.人力資源管理之成功績效管理的九項關(guān)鍵因素一、把績效管理定位到完成公司業(yè)績和使命的高度并取得最高決策層的支持。很多公司一說到績效就會本能地反應(yīng)到考核，一想到考核就是對員工考核。事實上，績效=員工考核的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)日益變化的環(huán)境對企業(yè)和人力資源管理的需要了?？冃Ч芾聿荒軆H僅局限于評估與考核，更要建立系統(tǒng)性的績效管理思維，公司的使命和目標是基點，評估辦法、資源支持、創(chuàng)造氛圍和管理過程是手段，評估考核結(jié)果是新起點，反饋是改進行為的前奏。企業(yè)為完成公司使命通過把企業(yè)、團隊和個人目標聯(lián)系在一起對員工進行管理的所有活動才是成功績效管理的內(nèi)涵。因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃的角度來規(guī)劃績效管理。考核員工不是目的，提升員工績效、部門績效和公司整體績效才是根本。基于以上大視野的高度，想要有力地推進基于公司戰(zhàn)略和公司目標的績效管理，需要整合各種資源，依靠各種力量，必須爭取公司核心決策層的全力支持。也只有當績效管理成為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的有機組成部分，爭取得到最高層的支持也就有了必要和和可能性。二、人力資源經(jīng)理作為業(yè)務(wù)合作伙伴與各部門經(jīng)理共同對公司、部門與員工的績效負責(zé)，并確立相應(yīng)的職權(quán)利機制。在以往的人力資源實踐中，人力資源經(jīng)理在績效考核中只對考核員工這一行為負責(zé)，不對公司的業(yè)績承擔責(zé)任。在新穎績效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外，還必須履行業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務(wù)目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。只有這樣人力資源管理的價值才能得到業(yè)務(wù)經(jīng)理的認同，業(yè)務(wù)部門和員工的績效才能得到有效提升。三、制定、改進公司、部門、員工個人的績效規(guī)范和評估辦法。人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的實際情況對現(xiàn)行的績效管理考評體系進行審核，調(diào)整不合理的內(nèi)容，找到新問題新矛盾的解決方法。如果公司還沒有建立比較有效的績效評估體系，就需要重新組織制訂績效考核管理機制，明確公司、部門、員工的業(yè)務(wù)考核任務(wù)與責(zé)任人、獎懲機制，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理與員工溝通確認考核目標、考核標準與支持條件，并開展有效的內(nèi)部溝通，獲得高層管理者和全體雇員認可的評估方案。四、提供充足的支持。績效管理更不能把考核指標一分了之，還要給被考核者提供履行考核方案所必須的各項資源條件。需要提供資源支持的被考核者既包括員工，也包括部門，更包括公司。資源條件包括時間、人力、物力、預(yù)算、清晰的職務(wù)標志和程序以及及明確的優(yōu)先次序等。只有經(jīng)過雙方確認的考核標準有雙方確認的資源條件支持時，考核的內(nèi)容才會有意義，才會有效地減少考核中的重疊和真空，有效減少考核后的扯皮造成無謂的時間精力浪費。五、為績效機制及其改進措施的實施創(chuàng)造良好的氛圍人力資源管理部門要積極宣傳績效管理新思維和新方案可能帶來的好處與影響，認真培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理、各級主管和員工對績效管理方案的接受與認同，積極營造績效管理新變革的氛圍。一項全新的績效管理方案要在取得內(nèi)部認同的基礎(chǔ)上開展試點，以便于發(fā)現(xiàn)問題找到完善方案，減少對新方案大面積推廣的不確定性因素。此外在具體實施辦法和流程上要積極應(yīng)用新技術(shù)，力求流程簡便，操作方便，培訓(xùn)易行，盡可能消減員工、業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高層因為流程繁煩從而抵制新的績效管理變革。六、實施經(jīng)常性的績效評估并及時反饋每一個階段的績效成果與不足?？冃Ч芾硪膊粦?yīng)該只是年底才干的事。人力資源經(jīng)理要積極推動公司業(yè)務(wù)、部門業(yè)績、個人績效的經(jīng)常性評估和持續(xù)性監(jiān)控。并將評估結(jié)果與監(jiān)控記錄及時反饋到績效目標的責(zé)任主體。評估的重點是在關(guān)注客戶的需要基礎(chǔ)上肯定成績指出不足的同時培訓(xùn)糾正不當?shù)男袨椴⑽芬赃m當?shù)募o律約束，從而達到改善業(yè)績的目的。不能平時不聞不問等到年末終了時考一下才發(fā)現(xiàn)這有問題那里也不妥，員工不滿意，績效上不去且已經(jīng)沒有機會改正在，達不到績效管理為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)績效服務(wù)的目的。七、明確的獎懲機制績效管理政策要制定明確的評估結(jié)果使用標準。符合標準的獎勵、懲罰結(jié)后果必須在每次評估后兌現(xiàn)，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。在溝通程序上上級要與下級、主管要與員工充分溝通確認獎懲結(jié)果。公平公正、言而有信是績效管理機制能夠得到有效貫徹的靈魂，管理者不守承諾，親疏遠近的行為會使績效管理方案受到質(zhì)疑、失去信任、遭到抵制。八、必要的知識和技能培訓(xùn)人力資源管理部門要充分考慮基于公司戰(zhàn)略的績效方案執(zhí)行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓(xùn)，并通過對培訓(xùn)的有效評估，確保參加培訓(xùn)的員工實現(xiàn)認知轉(zhuǎn)移、行為改變，最終達到績效提升的目標。九、提升員工個人潛能，培養(yǎng)心智健全富有情商的勝任者?？冃Ч芾沓艘P(guān)注知識、技能等員工顯性的勝任素質(zhì)以外，更要關(guān)注員工的愿望、特質(zhì)、動機、身體素質(zhì)、社會角色、自我認知等潛能型的勝任素質(zhì)。能不能適應(yīng)完成新形勢和并報環(huán)境下完成任務(wù)的需要，引導(dǎo)員工樹立正確的動機、良好的愿望、堅韌的個性、堅定的信心、社會公德、感恩之心和仁愛之心，更好地勝任崗位要求，推進績效管理、提升員工業(yè)績、提高組織績效和社會績效。面臨年終的績效管理，請問公司高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源經(jīng)理：你們準備好了嗎 。人力資源管理成功的關(guān)鍵因素有哪些扎實先進的基礎(chǔ)理論+豐富的實踐經(jīng)驗+人格特征相匹配+熟讀法律法規(guī)規(guī)章制度把握人才招聘的關(guān)鍵成功因素有效人才招聘六字經(jīng) 很多企業(yè)年年在招人，月月在招人，周周在招人，錢也花了，時間也花了，但還是很難招到自己滿意的人才，或者招聘到的人才最后呆了幾個月撒腿走人，結(jié)果企業(yè)的目標或者項目常常因為人才不到位無法落實。企業(yè)家和老總們只要望才興嘆，無可奈何。究其原因，就是因為沒有很好的把握人才招聘的關(guān)鍵成功因素，沒有長遠的、戰(zhàn)略性的人才需求與供給的規(guī)劃，總是借口業(yè)務(wù)繁忙沒有認認真真、規(guī)規(guī)矩矩的組織招聘等。本文希望通過對有效人才招聘成功因素的分析，能夠給廣大的人才招聘者們一些啟發(fā)、支持和指導(dǎo)。 一、“定” “定”即定位。做好企業(yè)的人才招聘，首先企業(yè)要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合企業(yè)發(fā)展的，基本原則是“不求最優(yōu)秀，只求最適合”。這里我們先不談企業(yè)一定要有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，因為國內(nèi)企業(yè)目前還很少能做到這一點 ，但至少企業(yè)人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下： 分析前一年的績效業(yè)績，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定第二年的企業(yè)發(fā)展的績效目標，對績效目標進行分解，制定出部門的績效目標； 公司各個部門根據(jù)績效目標分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，對空缺的人才根據(jù)公司崗位說明書的要求向人力資源部提出申請； 人力資源部對各部門提交的人才需求申請進行歸總，向公司決策層提交年度初步人才招聘需求； 公司高層在初步人才需求的基礎(chǔ)上提出修改建議并根據(jù)公司第二年的績效目標提出對特殊人才和管理人才的招聘需求； 人力資源部根據(jù)高層的建議最終確定第二年的招聘需求，在此基礎(chǔ)上制定出第二年的人才招聘計劃； 根據(jù)公司發(fā)展的實際情況對招聘需求和招聘計劃進行實時調(diào)整，每次系統(tǒng)、規(guī)范組織招聘前對招聘需求進行再次確認。 在做好人才招聘需求分析的基礎(chǔ)上，每次招聘前需要在此確認對各類人才的定位，即工作職責(zé)與任職資格，包括主要工作職責(zé)，對學(xué)歷、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、年齡、性別、性格、興趣愛好、心理及身體等各個方面的詳細要求等。只有這樣，我們每招聘人才才能做到“胸中有數(shù)”。 二、“瞄” “瞄”即瞄準?！岸ā笔且鞔_我們要招聘什么樣的人，“瞄”則是要確定我們要在什么樣的目標群體中去尋找我們所需要的人才。這點也相當重要，有很多公司人才招聘時定位非常清楚，招聘的目的也十分明確，最后通過發(fā)布招聘廣告收集來的招聘簡歷卻繆繆可數(shù)、少的可憐，分析其原因就是因為發(fā)布信息時瞄得不準。如果我們招聘時瞄的不準，會讓許多公司發(fā)展真正需要的人才白白流失，同時很多不符合公司發(fā)展所需要的人才會渾水摸魚，這樣會增加甑選的工作量和難度。下面所分析的三種目標人群的特點可以供各個公司招聘人才時參考： 大學(xué)校園。如果你是把目標人群瞄準大學(xué)校園，即招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，那么您至少要努力建立和維護您與目標大學(xué)的關(guān)系，及時獲取畢業(yè)大學(xué)生的動態(tài)，并先下手為強，以確保您招聘到的應(yīng)屆畢業(yè)生素質(zhì)比較高。如果公司的人才培養(yǎng)體系和激勵機制比較健全，應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)出來并留下來后對公司會非常認同，忠誠度會比較高，但前期的跳槽率也一般也會比較高。瞄準畢業(yè)生時也要準確，是要哪些學(xué)習(xí)成績比較好、學(xué)習(xí)刻苦認真的，還是要哪些擔任過班干部、成績也不錯的等都要事先分析清楚。 大學(xué)剛畢業(yè)2-3年的職業(yè)族。這個目標群最大的特點是在社會上闖蕩過兩三年，經(jīng)歷過一定的“風(fēng)吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作經(jīng)驗，對社會和企業(yè)的認識一般不會像剛畢業(yè)的大學(xué)生那么感性和幼稚了，他們的職業(yè)生涯也在穩(wěn)定探索中并逐漸明確。因為他們參加工作時間不長，在工作等各個方面的可塑性比較強，易于培養(yǎng)。同時，這個目標群的人一般都比較穩(wěn)定，不會輕易跳槽。 大學(xué)畢業(yè)5-8年的職業(yè)族。這個目標群的最大特點是工作經(jīng)驗豐富，對自己所專長的領(lǐng)域有自己獨特的見解和觀點，應(yīng)該有了自己比較穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會輕易接受別人的觀點，一旦應(yīng)聘到新崗位后能夠很快的勝任工作。但這個目標群最大的不足就是由于其專業(yè)、觀念、工作方法等都已經(jīng)基本定型，使得他們的可塑性比較差。這種人在找工作時投機性比較強，喜歡“討價還價”、有點“斤斤計較”，一旦覺得企業(yè)不適合自己，會選擇則馬上走人。 另外，企業(yè)在招聘人才時，還可以根據(jù)性別、職業(yè)、地域、性格、甚至血型等選擇自己的目標群。 三、“傳” “傳”即傳遞。確定了需要招聘哪些人才，也明確了在哪些人群中去尋找所需要的人才后，下一步的工作就是通過一定的方法和途徑把招聘信息有效的傳遞到目標群中，讓他或她知道我們公司在真誠的尋找他或她，讓他們“投票”即投上自己的簡歷。 現(xiàn)在信息傳播的途徑和媒體越來越多，一般可供選擇的“傳”的途徑和媒體主要有： 報紙。這是一個比較傳統(tǒng)的招聘渠道，主要有專業(yè)型招聘型報紙（很多是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)）、大眾型報紙、雜志期刊等，報紙招聘的費用一般比較貴，但受眾比較廣泛。 網(wǎng)絡(luò)。比較新型的招聘信息發(fā)布渠道，而且隨著社會的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)招聘將越來越成為招聘的主力，同時網(wǎng)絡(luò)的招聘成本也不貴。在網(wǎng)絡(luò)招聘中，企業(yè)如果有自己的公司網(wǎng)站，千萬不要忘了在公司網(wǎng)站上插播招聘廣告，并與外部網(wǎng)絡(luò)招聘廣告建立鏈接形成相互對應(yīng)，這樣更能強化招聘效果。值得注意的是公司網(wǎng)站上的招聘廣告一定要放在首頁，并設(shè)計一定的動畫效果。 人才招聘會。這也是一個比較傳統(tǒng)的招聘渠道，最大的特點是人才比較集中，費用也比較合理，而且還可以起到很好的企業(yè)宣傳作用。 人才服務(wù)/獵頭機構(gòu)。對于企業(yè)重要人才、核心人才和高級管理人才等一般很難在短期內(nèi)通過傳統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機構(gòu)，企業(yè)要與比較有影響的獵頭機構(gòu)建立合作關(guān)系。獵頭費用比較貴，成功獵獲一個人才的費用一般是企業(yè)支付給這個人才年薪的20%-50%。 員工推薦。即將招聘信息發(fā)布給公司所有員工，公司員工可以將自己周圍認識的認為比較優(yōu)秀的人才推薦給公司，當然員工推薦的人才也要遵循公司規(guī)范的甑選程序。成功推薦一個優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎勵。 內(nèi)部招聘。即將招聘信息公布給公司內(nèi)部員工，員工自己可以來參加應(yīng)聘。 現(xiàn)在，企業(yè)招聘人才一般采取“立體化”的信息發(fā)布和招聘模式，即空中宣傳報紙和地面進攻網(wǎng)絡(luò)廣告與現(xiàn)場招聘、員工推薦等相結(jié)合的方式?！傲Ⅲw化”招聘一般一次招聘的費用比較貴，但企業(yè)與其月月招、天天招，還不如把幾次不規(guī)范、不系統(tǒng)的招聘集中在一次組織，這樣既可以保證招聘的效果，也可以控制招聘的費用和成本（現(xiàn)在一般把企業(yè)人才招聘、培訓(xùn)、薪資福利等看成一種投資行為，而不是簡單的成本行為）。 企業(yè)招聘在“傳”時要注意，“傳”一定要結(jié)合“定”準確的把信息傳遞給目標群。同時，在“定”時對所需人才一定要界定清楚，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、性別、年齡甚至性格、血型等，“定”時的條件僅是我們在甑選人才時候的標準。但在“傳”時就不要描述那么詳細了，否則就變?yōu)椤翱颉比硕皇恰罢小比肆耍驗椤敖馃o赤足，人無完人”，你要求太嚴格，首先就會把應(yīng)聘者嚇住了，無意會把很多本來優(yōu)秀的人才拒之門外。在“傳”時盡量把最重要的條件歸納為3-5條即可，千萬不要面面俱到。特別是，條件太多（比如“本職位只招聘女性”）還可能有人才招聘中的歧視之嫌。 四、“吸” “吸”即吸引。吸引也就是你發(fā)布的招聘信息哪些可以引起目標群體的注意力，或者說是如何有效的吸引他們的眼球，讓他們主動投票簡歷。一般招聘中有效吸引目標群體投票的招數(shù)有以下幾種： 公司及文化吸引。好的和優(yōu)秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策劃文案中，應(yīng)該花一定的筆墨來介紹和描述公司及企業(yè)文化，包括公司歷史沿革、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展目標、價值觀、人才觀念等。 待遇吸引。應(yīng)聘者首先選擇的是一個好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一個好的待遇了。我國很多企業(yè)招聘人才在薪酬承諾時一般都比較害羞靦腆，只是承諾“本公司提供優(yōu)厚的待遇”，所有的招聘廣告都這么說時就沒有一點吸引力了。因此，建議企業(yè)在招聘時最好明示每個崗位的具體薪酬待遇，但最好采用范圍年薪的方式，比如某崗位年薪3-10萬元。3萬代表的是所招聘進的人才基本能夠勝任崗位，10萬代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能夠完成出色的業(yè)績。而應(yīng)聘者往往看到的是10萬而不是3萬！值得注意的是，范圍年薪最高值10萬元一般可以比目前該崗位人才的年薪高出1.2倍1.5倍，證明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我們就給你相應(yīng)的待遇，為吸引優(yōu)秀的人才留出空間。 職位及發(fā)展吸引。一個好的職位及發(fā)展空間也是吸引優(yōu)秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承諾“本公司將提供廣闊的發(fā)展空間”，其實這種承諾與上面提到的“提供優(yōu)厚的待遇”一樣都是非常虛的，應(yīng)聘者更愿意看到實際的東西，比如入職培訓(xùn)、員工職業(yè)化訓(xùn)練、中高層管理人員培訓(xùn)、在職教育、完善的職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)生涯體系、提供職業(yè)輔導(dǎo)等等，讓應(yīng)聘之感覺到實實在在的空間。 人數(shù)吸引。經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的招聘廣告，某某崗位招聘1位部門經(jīng)理等等，當然這樣也有一定的吸引力，但是因為只招聘1位也往往會把某些真正優(yōu)秀的人才擋在門外，畢竟1個太少了。因此企業(yè)在招聘人才，發(fā)布招聘信息時可以適當?shù)陌颜衅溉藬?shù)放大，比如擴大1.21.4倍是完全可以的。特別是國外很多企業(yè)廣告招聘人才可能是最后實際招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高級軟件工程師600名，最后真正招聘選中的可能不到6名。招聘一方面是為了招聘人才，同時招聘也可以為企業(yè)作廣告宣傳。因為你經(jīng)常招人，給應(yīng)聘者的感覺是這個企業(yè)又在大規(guī)模招人，一定發(fā)展不錯。但是這一招不要經(jīng)常用，一定要與企業(yè)真實招聘人才相結(jié)合起來。 一個總的原則是，招聘廣告的原則是把信息傳遞給目標群體，同時把真正優(yōu)秀的人才吸引過來。 五、“選” “選”即甑選。不管你前面的工作做的如何精致和準確無誤，都不可避免你所收到的簡歷中有“魚目混珠”和“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象存在。因此，精心設(shè)計招聘人才的甑選程序，提高人才甑選的信度和效度，把真正優(yōu)秀的人才“揀”出來是每次人才招聘的關(guān)鍵的關(guān)鍵。當然對于企業(yè)招聘不同的人才，比如普通人才、高級管理人才、核心技術(shù)人才、精英銷售人才等都要適用不同的人才甑選方法，這里僅就一般的人才甑選程序進行簡單的歸納。 履歷篩選。履歷分析和篩選是人才甑選的第一步，在履歷篩選時一定要注意以最重要的的指標對人才進行初步評選，把人才分為A類明顯合格、B類基本不合格和C類明顯不合格三類。每一個崗位一個數(shù)據(jù)包，如果最終A類人才已經(jīng)充分，則可以不考慮B類人才，如果A類人才不夠，在可以考慮在B類人才中挑選優(yōu)秀的人才。A類和B類可以根據(jù)招聘的具體進度進行實時調(diào)整。 初試。初試建議采取筆試的方式，重要的人才可以輔以心理測試等其他方式。初試試卷設(shè)計時一定要考慮到基礎(chǔ)測試（智力、基本能力、素質(zhì)等）和業(yè)務(wù)測試相結(jié)合的方式。 復(fù)試。復(fù)試一般采取面試的方式。現(xiàn)在面試的種類有很多，比如自由面試、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、行為事件訪談法BEI、情景STAR面試法、二次面試、三次面試等等。企業(yè)在面試時可以更具不同人才特點選擇最適合的面試方法。 一般，企業(yè)履歷篩選、初試、復(fù)試和最終要招聘的人才的數(shù)量比例是10：5：2：1，但具體可以根據(jù)企業(yè)所收集的招聘簡歷的數(shù)量進行調(diào)整。 在企業(yè)甑選人才時，有時也可以采用更加復(fù)雜的評選方法，比如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件框測試、評價中心、崗位競聘等等，這些方法的選擇和應(yīng)用都要根據(jù)具體的招聘情況來確定。 六、“留” “留”即留住。往往招聘時，很多企業(yè)老板覺得這個人非常優(yōu)秀，那個人也非常不錯，這次終于招到幾個好的了。卻不知當最后給他發(fā)放錄用通知書并通知他來公司報到上班時他卻不來了，結(jié)果只有空歡喜一場。因此，招聘是一次雙向選擇的行為，絕不是一廂情愿，招聘中公司可以選擇自己中意的對象，應(yīng)聘者也更有權(quán)選擇自己中意的公司。所以，企業(yè)在整個招聘過程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整個招聘的各個環(huán)節(jié)，只要有一個環(huán)節(jié)或者一個細節(jié)讓應(yīng)聘者（特別是優(yōu)秀的應(yīng)聘者）感覺到這個公司“不是那回事”，與自己的期望或者原來對這家公司美好的印象相比相差甚遠，就會讓優(yōu)秀的應(yīng)聘者放棄加盟這家公司到這家公司工作的想法。所以招聘中的每個環(huán)節(jié)，每一句話（比如打電話通知面試時要規(guī)范用語，充分體現(xiàn)公司的文化），每一個行動，每一個宣傳，每一個標示等等都要非常嚴謹、規(guī)范，招聘期間所有員工都要表現(xiàn)出高水準的職業(yè)素養(yǎng)。也就是，凡是應(yīng)聘者能看到的、能聽到的、能摸到的、能聞到的甚至能想到的，我們都要讓他們感覺良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么樣首先把優(yōu)秀的人才招聘進來再說。 在留住人才時還要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一個月以內(nèi)，最好20天左右，時間長了應(yīng)聘者也不會久等，而是早就去另謀高就了。 因此，企業(yè)人才招聘確實不是一件簡單的事，而是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有認真的抓好上面六個字，才能有效的保證企業(yè)每次人才招聘的成功。企業(yè)培訓(xùn)成功的關(guān)鍵因素隨著競爭的日益激烈，WTO的日益逼近。越來越多的企業(yè)對員工培訓(xùn)的投入也不斷增加，據(jù)說2001年中國企業(yè)在培訓(xùn)上的投入已超過100億元。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是要提高員工的工作業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。企業(yè)培訓(xùn)在國外已經(jīng)有了100多年的歷史，國外的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)做過實驗，企業(yè)在培訓(xùn)中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓(xùn)效果的測試是每投入1元培訓(xùn)費用，將為企業(yè)帶來6元的回報。培訓(xùn)對企業(yè)帶來的回報應(yīng)該是很大的，但我們的企業(yè)卻常常抱怨看不到培訓(xùn)的效果。原因是什么？如何做好企業(yè)培訓(xùn)。做好培訓(xùn)首先要知道什么是培訓(xùn)？它的目的是什么？員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度，知識，技巧這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓(xùn)員工的目的，但企業(yè)在培訓(xùn)是沒有注意到其實態(tài)度，知識，技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓(xùn)。態(tài)度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態(tài)度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓(xùn)就可以改變，而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠遠大于培訓(xùn)的影響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓(xùn)的。希望通過培訓(xùn)來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓(xùn)中常犯的一個錯誤。員工的知識是通過長期的學(xué)校教育和不斷的自學(xué)取得的，對于一個在職員工的主要任務(wù)是工作，同時他們