素較大，很難被批量復制。這類機構(gòu)更注重從業(yè)素質(zhì)和內(nèi)部體系完善，沒有呈現(xiàn)出太多的層級制管理的色彩。因此它們的效率非常高，而且非常重視人的重要性。 但是就大型銀行來看，其實全世界都差不多。國外的很多大型銀行比中國的國有銀行還國有銀行，條塊分割、機構(gòu)臃腫、人浮于事，不比我們好到哪里去。我曾經(jīng)在國際業(yè)務部干了五年時間，接觸了很多外資銀行，深刻意識到，所謂外資銀行也不過如此而已，別太神話。 為什么會這樣呢 ?為什么大型銀行都這么低效率， 還是能活下來，并且盈利還不錯呢 ? 其實就是一個核心觀點：銀行本質(zhì)上是一個去能力化的機構(gòu)。前面說過，任何依賴能力所形成的核心優(yōu)勢都無法規(guī)模化，那么也就意味著，要做大規(guī)模，必然是去能力化的。大銀行的規(guī)模能做到如此之大，很大程度就是靠磨掉個體在體系里的重要性和不可或缺性，隨時可復制可替換。 在銀行業(yè)這種穩(wěn)定的系統(tǒng)里，人的作用是遞減的。除非出現(xiàn)喬布斯這樣逆天的人物，否則換誰上去結(jié)果都差不多。譬如我們國有銀行經(jīng)常沒事?lián)Q個行長，貌似也沒什么大區(qū)別，美國沒事?lián)Q個總統(tǒng)也沒啥問題。這就是用整體設計來覆蓋個體能力的差異，用穩(wěn)固 的制度來保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，從而對抗風險。因此，許多大銀行能屹立不倒的核心原因，恰恰在于去能力化的制度。 銀行的發(fā)展是立足于保守主義的長期戰(zhàn)略，是頭笨重的大象，緩慢而扎實的前行。讓大象飛奔起來是不現(xiàn)實的，而且也未必是好事情。有的銀行增長迅猛，一路狂飆，但是往往結(jié)果都很慘。尤其在中國，所有的金融創(chuàng)新，都建立在擴大風險容忍度來發(fā)放貸款的基礎上。這個時候，很有意思的事情出現(xiàn)了，越是談創(chuàng)新的銀行，壞賬越多。例子就不多舉了， 2007 (3)是什么阻礙了銀行業(yè)的創(chuàng)新 在我 很小的時候，父親跟我說過一個事情，到現(xiàn)在我還記憶深刻。我父親成長于新中國最困難的幾年，在三年自然災害里差點餓死。他說在農(nóng)村分田到戶之前，我們整個村子里，雖然每天辛勤勞作，但是都無糧食可吃，只能吃番薯地瓜。但是分田到戶后一年，家家戶戶都有余糧，付出同樣的工作時間，為什么結(jié)果是截然不同的 ?那是我第一次朦朦朧朧意識到，這個世界上有一樣叫做制度的東西是非常重要的，可能是決定任何事情的基礎。 我認為，依賴道德而不是依賴制度的商業(yè)模式，必然是不可持續(xù)的。因為它因道德而起，也會因道德而亡。這里的道德，更多是指在商業(yè)規(guī)則中 不以經(jīng)濟利益為核心進行運營。我們這幾年做投資，越來越發(fā)現(xiàn)是不能跟太講道德的人合作的。為什么呢 ?因為他們會缺乏正常的商業(yè)規(guī)則，導致道德在商業(yè)行為中成為主要的破壞性因素。道德是無法衡量和認定的，而無法予以價格認定的東西，在商業(yè)中都會導致模糊和混亂。最后往往就出現(xiàn)朋友也做不成，事情也做不成的結(jié)果。 所以，投資也好，做生意也好，只要是商業(yè)行為，核心必然是盈利，最終是為了賺錢。具備商業(yè)精神的核心要素是敢于清晰地談錢，追逐盈利，才是一個負責任的合格商人。對合作伙伴也好，對自己公司的員工也好，都是負責任的行為。這么多年看 下來，凡是屬于玩玩的項目到最后都玩死了。凡是不預先設定規(guī)則的商業(yè)模式，一般到最后都內(nèi)訌了。 中國人比較喜歡的是先不談錢，做起來再說，但真等做起來了，每個人都覺得自己很重要。這個時候，必然是需要有人退讓的，誰退呢 ?看上去不花錢的事情，到最后就是最花錢的。而且期間還充滿了矛盾、糾結(jié)以及不平衡，做個生意搞得那么累，何必呢 ? 事實上，做任何事情，都必須要責權(quán)利對等。在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)是極為艱辛的，其中人是創(chuàng)業(yè)的核心要素，必須要讓真正做事情的人成為股東或者得到公平的回報。如果無法建立這樣的機制，人家憑什么要跟你玩 ? 所以 我在中國金融創(chuàng)新會議上發(fā)言說，銀行搞不了創(chuàng)新，因為缺乏創(chuàng)新機制，也沒有創(chuàng)新的必要。沒創(chuàng)新的必要，前面已經(jīng)闡述很多了，大量金融創(chuàng)新未必是好事情，沒創(chuàng)新機制，怎么解釋呢 ?舉個簡單的例子，我曾經(jīng)跟某銀行高管開玩笑說，你搞不了電子商務，不現(xiàn)實。他說，為什么啊，我們有這么龐大的資源，有這么多優(yōu)秀的人才，什么事情搞不定。我說，你自己想想，你搞起來，能夠獲得什么 ?你搞起來了一個成功的電商，最多就是 200萬年薪，而且還隨時可能被撤職 ;人家老馬搞個阿里巴巴，那就是全國首富。這一點就注定你是很難做好的。這是一個典型的委托代理關 系，你只是個職業(yè)經(jīng)理人。因此即使你現(xiàn)在滿腔熱血，總有一天你會想到這個問題，然后一直糾結(jié)，拿了點白菜的錢，去干賣白粉的事情，是個人都不會去做的。任何一個人都是理性人，哪怕你不是，跟著你干的人總回是的。所以，有時候，一個事情做不起來也就算了，真有一天做起來了，你反倒更郁悶。我一點都不奇怪當年仰融和褚時健的做法，都是人性而已，要求一個人講道德本身就是反人性的事情。 世界上所有的創(chuàng)新，一般來自兩種情況。第一，就是有強烈的企圖心，可能是極強的金錢刺激，也可能是理想感召。確切地說，理想感召一般是個人的，很少適用于一個體 系，體系內(nèi)要創(chuàng)新，必然需要極強的金錢刺激。大多數(shù)人工作都是為了工資，拿十萬的工資，能做十萬的事情，已經(jīng)是合格而難得的員工了 ;拿十萬工資能做十二萬的事情，那恭喜你，你要為有這樣的員工而驕傲 ;拿十萬工資干一百萬的事情，不可能，做夢去。其實確切的說，拿十萬做八萬的人才是普遍性員工，事實就是如此的。 還有一點，就是工資可能不是創(chuàng)新的關鍵，但是在沒有足夠物質(zhì)支持的情況下讓人去創(chuàng)新，那是耍流氓。創(chuàng)新往往都意味著極大的失敗概率，必須要責權(quán)利對等。否則，做好了沒我啥事情，做不好還要挨罵，誰去 ?!當然，你可以說你是很有理想的人，但是沒有足夠的物質(zhì)激勵的情況下，你可以是有理想的人，你的員工會跟你一樣有理想么 ?每個人都有現(xiàn)實的生存壓力，在偉大的理想，會到最后都會跟現(xiàn)實低頭，而且理想這東西，一年是理想，三年就是畫餅了。跟付出所對等的物質(zhì)其實是必不可少的，這個物質(zhì)可以是短期，也可以是長期，但是不可少，而且須確定。 其實這里還衍生一個問題就是短期利益和長期利益平衡的問題，委托代理關系的銀行體系下，由于未來的不確定，崗位調(diào)動等等因素，都使得大部分的經(jīng)營者，都會把短期利益放在長期利益之上，這個很容易理解，決定委托 人的利益都是當下，而決定所有人利益的都是長期，于是往往在過程中會產(chǎn)生極大的矛盾，我們的銀行都是典型的委托人管理，很多時候都只考慮短期里如何盡快出效益，而不會去考慮盡可能的讓利益具備可持續(xù)性，也妨礙了很難做長時間的布局，淘寶堅持著虧錢六七年，才有了一朝爆發(fā)，任何的成功，其實都是前期做了無數(shù)的堅持和忍耐，在非強勢的所有權(quán)的情況下，沒有委托人敢做這樣的決定的，也決定了很難做真正意義上的創(chuàng)新。 而創(chuàng)新的第二種情況，就是人到絕境，活不下去了，才會發(fā)揮出無限潛力。人是有惰性和慣性的，只有真正死到臨頭了，才有生死一躍，反 倒能爆發(fā)巨大潛力，這樣的案例其實也不少，但是事實上，死的更多，成功率也是極低的。 而以目前銀行業(yè)的狀態(tài)來看，我感覺要做大的創(chuàng)新，既不符合第一條，也不符合第二條。所以銀行目前在大范圍內(nèi)進行創(chuàng)新的可能性很小，只能做些微創(chuàng)新、微改良吧。 與此相比其他的所謂銀行業(yè)內(nèi)部的山頭林立，決策緩慢，層級眾多，目標多元化等等，都可能并不是最重要的原因了。 延伸閱讀： 銀行缺乏創(chuàng)新意識的原因及發(fā)展策略 作為一名在銀行工作了三年的人員，經(jīng)歷了銀行處于改革的風口浪尖上，但是我還是對銀行的未來擔憂。傳統(tǒng)的銀行存在諸多的問題，體制不健全 ，缺乏創(chuàng)新，缺乏個性化產(chǎn)品，效率低下等。如今第三方財富管理公司和網(wǎng)貸的大量涌現(xiàn)，這股外部力量正以勢如破竹的勁頭瓜分銀行業(yè)務和利潤，銀行的金融創(chuàng)新還能愉快的開始嗎 ?筆者近期看了一篇這樣的文章，想共享一下。 經(jīng)濟的發(fā)展離不開金融的推動，而金融發(fā)展的動力在于創(chuàng)新，金融創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的重要推動力。但在傳統(tǒng)體制和歷史包袱的影響下，我國現(xiàn)代商業(yè)銀行制度還不健全和完善，商業(yè)銀行，特別是國有商業(yè)銀行還沒有成為完全真正獨立的經(jīng)濟實體，缺乏足夠的金融創(chuàng)新動力，對金融創(chuàng)新的認識不足，加上金融創(chuàng)新的高素質(zhì)人才奇缺等 ，造成我國商業(yè)銀行整體創(chuàng)新能力不足。 一、當前商業(yè)銀行金融創(chuàng)新不足的原因 (一 )對金融創(chuàng)新重要性認識不足，動機不明確許多商業(yè)銀行未將金融創(chuàng)新提到應有的戰(zhàn)略高度上來認識，未真正把金融創(chuàng)新作為銀行求生存、求發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)來抓。多數(shù)銀行僅僅將金融創(chuàng)新業(yè)務作為對傳統(tǒng)業(yè)務的一種補充和推動傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的策略性行為，尚未充分認識其對于轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增加銀行利潤的重 要意義。 在西方國家，金融創(chuàng)新動機一般有兩個：一是追求利潤，從創(chuàng)新中牟利 ;二是規(guī)避管制，增加經(jīng)營的靈活性?？傊?，對市場份額的占有和利潤的誘惑是市場經(jīng)濟條件下金 融創(chuàng)新的真正動機。出于此動機，西方銀行每推出一項金融創(chuàng)新，都會經(jīng)過系統(tǒng)的策劃和研究，充分考慮其成本與收益、需要的技術條件、市場需求程度、推廣的經(jīng)濟規(guī)模等。而我國金融創(chuàng)新的動因有所偏差，金融機構(gòu)創(chuàng)新的微觀動機則偏向于在無序競爭中搶占市場份額，出現(xiàn)了許多不計成本甚至負效益的金融創(chuàng)新。 (二 )自主創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。商業(yè)銀行普遍缺乏開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的動力，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴重。目前，相當多的銀行分支機構(gòu)認為，金融創(chuàng)新只是其總行層面關心的事，將自己的職能僅定位在負責對總行規(guī)定的新產(chǎn)品的推廣方面，沒有自主 創(chuàng)新的動力。由于缺少對創(chuàng)新產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)法律保護， 一種新產(chǎn)品開發(fā)出來后，沒有有效的法律法規(guī)加以認定和保護，于是很快就被其他銀行仿效，使得產(chǎn)品最初的開發(fā)銀行預期利潤降低。這也使得各銀行不愿投入過多的精力搞自主創(chuàng)新，從而導致產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴重，造成銀行業(yè)金融服務的廣度和深度都還不夠。這不僅制約著銀行業(yè)的發(fā)展，也限制了實業(yè)界的快速發(fā)展。 (三 )金融創(chuàng)新的高素質(zhì)人才還較缺乏，阻礙了金融創(chuàng)新。金融創(chuàng)新離不開高素質(zhì)的人才，優(yōu)秀人才是開展金融創(chuàng)新的堅實基礎。就目前我國銀行業(yè)從業(yè)人員的狀況看，各級經(jīng)營者大多過分偏重傳 統(tǒng)業(yè)務和傳統(tǒng)市場，在金融創(chuàng)新上缺乏長 遠的戰(zhàn)略眼光，缺乏對市場的洞察力 ;一般員工知識結(jié)構(gòu)老化，業(yè)務單一，工作中墨守成規(guī)、缺乏創(chuàng)造力，缺乏將銀行發(fā)展與自身利益相結(jié)合的主人翁精神 ;開發(fā)人員基本為計算機專業(yè)人員，不熟悉銀行業(yè)務，不具有開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的復合型知識。高素質(zhì)人員的缺乏，阻礙了我國銀行業(yè)金融創(chuàng)新的步伐。 (四 )金融創(chuàng)新的信息技術支撐比較乏力，不能滿足需求。 金融創(chuàng)新的本質(zhì)是要創(chuàng)造出新的金融要素，或?qū)鹑谝剡M行重新配置和組合，提供新的金融功能。這些功能的實現(xiàn)，都離不開信息技術的有力支撐。目前我國計算機網(wǎng)絡技 術與世界先進水平相比仍有較大差距。我國商業(yè)銀行還不能為客戶提供全面的電子 信息服務，而且銀行金融創(chuàng)新與信息技術融合度不夠，缺乏深層次數(shù)據(jù)分析功能的營銷系統(tǒng)就是一個例證。有的銀行分支機構(gòu)，特別是一些中小銀行科技信息開發(fā)和建設還相對比較落后，信息化程度較低，成為制約金融創(chuàng)新的重要瓶頸因素。 (五 )金融創(chuàng)新地域和機構(gòu)之間存在明顯不平衡。目前商業(yè)銀行金融創(chuàng)新在地域間、機構(gòu)間存在較大差距?？偟膩砜?，東部金融創(chuàng)新要快于中西部 ;已改制的大中型商業(yè)銀行要好于其他銀行 ;以工行、中行、建行和交行為代表的大型國有商業(yè)銀行在經(jīng)歷了 股份制改造之后，在新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣方面步伐較快 ;外資銀行金融創(chuàng)新要優(yōu)于中資商業(yè)銀行，在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、風險控制等方面中資商業(yè)銀行還存在較大差距。 (六 )金融創(chuàng)新的外部環(huán)境有待改善。首先，我國金融體系仍然存在一定程度的壟斷，國有商業(yè)銀行無論在機構(gòu)數(shù)量、從業(yè)人數(shù)還是資產(chǎn)負債規(guī)模等方面都占有壟斷地位，不利于金融創(chuàng)新。其次，我國的金融管制相當嚴格，實行分業(yè)經(jīng)營和管理，并且對創(chuàng)新產(chǎn)品審批比較復雜，一定程度上抑制了金融創(chuàng)新。再次，我國屬于發(fā)展中國家，廣大居民的收入水平和消費水平普遍較低，超前消費意識和投資理財意識 淡薄，對金融創(chuàng)新產(chǎn)品的有效需求不足，使得金融創(chuàng)新缺乏良好的市場環(huán)境和經(jīng)濟基礎。 二、商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的發(fā)展策略 (一 )監(jiān)管方式創(chuàng)新。 立適合和支持金融創(chuàng)新的監(jiān)管模式。要放開對金融業(yè)務創(chuàng)新的限制，除對一些超出目前金融監(jiān)管水平的業(yè)務創(chuàng)新進行限制以外，應鼓勵金融機構(gòu)進行業(yè)務創(chuàng)新。樹立風險監(jiān)管理念，改變長期以來對商業(yè)銀行可以經(jīng)營和禁止經(jīng)營的業(yè)務進行嚴格規(guī)定的雙向控制做法，給商業(yè)銀行一定的自主空間 ;在監(jiān)管對象上，建立差別監(jiān)管制度 , 鼓勵發(fā)展快、創(chuàng)新能力強的銀行機構(gòu)加快發(fā)展。 ，發(fā)揮監(jiān)管機構(gòu)的合力，最大限度地促進銀行機構(gòu)的創(chuàng)新。金融創(chuàng)新是把雙刃劍，在促進商業(yè)銀行快速發(fā)展的同時，也極易產(chǎn)生金融風險。因此， 要努力構(gòu)建和完善以銀監(jiān)會監(jiān)管為主體、以金