畢業(yè)設計 論文 任務書 姓名 班號 工商 0931 院系 華中科技大學 同組姓名 無 指導教導 王武 一、 課題名稱 (論文標題 ) 淺析績效考核在房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中的作用 二、 課題內(nèi)容 目前 ,美國次級貸款危機引發(fā)的金融海嘯已波及全球并不斷影響到實體經(jīng)濟 ,全球經(jīng)濟正在經(jīng)歷巨大的挑戰(zhàn)。在許多世界著名的金融巨頭宣布破產(chǎn)的同時 ,經(jīng)濟危機在各個行業(yè)領域中傳播 ,極大的影響了房地產(chǎn)行業(yè)。在中國 ,近幾年來房地產(chǎn)行業(yè)的泡沫不斷膨脹 ,許多城 市房價虛高。然而隨著經(jīng)濟危機的到來和房地產(chǎn)泡沫漸漸破裂 ,眾多房地產(chǎn)企業(yè)面臨著日益巨大的資金壓力。那么 ,面對這場全球性的金融危機 ,中國房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理者該如何通過這次危機帶來的影響發(fā)現(xiàn)并應對當前房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理方面存在的問題 ,是一個非常值得關注的話題 ,也是需要面對的挑戰(zhàn) 三、 課題任務要求 1 觀點正確，論證充分。 2 結構合理，邏輯嚴密。 3 滿足一定的閱讀量。 四、 同組設計者 無 五、主要參考文獻 1李迎春 J2009,(1) 2聶芳 ,任佩瑜 J2007,(12) 3劉香毅 J2006,(8) 4楊玉萍 J2008,(4) 5崔思 玉 筑房地 產(chǎn)行 業(yè)人 力 資源管 理基 石 J信息 ,2008,(3) 6孟華興 ,張偉東 ,楊杰 M科技出版社 ,2006 指導教師簽字 教研室主任簽字 年 月 日 目 錄 摘要 1 引言 1 一 房地產(chǎn)企業(yè)的員工招聘選拔的思考有哪些？ 地產(chǎn)招聘 以外部招聘為主，較少注重和真正落實內(nèi)部提拔 2 3 4 4.地產(chǎn)招聘 選拔工作的思考和對策 4 5 二我國 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中 的現(xiàn)狀 6 材” 6 材” 7 才” 8 才 9 三、我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的 問題 10 乏人力資源管理機制 10 員素質(zhì)不高 11 12 12 13 四房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理解決對策 13 劃人力資源管理機制 14 14 15 酬制度 +精神激勵 +職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 +良好的推出機制 16 客戶為中心的學習型組織文化 16 6. 改進房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的幾點建議 17 結束語 17 結論 17 致謝 18 參考文獻 18 摘 要 目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源管 理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源管理才起步幾年。因此在人力資源的管理方法和方式上避免不了存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的管理。 本文介紹的是我國中小房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的主要問題是：管理觀念落后，缺乏有效的人力資源管理機制和有利于企業(yè)長久發(fā)展的企業(yè)文化：人才流失嚴重，人員素質(zhì)不高，績效考核機制不合格、激勵機制不健全。解決這些問題對策”樹立正確的人才觀念及規(guī)范人力資源管理體制：進行人才儲備，加強員工培訓、建立動態(tài)、公平的績效考核體系以 及有效的激勵機制、打造具有團隊意識、以客戶為中心的學習型組織文化。將理論和實際緊密結合 ,本文針對主要問題提出了設想：調(diào)整薪酬體系、建立激勵性的薪酬制度；制定有效的培訓計劃、尋求公司與員工的互利發(fā)展方向、樹立員工終生的學習觀，讓培訓真正起作用。論文還制訂了較詳細的方案實施規(guī)劃 ,囊括了實施中的關鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關系 . 本文還強調(diào)人力資源管理要圍繞戰(zhàn)略目標為中心，審時度勢地進行創(chuàng)新，這樣才能使人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展增加動力。 關鍵詞：人力資源 薪酬 員工 培訓 管理 研究 人力資源管理 中小房地 產(chǎn)企業(yè) 引言 房地產(chǎn)業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務的行業(yè)。其具有高投資、高回報、高風險，綜合性強、關聯(lián)效應大等特征。從 1979 年的住房制度改革以來，我國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了 20 多年的潮漲潮落。經(jīng)濟學家們的論證和實際事實都證明，我國目前正經(jīng)歷房地產(chǎn)業(yè)投資的第三輪快速增長。在這種形勢下，系統(tǒng)地研究分析在一定時空范圍內(nèi)，影響房地產(chǎn)投資活動 (特指掌握項目決策權的實業(yè)投資活動 )的各種外部環(huán)境即房地產(chǎn)投資環(huán)境，探討我國房地產(chǎn)投資環(huán)境的地區(qū)差異和成因，相信可以在一定程度上為企業(yè)進行房地產(chǎn)投資的 區(qū)位選擇和政府有針對性地改善房地產(chǎn)投資環(huán)境提供參考，以避免投資的盲目性。 為科學地分析評價房地產(chǎn)投資環(huán)境，我們必須首先建立投資環(huán)境分析的理論模型，并從該模型出發(fā)建立相應的指標體系，選擇系列合適的指標。目前比較成熟的投資環(huán)境評價方法有多因素分析法、等級尺度法、系統(tǒng)計量法、冷熱國法、道氏公司評估法、風險評估法、投入產(chǎn)出法、系統(tǒng)動力學方法等多種，這些方法在分析投資環(huán)境時有一個共同之處，即都基本上是從宏觀的角度出發(fā)較系統(tǒng)地分析區(qū)域投資環(huán)境的各個影響因素，并進而建立相應的指標體系。然而由于缺乏微觀分析基礎，這類 評價方法是否真正體現(xiàn)了微觀主體投資者的利益，反映了他們的決策選擇，卻值得懷疑。由于本文分析的是一個產(chǎn)業(yè)的投資環(huán)境，而作出產(chǎn)業(yè)投資決策的主體是微觀企業(yè)，這更要求本文要建立基于企業(yè)微觀決策的分析模型。 一房地產(chǎn)企業(yè)的員工招聘選拔的思考有哪些？ 1、大多數(shù)房地產(chǎn)招聘以外部招聘為主，較少注重和真正落實內(nèi)部提拔； 外部招聘的作用是很明顯的：新鮮血液有助于拓寬企業(yè)視野；比培訓專業(yè)人員要廉價和快速；在企業(yè)內(nèi)部難以形成政治小集團?？墒撬褂貌划?，消極影響更是強烈：可能未挑選到適合該職務或企業(yè)需要 的人員；可能會影響內(nèi)部未被選拔的人員的士氣；新員工需要較長的調(diào)整期或熟悉期。而內(nèi)部招聘的范圍是只在本公司的原有人員、現(xiàn)有人員及其親友中招聘、選拔、錄用，因而可提高被提升者的士氣和員工的工作積極性；可更準確地判斷員工能力；在有些方面可節(jié)省費用。 2、內(nèi)部提拔和求助獵頭公司比較局限于少數(shù)知名大公司。 萬科地產(chǎn)號稱地產(chǎn)界的“黃埔軍?！?，從 萬科 地產(chǎn)出來的職業(yè)經(jīng)理人都是身價倍增，為深圳地產(chǎn)培養(yǎng)了不少專業(yè)房地產(chǎn)人才。但同時也從其他企業(yè)吸收了大批高素質(zhì)人才，例如今年中海大批人才就流向了 萬科 。據(jù)介紹，地產(chǎn)行業(yè)由于具有很強的專業(yè)性以及行業(yè)圈子比較小的原因，以前的人才流動大多是朋友介紹、老板親自挖人或個人應聘，現(xiàn)在則有越來越多的 公司采用通過獵頭公司來物色合適人才的這樣一種方式。曾波認為，獵頭公司在這些人才流動過程中具有很大作用。因為地產(chǎn)界大多是熟人，面對面談待遇可能不太方便，一旦談不好可能出現(xiàn)尷尬，而且這種人才流動的方向性比較狹小。其實，在歐美國家， 70%左右的職業(yè)經(jīng)理人都是通過獵頭公司來流動的，這也是人才流動的一個趨勢，對企業(yè)而言，這也是盡早具備對社會資源整合能力的體現(xiàn)。 3招聘選拔工作表現(xiàn)出的不足之處 1、以招聘經(jīng)理個人的感覺為基礎招聘員工。也就是說選任機制建立在招聘經(jīng)理或高級主管個人對應聘者的表面感覺之上，僅僅看重“我最喜 歡誰”或應聘者在面試中的表現(xiàn)。而對那些能夠預示應聘者未來工作績效的品質(zhì)、特征卻不重視。 2、以技術能力或經(jīng)驗為標準選聘管理者。實踐證明，技術能力較強或以往的工作經(jīng)驗豐富，不一定未來就一定是績效最佳者。如在建筑理論或金融方面學識淵博的人才不一定能夠成為優(yōu)秀的 理者應該具有強有力地影響他人的能力和綜合性能力，并善于與他人合作。 3、不區(qū)分應聘者必需的能力與理想的能力。招聘員工既要重視適合現(xiàn)時需要的技能、知識、技術背景、工作經(jīng)驗，又要重視未來發(fā)展的潛力；但是，要防止以“看起來很有能力”作為選聘標準。 4、 招聘面試人員缺乏必要的培訓。忽視對招聘經(jīng)理和面試人員的培訓，由于他們不懂得如何進行面試，導致招聘失敗。實際上，招聘培訓是最有價值的培訓投資之一。 5、招聘經(jīng)理、面試小組的成員缺乏統(tǒng)一的認識。如對于招聘職位的特征、所需任職者條件、招聘的目標與要求等達不成共識，導致他們各自用不同、甚至相互矛盾的標準考核應聘者。 6、缺乏深入的調(diào)查研究，背景信息不全面、徹底。如忽視對那些認識、熟悉應聘者的人了解情況，造成評價信息的不足，并難于吸取如何管理成功的應聘者的建議。 7、缺乏招聘結束后的相關配合跟進工作。比如崗前的引導和 相關培訓、員工新崗位的準確評價和恰當調(diào)整等，而這些不僅可以減少初用費或試用成本，還可以減少新員工的緊張與焦慮，減少員工流動率。 四、對于房地產(chǎn)招聘選拔工作的思考和對策： （一）合理的流動很正常 中原地產(chǎn)總經(jīng)理李耀智認為，正常的人才流動對地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有促進作用。 中原 地產(chǎn)每年人才流失率在 5% 6%左右，但是公司的業(yè)績在增長，這就說明人才 流失是合理流動。萬科地產(chǎn)總經(jīng)理助理楊彥認為，人才正常流動對行業(yè)的發(fā)展是有益的。但是，目前國內(nèi)對企業(yè)人才缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，容易對公司內(nèi)部商業(yè)機密和公司規(guī)范化管理造成一定的損失，從這方面講，這種人才流動對行業(yè)的發(fā)展有一定的影響。他表示 萬科 地產(chǎn)在深圳的人才流失率在 8%左右，這是一個比較正常的范圍。在國企人才 流失普遍嚴重的環(huán)境下，首創(chuàng)的員工仍然保持了對公司高度的認同及忠誠，憑借資本運營和土地儲備兩方面得天獨厚的優(yōu)勢，這家國企已經(jīng)搭建好了廣闊的平臺，員工在首創(chuàng)能得到全方位的鍛煉，在公司內(nèi)部，員工流動性很強，卻很少流失到公司之外。“樹挪死，人挪活。”一方面，人才在流動中尋找到了自我實現(xiàn)的空間；另一方面，優(yōu)秀人才的流入也為企業(yè)注入了活力。朱先生原來在一家二級資質(zhì)的大型物業(yè)公司任總經(jīng)理助理，因不滿于企業(yè)的用人機制和管理模式，跳槽到一家規(guī)模相對較小的物業(yè)公司任物業(yè)副經(jīng)理。雖然收入比原來低些，卻有了獨擋一面的機會。上任后， 他根據(jù)公司的情況，提出了“練好內(nèi)功，增強企業(yè)市場競爭實力”的目標，短短半年時間，公司通過了 步向一流企業(yè)邁進。無獨有偶，羅先生從合資企業(yè)跳槽到一家民營房地產(chǎn)公司任銷售總監(jiān)，引入過去學到的先進的管理經(jīng)驗，十分重視對基層銷售人員的培訓，很快使銷售狀況有了改觀。事實上，這樣的例子在房地產(chǎn)行業(yè)中舉不勝舉。 （二）避免在員工招聘選拔工作的不利影響和嚴重后果 1、注重內(nèi)部招聘 員工內(nèi)部招聘是招聘的一種重要方式。雖然它的最大弊端是“近親繁殖”，可優(yōu)點是很明顯的：可以調(diào)動更多下級人員力爭晉升 激勵的工作積極性，利于形成良性的內(nèi)部人才流動機制；獲得晉升的員工感到組織對其才干、品德的承認、信任，會大大提高工作積極性和工作績效，從而為其他員工做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用；獲得聘任的內(nèi)部員工對于組織目標更具有認同感，對本組織情況、業(yè)務 流程 、人際關系等熟悉，定位過程更短，可以降低培訓成本，而且人才離職、流失的可能性小。 內(nèi)部招聘方法的選擇，主要考慮在提高員工士氣和忠誠度與近親繁殖的問題之間進行平衡。常用的方法有以下幾種： A、管理人才儲備（ 主要有： a、重點保存好管理者人才的能力資料。 b、確定哪些人員有潛力并可以晉升到更高層次的職位。 c、人才儲備的資料信息包括：工作經(jīng)歷；教育背景；優(yōu)勢與劣勢評價；個人發(fā)展的需要；目前及將來提拔的潛力；目前工作業(yè)績；專業(yè)領域；工作特長；地理位置偏好；職業(yè)目標與追求；預計退休時間；個人歷史（含心理評價）。 B、繼任計劃 (它是在人才儲備的基礎上進行的。有效的繼任計劃要包括： a、把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來。繼任規(guī)劃的第一步是人力 資源規(guī)劃，根據(jù)對未來幾年人員配備需要的預測，繼任規(guī)劃應詳細指出關鍵的管理職位應配備的人員目標。 b、規(guī)定管理要求。繼任規(guī)劃應以工作分析中的信息為根據(jù)規(guī)定每個目標崗位所需人員的資格要求。 c、評估管理潛力。組織必須對其雇員的能力和職業(yè)生涯興趣進行評估，識別能夠提拔或攀升到管理層級、具有很大潛力的人員。 d、確定職業(yè)生涯途徑。企業(yè)要為每一個頗具潛力的候選人找出一條職業(yè)生涯路徑，標明一連串按順序排列的具體職務，帶領其逐步攀登組織階梯以達職務目標。 e、開發(fā)繼任圖表（簡化的繼任卡）。替換圖表清楚的指明了各候選人的可使用性及 準備接任的各種管理崗位。 C、技能儲備 (即有關組織中可能晉升入更高層次職位或轉(zhuǎn)入同級別其他職位的人員的供給信息庫。其管理過程與目的和人才儲備相同，但信息有別。技能儲備信息包括：背景與生平資料；工作經(jīng)歷；專業(yè)技能與知識；所持有的執(zhí)照與證明；接受過的內(nèi)部培訓；以前工作業(yè)績評價；職業(yè)目標等。 D、工作公告 (工作投標 ( 及時向員工通報企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有工作職位空缺的一種方法或形式； 是允許那些自認為具備應聘所需資格的員工申請公告 中的職位的一種自薦技術。 2、強化外部招聘 使用不同手段，通過不同渠道選拔和儲備人才。可以采用熟人介紹，現(xiàn)場招聘，網(wǎng)上招聘，獵頭推薦等方式選拔和儲備人才，特別是儲備為了與競爭對手爭奪的某些特殊的、戰(zhàn)略性人才。 去年，記者對京城現(xiàn)在正在招聘的幾家知名房地產(chǎn)公司，進行調(diào)查訪問，結果大都公司表示最緊缺的是項目經(jīng)理之類的高級人才，就連業(yè)內(nèi)知名的 華潤 置地（北京）股份有限公司也表現(xiàn)出求賢的強烈要求，該公司的一位負責人告訴記者，為了儲備高級人才他們也在某專業(yè)招聘網(wǎng)站上公開招聘 3名設計管理部責任建筑師和 2名研發(fā)部高級業(yè)務主管。再有就是策劃和銷售會成為房地產(chǎn)在未來一年會有快速發(fā)展的崗位，隨著現(xiàn)在武漢的已建和即將建設的大量樓盤的竣工，策劃和銷售勢必會成為成都房地產(chǎn)下一個熱點崗位，從其他城市的發(fā)展經(jīng)驗來看，武漢房地產(chǎn)正在處于上升中早期。從這個階段到市場中期，策劃和銷售部門都會是企業(yè)的核心部門，在眾多樓盤的競爭中，策劃和銷售團隊對企業(yè)的業(yè)績起著重要的作用 。通過調(diào)研，武漢現(xiàn)有的銷售人才已經(jīng)出現(xiàn)供應不足的跡象，在未來一年內(nèi)，策劃和銷售人才的緊缺會更顯突出。所以現(xiàn)在很多企業(yè)從現(xiàn)在開始為策劃和銷售設計更有吸引力、更合理的薪酬方案為明年的競爭做好準備。 3、從戰(zhàn)略高度做好員工培養(yǎng)工作 我們要從長遠和戰(zhàn)略的高度，加大人才儲備和培養(yǎng)的力度，做到有人可用，人盡其才。 隨著奧運建設項目相繼開工， 2005年住總集團對建筑專業(yè)技術人才的需求達到總體人才需求的 80%，特別是國家一、二級項目經(jīng)理，土建工程師、結構工程師、造價工程師、土木工程師、電氣工程師等人才的引進和培養(yǎng)。為了 高標準完成奧運工程，集團公司制定了完備的人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是加速中青年知識分子的培養(yǎng)、選拔工作，倡導鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的領導作風，推行導師帶徒、崗位輪換的培養(yǎng)形式，建立廣納群賢、人盡其才的用人機制；其次是加大教育經(jīng)費的投入，有計劃、有重點地安排好企業(yè)經(jīng)營者、中高層管理人員、項目經(jīng)理、專業(yè)技術人員、業(yè)務系統(tǒng)管理人員的崗位培訓和繼續(xù)教育等，實現(xiàn)企業(yè)人員資質(zhì)達標。 其中作為大型的 房地產(chǎn)開發(fā) 公司 合生創(chuàng)展北京公司就采用“梯隊”培養(yǎng)模式，所 謂“梯隊模式”就是指對剛剛進入公司的大學生經(jīng)過競聘上崗、末位淘汰等機制充分激發(fā)其工作熱情與工作能力，再加上定期的內(nèi)部培訓課程，使其迅速成長起來，從中選拔中層干部；對中層干部，定期選派去和名校聯(lián)辦的 ，進一步深造；對于高層員工，則定期選派直接去世界名校進修 課程。 4、采用多種激勵手段，努力提高員工滿意度 豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質(zhì)激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質(zhì)激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過尊重員工、給予富有挑戰(zhàn)性的工作 、鼓勵員工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。 國公司只要員工給了公司創(chuàng)造了財富，他們的老板從不吝嗇多給員工報酬，創(chuàng)業(yè)者潘石屹在 2003年某次銷售人員培訓時的講話充分表現(xiàn)了這一點，“讓你們在座的所有的銷售人員（不包括市場部的人員）拿走稅后 果你們拿走了這 1200多萬元，我們就完成了這個賽季的目標。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財務部由每月結算改為每周結算?！?新地置業(yè)也提出：新地應該是大家的新地，傳統(tǒng)的雇傭和被雇傭關系變成平等的合伙人或者出資方的關系?；?于這種認識，公司實行了股份制改造，讓部分員工持股。員工成了企業(yè)的老板，從某種意義上說，企業(yè)發(fā)展的動力問題從根本上得到了解決。 萬科股份培養(yǎng)了業(yè)內(nèi)最多的成功職業(yè)經(jīng)理人，地產(chǎn)異地復制的成功給員工以極大的施展空間。但最能體現(xiàn)萬科對員工關愛的方面在于，萬科給予了員工一個陽光般的未來。在致全體職員的公開信中，公司稱，對 萬科 而言，一切熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。在萬通地產(chǎn)，員工的意見能得到充分的尊重，在討論的時候他們可以激烈的駁斥領導意見，即使駁斥的對象是董事長馮侖也不奇怪。這是一家培養(yǎng)帥才的企業(yè)，員工總在不斷學習成長，公司董事長有個習慣，無論在辦公室、臥室還是旅途，甚至在飛馳的汽車里，總喜歡把自己才看過的的精彩之處和實用之處用筆圈出來，并作批示“請轉(zhuǎn)某某某閱讀”，秘書因此常常去復印室。無論是公司的副總還是人力、公關經(jīng)理都常常會接到這樣的紙條。此外，這家公司為工作三年以上，業(yè)績優(yōu)良的員工提供住房 資助。還為員工特設了扶危救困基金，此外，公司還會協(xié)助員工子女入托，被稱為思想家的董事長馮侖努力在營造一個中國房地產(chǎn)公司的典范。 五 招聘選拔人才的經(jīng)驗 A從其他企業(yè)機構選招富有相應職務實際工作經(jīng)歷的年輕人才； “經(jīng)驗夠了，資金夠了，就是人才積累不夠。”這是不少房地產(chǎn)老總共同的慨嘆。短短十年的時間，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員迅速增加，其中不乏各種專業(yè)人才，但目前經(jīng)驗豐富的 房地產(chǎn)營銷策劃 、物業(yè)管理人才缺 口較大，尤其是從征地、開發(fā)、談判、融資、推廣、管理等每個環(huán)節(jié)都了然于心、能夠?qū)⒄麄€樓盤操作起來的復合型人才更是孜孜以求。行業(yè)的發(fā)展受到人才的制約，而不成熟的行業(yè)又難以孵化出優(yōu)秀的人才，難得出幾個“全才”、“帥才”就成了企業(yè)競相爭奪的對象，其本人也自然有了“跳槽”的資本，對工資待遇、工作環(huán)境、發(fā)展空間等方面都有較高的要求。專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高級管理人員中間，這是由于大多數(shù)小型房地產(chǎn)公司的高級管理人員一般需要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才來擔當，因此大型房地產(chǎn)公司 的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對于大型房地產(chǎn)公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個值得重視的問題。 B到大學招聘其中最優(yōu)秀、最聰明、最理想和最具創(chuàng)造力的畢業(yè)生，他們一旦投入工作，就鼓勵他們成為世界上最優(yōu)秀和經(jīng)驗最豐富的專家。 清華土木的畢業(yè)生最被地產(chǎn)企業(yè)親睞，在很長一段時間，清華的高才生們就業(yè)首選的地產(chǎn)公司就是中海，僅此一項，足以傲視江湖。年薪十萬，有一年去香港學習地產(chǎn)的經(jīng)歷，能夠領略港式地產(chǎn)的風格和先進之處，這對于一個要投入到地產(chǎn)行業(yè)中的應屆畢業(yè)生無 論是從平臺還是經(jīng)歷上都是一個絕佳機會。再加上中海在業(yè)內(nèi)的口碑和影響力，其吸引力是難以抗拒的。遺憾的是近年來，中海不斷出現(xiàn)中高級管理人才的流失，無論如何，江湖總在變化。 “外行”為房地產(chǎn)業(yè)“輸血”，人才市場體系的完善，為人才合理、有序的流動提供了舞臺。一些其他專業(yè)的年輕人也紛紛看好這個行業(yè)的前景，同時，不少房地產(chǎn)企業(yè)在用人上更看重人才的“軟件”，對人才的專業(yè)要求不再那么苛刻，一些基礎學科如歷史、哲學、中文、新聞、法律等專業(yè)的畢業(yè)生出乎意料地受到歡迎，據(jù)說他們的思維比專業(yè)人員更開闊。 當前房地產(chǎn)企業(yè)中知識型領導為數(shù)不多。應通過對現(xiàn)有企業(yè)領導層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產(chǎn)進修等各種形式，學習各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經(jīng)驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞得有聲有色。 （ 2）選拔管理者及其晉升的比較好的方式 A在企業(yè)領導班子健全有力的情況下，內(nèi)部選拔為好。若系 外部招聘人才為選拔對象，要先內(nèi)部化；以代理職務、主持人身份工作半年到 1年 房地產(chǎn)企業(yè)的員工招聘選拔的思考有哪些 后，自己經(jīng)過調(diào)查研究有了管理思路，人們又比較認可時，再提拔最好。 B若領導班子問題嚴重、管理混亂，則宜于從外部直接選派主管。 （ 3）減少人才流失 人才，尤其是管理人才的選拔和招聘，往往引發(fā)人才流失。企業(yè)領導者和人力資源部一定要關注它，隨時準備研究制定對策。其中，人才流失的主要原因是：工作滿意度；對企業(yè)內(nèi)部改變工作角色的收益的預期；對企業(yè)外部改變工作角色的收益的預期；領導者對具有流出意圖的人才的態(tài)度與 行為；非工作價值觀和其他特殊的、偶然的因素。企業(yè)尤其要保證本企業(yè)的吸引力和使外部人才產(chǎn)生比較高的工作預期與利益預期。 房地產(chǎn)企業(yè)要在復雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營 房地產(chǎn)企業(yè)的員工招聘選拔的思考有哪些 活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。中國入世后 5年內(nèi)將允許外資進入建設市場，而這勢必使房地產(chǎn)業(yè)面臨更加廣闊的發(fā)展空間和更加激烈的市場競爭。對武漢的房地產(chǎn)企業(yè)來說 一我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)狀 房地產(chǎn)行業(yè)具有專業(yè)性強、風險高、投資額大、投 資回收期長、工作關系復雜等特點 ,是人才密集型行業(yè)。從趨勢上看 ,房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。當前 ,房地產(chǎn)業(yè)在人力資源管理方面主要存在以下問題 : 業(yè)人員眾多 ,但綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個朝陽產(chǎn)業(yè) ,真正形成一個行業(yè)不過是最近幾年的時間 ,客觀上決定不可能積累大量綜合型經(jīng)營及專業(yè)化經(jīng)營人才。加之在利潤的刺激下 ,大批房地產(chǎn)公司一下涌出 ,使得房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)人數(shù)驟增 ,但綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才由于需要長時間成長 ,不可能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。目前 ,我國房地產(chǎn)從 業(yè)人員的受教育總體上處于中等水平 ,學歷水平集中在初中到大專之間 ,占從業(yè)人數(shù)的 整體學歷結構偏低。高學歷 ,經(jīng)驗豐富的中高級管理人才 ,缺口在 25%左右。隨著經(jīng)濟危機的到來 ,客觀上要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身人員素質(zhì)以應對經(jīng)濟危機 ,從而加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才的需求。 重“選人” ,忽視“育人” ,人才流動率高。目前 ,雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主 ,周期短、見效快 ,企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能上手的應聘者多一倍甚至幾倍 的薪資 ,也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進人才這一點 ,簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了 ,而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發(fā)。因此 ,在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn)了引進來人才卻留不住 ,甚至于原有人才還大量流失的局面。 力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能 ,就其職能、發(fā)揮的作用而言 ,與把人力作為一種資源進行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外 ,有相當數(shù)量 的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制 ,尚未提升到“以人為本”的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制 ,還屬“對立式管理” ,缺少運用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“互動式情感管理”。 乏專業(yè)的人力資源管理人才。在房地產(chǎn)企業(yè)一般都偏重于專業(yè)技術人員的引進 ,而忽視了專業(yè)的人力資源管理人才的引進。盡管很多企業(yè)都設有專門的人事部門 ,但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上 ,缺少專業(yè)的人力資源管理知識 ,大多數(shù)人 也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學習 ,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。 材” 好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無意為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。微軟公司在“選材”方面采用員工推薦形式它的百分之 30 的新開發(fā)人員即為從此獲得的。微軟公司的招聘著眼于“才能”目的是為了聘到孜孜不倦能隨時解決業(yè)內(nèi)新問題的人以及適應業(yè)務需要，能在公司內(nèi)變動工作的人，現(xiàn)在有一些企業(yè)在人才招聘時角的方式這種方式充其量只能 算是短線策略。房地產(chǎn)在選材方便要注意幾個匹配；一是選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，而是選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜，三是選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結合四是選人要考慮人才市場的供應現(xiàn)狀，五是選人要兼顧短期和長期人才需求，六是選人要考慮人力資源成本。著名的招商地產(chǎn)即以“人本 務實 核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引到培養(yǎng)員工。同時以“品行端正、事業(yè)心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人標準。 材” “用材”就是使每個員工“人盡其才”員工“適才適 用”是“人盡其才”的重要因素。戰(zhàn)略性人力資源管理在“用材”方面主張組織與員工共同成長的職業(yè)生涯管理、職業(yè)生涯管理是指組織為員工實現(xiàn)職業(yè)目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動。目的在于把員工的個人需要與組織需要統(tǒng)一起來，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，做到“人盡其才” 組織與員工共同成長的職業(yè)生涯管理要求企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式要被多樣化的職業(yè)發(fā)展模式所取代，企業(yè)應為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展階梯，在企業(yè)內(nèi)部為員工提供崗位和重新選擇的機會，為員工提供自我管理職業(yè)發(fā) 展道路的權限，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。企業(yè)應為優(yōu)秀的企業(yè)家與員工縱隊創(chuàng)造寬松的創(chuàng)業(yè)和工作環(huán)境，使他們成為企業(yè)發(fā)展的原動力。 才” 繼續(xù)教育是對在職人員不斷進行知識技能補充、增新、拓寬和提高的一種迫加教育。當今社會、知識跟新速遞迅疾，人類科學知識每三到五年增加一倍，如果在 業(yè)，三到五月不學或者不能學習，就已經(jīng)完全落伍。據(jù)統(tǒng)計美國工業(yè)界每年用 400 億 1000 億美元作為在職人員的培訓費。 現(xiàn)代企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，就必須采取前瞻性策略，用 完整的培訓計劃來育才，立體多維，科學嚴謹?shù)娜肆Y源培訓體系的建立是每個企業(yè)的必然選擇。當前許多國際企業(yè)部以充分認識到：培訓不是一項“費用”而是高報酬率的“投資”是培養(yǎng)人才專用性資本與企業(yè)最佳契合的途徑。立體多維，科學嚴謹?shù)娜肆Y源培訓體系的創(chuàng)新之處在于把培訓的目的由使員工適應企業(yè)當前需要轉(zhuǎn)變?yōu)閷Α捌髽I(yè)人 的塑造。把培訓對象從以生產(chǎn)工人為主發(fā)展為全員培訓，把以前只關注培訓過程轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅嘏嘤柦Y果。 招商地產(chǎn)將培訓定位于打造員工的終身就業(yè)能力，建立系統(tǒng)的培訓體系，包括新員工的培訓、后備干部培訓、項目經(jīng)理培 訓、專題講座培訓等類別。主要內(nèi)容有專業(yè)技術培訓基礎管理能力培訓、領導力發(fā)展團隊培訓、形式有課堂脫產(chǎn)培訓、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期考察、 修、案例研討務虛與交流等。正對應屆畢業(yè)生，集團則單獨設計并實施了一套系統(tǒng)的培訓體系，包括2 周脫產(chǎn)培訓、三個月脫產(chǎn)課堂培訓、見習上崗等給每個畢業(yè)生安排一到兩名導師進行為期一年的輔導等。 才、留才” 績效評估是人才資源管理的核心功能，許多人事決策如調(diào)動、薪酬、獎懲、培訓與發(fā)展都必須根據(jù)績效評估的發(fā)展結果，才能做出正確的判斷。企業(yè)應將員工 的現(xiàn)實利益與績效密切聯(lián)系，績效考核要做到科學化、規(guī)范化。根據(jù)最新調(diào)查在財富雜志排出的 1000 家大公司中，超過百分之 90 的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)。 現(xiàn)在企業(yè)策略性人力資源管理的激才留才機制依靠的是激勵導向式的薪酬策略和自主餐式的福利政策。 知識就是財富“這句古老的格言最完整的詮釋了知識經(jīng)濟時代下新型分配機制，激勵導向式的薪酬策略特點：一是個人所擁有的人力資本的數(shù)量和質(zhì)量決定其就業(yè)的起點、收入和方向。二是保持企業(yè)核心競爭的知識管理型員工和其他人員的報酬將有顯著的差距 :三是按個 人能力、技能、績效而不是按職務付酬。四是員工按照人力資源對企業(yè)貢獻的大小，更多的分享剩余索取權。所謂自助餐式的福利政策是指由企業(yè)給予員工一定的福利點數(shù)，員工可以在點數(shù)范圍內(nèi)根據(jù)自己的情況，從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。 房地產(chǎn)企業(yè)人員的報酬，是與房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化和房地產(chǎn)景氣程度密切相關的。房地產(chǎn)企業(yè)的福利也有鮮明的行業(yè)特點，前幾年都能無償分到一份房子，而現(xiàn)在則能以非常優(yōu)惠的價格購買一套商品房。房地產(chǎn)企業(yè)應當豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質(zhì)激勵與 精神激勵實現(xiàn)有機整合。即既要用工資，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。 房地產(chǎn)企業(yè)在復雜的環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動、求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上線功夫。房地產(chǎn)企業(yè)應樹立沖分開發(fā)培訓人才、合理實用人才、有效激勵人才的觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達。 二我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的問題 乏人力資源管理機制 很多中小房地產(chǎn)企業(yè)是家族式企業(yè)，經(jīng)營管 理意識落后，沒有形成科學、現(xiàn)代的管理理念，盛行官僚主義風氣，管理者任把目標集中在項目和資本的運營上，忽視人力資源管理。即使是那些具有一定人力資管管理的企業(yè)，其人力資源管理體制也不合理，企業(yè)人力資源管理效率低下，員工激勵不足，缺乏斗志，不能吸引留住人才，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。此外人才戰(zhàn)略缺乏科學性，既然才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。 2人才流失嚴重，人員素質(zhì)不高 在中小房地產(chǎn)企業(yè)中，高級人才，年輕人才流失比率高，且人才集體流失現(xiàn)象嚴重。猶豫高級人才追求自我實現(xiàn)，現(xiàn)在中小企業(yè)未獲得提 升或覺得自己在該企業(yè)發(fā)展前景不明朗時，就會萌生去意年輕人才流失比率高 是因為年輕人對滋生職業(yè)生涯的高度不確定，使其對企業(yè)缺乏忠誠感：人才集體流失現(xiàn)象嚴重，反應了很多中小房地產(chǎn)企業(yè)“人格化 ”的管理特點，人力資源管理缺乏科學性、長久性，人才的流失不經(jīng)加大了人力資源管理的成本，是企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，而且影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)損壞企業(yè)形象。 目前，國內(nèi)房地產(chǎn)年均增長率高達百分之 20、房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)人才平均增長率卻不到百分之 7，即使作為我國房地產(chǎn)企業(yè)的領軍人物 深圳萬科集團，其出生于房地產(chǎn)專業(yè)的從業(yè) 人員也僅占員工總數(shù)的百分之 3、不合理的績效考核體制 很多中小房地產(chǎn)企業(yè)缺乏合理科學的績效考核體制。首先，績效考核往往只關注短期利益與財務指標，沒有和企業(yè)的長遠利益、發(fā)展戰(zhàn)略密切結合。其次在對不同崗位的員工考核時考核沒有體現(xiàn)差異行，從而導致不公平，激勵不足。再次 在設定考核指標時，缺乏員工參與，并且指標的設定沒有根據(jù)市場環(huán)境的變化而做出調(diào)整。最后考核缺乏反饋機制，員工不清楚自己在工作中存在的問題，對如何改進更是無從得知。 中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立起基于績效考核的薪酬激勵機制。 激勵方式缺乏多樣性，只限于傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視了 員工對情感及發(fā)展的需要，員工士氣不足 加劇了人才流失。而往往大型企業(yè)人力資源管理成功的秘訣，就在于其不斷激勵、培訓發(fā)展員工，金地集團就采用了 “人員創(chuàng)造經(jīng)營價值，組織成就職業(yè)理想“的雙選模式。此外，由于經(jīng)濟危機造成的行業(yè)動蕩，致使很多員工擔憂企業(yè)裁員，情緒不穩(wěn)定從而影響績效。 5、缺乏有利于企業(yè)長久發(fā)展的企業(yè)文化 中小房地產(chǎn)企業(yè)往往只有做生意德概念，而沒有做企業(yè)的理念和遠見，缺乏戰(zhàn)略目光，未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力 功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、束縛功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值趨向于企業(yè)管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下必然使房地產(chǎn)企業(yè)的奮斗目標、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。 三房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理決絕對策 給予人力資源管理沖分的重視，房地產(chǎn)公司的核心競爭力在于其團隊和團隊所擁有的專業(yè)化開發(fā)能力、管理經(jīng)驗，正所謂” 人才是這個世界上最有價值的“資本”很多打的企業(yè)都重視人才戰(zhàn)略，如：萬科制定了一套完備的用人制度，金地再健全用人體系上也下足了功夫。二人才的競爭歸根到底是企業(yè)制度的競爭，中小房地產(chǎn)企業(yè)應改變目前僵化、落后的人力資源管理體制，建立適應企業(yè)發(fā)展、相對完善的人力資源管理體制。 強員工培訓 2008 年房地產(chǎn)整體低迷，而一些大的房地產(chǎn)企業(yè)趁機進行了人才抄底，很多高級人才有中小企業(yè)流入了大企業(yè)。 2009 年房市回暖，中小企業(yè)繼續(xù)儲備人才，人了下一輪的發(fā)展儲存實力。此時，中小房地產(chǎn)企業(yè)應重視校園招聘 ，儲蓄剛畢業(yè)的大學生，如中海集團的“海之子”系列計劃就是為了行業(yè)典范，企業(yè)應加大力度對心員工進行培訓，培養(yǎng)新員工對企業(yè)的認同感，儲備高忠誠度德人才。在進荀緄外部招聘時 需要注意：不僅要從專業(yè)技能方面進行考察，還要從人品、綜合能力、素養(yǎng)、團隊精神等方面進行考察。同時，企業(yè)還可以通過內(nèi)部推薦、繼任計劃，儲備管理人才。此外，中小房地產(chǎn)企業(yè)應加強員工培訓提高員工素質(zhì)，在困難時期，事實上更是房地產(chǎn)企業(yè)提升人員素質(zhì)的最佳時期，因為經(jīng)濟還沒有完全復蘇，未被裁人員擔心被裁員，因此對培訓的欲望非常強烈，此時正是企業(yè)苦練內(nèi)功迎 接下一輪地產(chǎn)繁榮時期。首先，培訓方式應多樣化，中小企業(yè)由于員工人數(shù)較少，可以更加靈活的使用導師制，即：每個崗位制定具體導師，每個月導師給徒弟進行打分、考核。導師的人選因是主管以上、有責任心的優(yōu)秀人才。企業(yè)還可以進行交叉性培訓，是員工了解掌握其他員工所扮演的角色，促進成員知識、道德人格、文化知識、心里素質(zhì)等。現(xiàn)代管理研究發(fā)現(xiàn)，員工的情緒與企業(yè)的績效有著非常精密的聯(lián)系，因此要對員工在自我情緒的控制上進行培訓，更要培養(yǎng)員工的積極樂觀、能承受挫折，在危機中冷靜處事能力。 平的績效考核體系 企 業(yè)應根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略自身特點，制定動態(tài)、公平的績效考核體系，實現(xiàn)差異性與正對性共存。在設計績效考核體系，實現(xiàn)差異性與正對性共存，在設計績效考核體系時，應將崗位分層分類，設置正對不同的崗位的不同績效考核方式，設計基于業(yè)績、能力、及崗位重要性的考核指標，包括： 標、態(tài)度指標和能力指標。進行考核時，要發(fā)揮主管考核的優(yōu)勢，避免完全量化狀態(tài)的出現(xiàn)，且考核要隨著企業(yè)發(fā)展適時調(diào)整，體現(xiàn)動態(tài)性。考核完畢后，通過溝通讓員工了解到考核的結果，并且有正對性地提出改進措施，每個部門可以每個月開月度講評會，有領導主持，回報這個 月的完成情況，使員工清楚公司的現(xiàn)狀，并對自己的工作績效有更加清晰的認識。 四、激勵：薪酬制度 +精神激勵 +職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 +良好的推出機制 應對員工進行公平、及時的物質(zhì)激勵，這就是求建立基于績效考核的合理的薪酬制度。一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中復雜的工總環(huán)節(jié)，管理者必須自己推敲企業(yè)某些業(yè)務之間的關系，比如在銷售部門，銷售業(yè)績的增長到底是來自于銷售人員還是前期項目策劃人員。另外一方面，房地產(chǎn)企業(yè)各個經(jīng)營業(yè)務性質(zhì)相異，經(jīng)營復雜的特點也要求其薪酬設計體現(xiàn)多樣化，在薪酬設計時，應綜合比較整個行業(yè)的現(xiàn)有薪酬水平， 避免過高或者過低。除了薪酬之外中小企業(yè)還可以進行股權激勵，尤其是讓高級人才持股，從而減少人才的流失 激勵的方式應多樣化，除了物質(zhì)激勵外，還應包括精神激勵、領帶行為激勵法、榜樣激勵法、獎懲激勵法等。發(fā)展激勵應躲好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做到培養(yǎng)人、理解人、成就人，富力集團的理念是：員工的成長等于企業(yè)的成長。因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)需要為員工打造成長的階梯，搞好內(nèi)部人力資源調(diào)配，建立流動機制，實行”輪崗制“這不僅可以為企業(yè)儲備高級人才，而且可以滿足員工對發(fā)展的需要。 當企業(yè)不得不裁員時，就迫切的需要建立良好的推出機制 。對于公司的現(xiàn)有員工，精良不要降低工資，以穩(wěn)定情緒：對于被裁員的員工，做好安撫，給予一定補償金，并進行心理安慰。 五、打造團隊意識，以客戶為中心的學習型組織文化 具有競爭力的組織文化，必定是團隊意識、品牌意識、學習能力的集合。需要注意，企業(yè)的文化應扎根于科學實踐中，而不是漂浮在廣告文字上，首先，企業(yè)外部環(huán)境的快讀變化對企業(yè)的柔性調(diào)整能力和創(chuàng)新能力提出了更高的要求，團隊化德組織形式魚油平衡工作負荷，績效自我管制。多領域知識和經(jīng)驗融合等方面的優(yōu)點。團隊型的組織文化可以增強企業(yè)的凝聚力、向心力，將員工之間的有效溝 通，增強員工的歸屬感，其次，秉承以客戶為中心的理念，將其滲透于全體員工，使客戶稱為企業(yè)經(jīng)營的核心。激勵員工自覺的并系統(tǒng)一直地為客戶創(chuàng)造價值。再次，建立動態(tài)的人才觀念，建立形成一種彌漫于群體與組織中的學習氣氛，通過學習，個體價值得到實現(xiàn)，組織績效得到提高，具體在實踐中應做到：終生學習，全員學習、全過程學習。 六改進房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的幾點建議 結合企業(yè)的發(fā)展需要和員工工作內(nèi)容、職業(yè)生涯規(guī)劃 ,為其設計培訓和開發(fā)的系統(tǒng)計劃 ,提供員工開發(fā)技能和自我發(fā)展的機會 ,從而提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。 要特別重視綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才的培養(yǎng) ,為其搭建職業(yè)發(fā)展平臺。在實際管理過程中 ,要注意為他們創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機會 ,給每一名綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才提供足夠的發(fā)展空間和成長時間 ,使其具有工作成就感并能逐步成長。 建立和完善科學的人力資源管理體系 ,吸引、留住、激勵人才。目前房地產(chǎn)企業(yè)跳槽現(xiàn)象頻繁 ,如何吸引人才 ,保留核心人才 ,適度降低員工流失率 ,提升員工的人力資本回報率是擺在我們面前的一個現(xiàn)實難題。為此 ,房地產(chǎn)企業(yè)應做到人力資源招聘和市場對接 ,多渠道、全方位引進選拔任用人才 ;建立動態(tài)、 公平的績效考核與薪酬體系 ;注重科學有效的培訓 ,開發(fā)人力資源 ,為員工提供一定的發(fā)展空間。 高度重視人力資源管理 ,徹底轉(zhuǎn)變觀念 ,樹立“以人為本”的管理理念。房地產(chǎn)企業(yè)要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理 ,使企業(yè)的人力資源管理由“外部激勵”向“自我激勵”轉(zhuǎn)變 ;管理者實現(xiàn)由強制管理向情感管理的轉(zhuǎn)變。通過管理思路、方法、手段的根本轉(zhuǎn)變 ,達到吸引人才和留住人才的目的。同時 ,企業(yè)應樹立“大人力資源觀”