西點執(zhí)行力培訓 西點執(zhí)行力 第一部分 構筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格 1 構筑執(zhí)行環(huán)境 到底是什么決定著一個人的行為？ 是環(huán)境？還是我們自己？ ？ 紐約地鐵的故事 為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士在紐約地鐵公然開槍殺人，而又被陪審團從輕治罪？ 為什么紐約警察局改造地鐵環(huán)境之后，紐約的犯罪率會大幅下降？ 為什么同樣一個人，在垃圾場就有吐痰的沖動，而在五星級賓館，卻不會有這種沖動呢？ 答案是 ： 環(huán)境決定行為 環(huán)境決定行為 看得見的環(huán)境在改變著我們的行為 看不見的環(huán)境也在改變著我們的行為 西點軍校簡介 美國西點軍校成立于 1802年，到今天已經(jīng)有200多年，這 200年以來西點軍校培養(yǎng)出了無數(shù)優(yōu)秀的軍事將領和很多政治方面的人才。其中包括 2位美國總統(tǒng)、四位五星級上將以及3700多名將軍。自從第二次世界大戰(zhàn)之后，從美國西點軍校畢業(yè)出來的世界 500強企業(yè)中，董事長級別的人有 1000多位，副董事長級別以上的人有 2000多位，總經(jīng)理和董事級別的人有 5000多位 到底是什么成就了“西點”成功的 培訓模式？ 內(nèi)心中有敵人，為打敗敵人而學 如果我們不夠強大就會被敵人消滅 我們最大的敵人就是我們自己 阿甘式的精神才是強大的動力 優(yōu)秀的企業(yè)同樣需要培訓體系 設想一下，如果一個國家沒有大學，將會如何？ 設想一下，如果一個企業(yè)沒有西點培訓體系，將會如何？ 在內(nèi)心中構筑學習的環(huán)境， 為打敗敵人而學 明確我們經(jīng)濟戰(zhàn)場上的敵人是 第一級：日韓企業(yè)及跨國公司 第二級：本行業(yè)的競爭對手 。明確我們每個人自己的最大的敵人是內(nèi)心中的“小聰明” 2 打造商業(yè)人格 一、人格與商業(yè) 為什么不行動？因為要看別人怎么做 為什么心情煩躁？因為熱衷于內(nèi)部比較 為什么不做結果？因為心中沒有原則 為什么不負責任？因為期望別人承擔 這就是商業(yè)人格的缺失 沒有商業(yè)人格，就沒有職業(yè)化的根本，就沒有執(zhí)行的團隊 1、團隊如何建設 團隊是由個體組成的，團隊是建立在機制上、理念上、個人獨立的人格上的。 執(zhí)行是價值鏈的傳遞，有獨立的人格，才有團隊的合格。 2、職業(yè)化 沒有內(nèi)心強大的員工 就沒有強大的公司 職業(yè)化的核心是獨立的商業(yè)人格， 這是執(zhí)行團隊的基因 3、獨立 獨立是商業(yè)人格的本質(zhì) 我們要做的是堅持原則，獨立承擔責任 結論： 我們靠偉大的原則管理公司，這個原則是 客戶第一原則 二、為什么大部份員工缺少商業(yè)原則 原因；受到中國傳統(tǒng)文化的影響 人治文化 含糊文化 熟人文化 1、人治文化 我們講究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二” 依靠某個人的能力來支撐企業(yè)發(fā)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時能人體制容易受到一二個人的影響使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“用人不疑”“制度第一，能人第二” 2、含糊文化 我們講究“大道無術“，缺乏量化管理 含糊文化強調(diào)悟性，因此會導致企業(yè)在業(yè)績考核上缺乏依據(jù)，沒有考核就不能形成公平的激勵機制，員工就缺乏工作熱情。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術” 量化管理 舉例：領導與員工 一位員工準備去拜訪一個重要客戶，但是他對這個客戶的情況不了解，于是就去問他的領導：“經(jīng)理呀，我想知道這個客戶的愛好是什么？我想送他一個禮物來贏得好感，從而提高銷售概率，您能給我點建議嗎？ 經(jīng)理說：“人都是有感情的，你圍繞著人情世故做事方式去做就可以了，出門觀天色，見人察臉色，隨機應變，投其所好就可以了?！眴T工一聽，感覺說得很有道理，但仔細一想，只是含糊的說了一下而已，不具體，不可操作，而是要靠自己去領悟。領悟透了才可以實施，否則就會很茫然 3、熟人文化 我們講究“清理服人”，情在前，理在后 依靠關系和情感來管理公司，同事之間講交情、講關第，從而導致企業(yè)制度的人為破壞、管理就會變得混亂。 而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情 熟人環(huán)境里永遠實現(xiàn)不了職業(yè)化 三、如何打造商業(yè)人格？ 1、商業(yè)人格的兩個要素 ?？吭瓌t做事 。用結果交換 2、商業(yè)人格的兩個標準 。成年人的邏輯 。社會人心態(tài) 四、商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙 從依附型，向獨立型轉變 堅持原則去執(zhí)行 從服從型，向主動型轉變 堅持主動去執(zhí)行 從人治型，向法治型轉變 遵守制度去執(zhí)行 從避責型，向守責型轉變 承擔責任去執(zhí)行 從封閉型，向分享型轉變 開放心態(tài)去執(zhí)行 商業(yè)人格的三個強調(diào) 強調(diào)堅守原則 強調(diào)履行職責 強調(diào)獨立做出結果 第二部分 3保證戰(zhàn)略實施的工具 3A、 前 1、計劃 目標 2、一對一責任 3、行動流程 依據(jù) 客戶價值自下而上 B、 中 1、日事日畢，日清日高 2、質(zhì)詢會，改進循環(huán) 3、全員監(jiān)督 依據(jù)；對事不對人，信息公布平臺 C、 1、未完成底線懲罰 2、達成目標獎勵 依據(jù)；獎罰不過夜，黑白分明 計劃與責任 一、計劃一 目標和計劃決定起步方向 結果定義清楚：心中有結果，執(zhí)行有效果，明確才有力量，明確才有方向，目標必須量化、具體化、數(shù)據(jù)化及表格的形式來管理 人們不愿意執(zhí)行別人（公司）的戰(zhàn)略，只愿意執(zhí)行自己的戰(zhàn)略 行 動 方 案 自 下 而 上 戰(zhàn)略 目標 自下 而上 層層 相扣 底 線 目 標 自 上 而 下 戰(zhàn)略 激勵 自上 而下 公平 公正 總經(jīng)理 業(yè)務經(jīng)理 小組主管 個人 公司 部門 個人 1、底線目標保證企業(yè)生存；自上而下 2、行動方案確保底線目標達成：自下而上 3、戰(zhàn)略目標保證公司發(fā)展；自下而上 4、戰(zhàn)略激勵保證團隊戰(zhàn)斗力；自上而下 執(zhí)行的關鍵 客戶價值：全體員工的出發(fā)點是客戶價值，決定企業(yè)死亡的不是市場而是客戶。單個部門是沒有價值的，所有部門只有通過互相配合為客戶創(chuàng)造價值之后才有價值，客戶價值是公司終極價值 自下而上：每個人只愿意執(zhí)行自己的計劃，而不愿意執(zhí)行別人（公司）的計劃，公司制定戰(zhàn)略目標，部門制定行動計劃，個人制定行動措施，小目標匯總到公司成為總目標自下而上，再到自上而下的統(tǒng)一，這是戰(zhàn)略上下反復的過程，也是團隊溝通的過程 結論 做計劃預算的核心是： 強調(diào)行動、計論行動 二、責任 建立明確、清晰的 一對一責任 不考核部門，只考核部門經(jīng)理 回答只準用“我”，不準用“我們” 管理不能真空，但也不能重疊 千金重擔眾人挑 人人頭上有指標 一對一責任 一對一承諾： 承諾必有獎罰，沒有獎罰標準，承諾等于沒有說。 一個偉大的目標需要一個偉大的團隊來完成的，前提是，每個人有明確的責任和分工承擔起應有的責任！ 結論 ： 沒有人愿意負責到底， 除非變成“我的責任” 警告： 千萬不要相信沒有措施的承諾 執(zhí)行好每一件事情是因為我們比別人更聰明嗎？ 不，是因為我們有行動措施，按流程做事 事前 準備工作 電話通知 事中 1、 11月 17日，學員抵達酒店 2、 11月 18日 3、 9月 24日 事后 學員安全抵達公司后，打電話問候 備注： 個人小結： 檢查與監(jiān)督 政從正出：越相信誰，就越檢查誰：越檢查誰，就越相信誰 對事不對人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經(jīng)發(fā)生的事實，只關心正在發(fā)生的事實和數(shù)據(jù) 從近年來落馬的高官看中國的廉政建設 2003年落馬省級干部一覽表（ 12位） 原貴州省委書記省人大常委會主任 劉方仁 原云南省委副書記、省長 李嘉廷 原河北省委書記人大常委會主任 程維高 原國土資源部部長 田鳳山 原貴州省副省長 劉長貴 原山東省政協(xié)副主席 潘廣田 原遼寧省高級人民法院院長 田鳳岐 原河北省委常委、副省長 叢?？?原浙江省副省長 王鐘麓 原遼寧省副省長 劉克田 原中國建設銀行行長 王雪冰 原安徽省副省長 王懷忠 2004年 1國檢察機關共立案查處貪污賄賂犯罪嫌疑人 22913人，其中廳級以上干部 109人 田鳳山 “最不像貪官“的貪官 從小學教員開始，一步步成為“封疆大吏”最終成為國土資源部部長 2003年 3月?lián)螄临Y源部部長， 10月被免職， 2004年 9月被撤銷中央委員職務并開除黨籍。 經(jīng)查證，田鳳山利用職務上的便利，為他人謀取利益，分別收受他人所送巨額賄賂以及禮金，折合人了幣 503萬元 人們對他的評價：“最不像貪官“的貪官 在黑龍江期間，每一個階段任上，給人感覺做人老實謹慎，不顯山露水，為人謹慎、平易近人，對上對下很和藹，做事很務實，從不鋒芒畢露 某省政府干部 沒想到的事，他不像大貪官啊，他從我們肇源這個地方一步步起來，不容易。肇源的一位出租車司機向記者表達了他的惋惜和同情 ”噴特大事故： 243人死亡、 4000多人受傷 2003年 12月 23日夜，重慶市開縣高橋鎮(zhèn)，由川東石油鉆探公司承鉆的中國石油天然氣集團公司西南油氣田分公司川東北氣礦羅家 16號井在起鉆時，突然發(fā)和井噴，富含硫化氫的氣體從鉆井噴出達 30米高程度，失控的有毒氣體隨空氣迅速擴散，導致在短時間內(nèi)發(fā)生大面積災害。事故造成 243人死亡、 4000多人受傷，疏散轉移 6萬多人， 井噴事故波及 28介村莊，其中最嚴重的是高橋鎮(zhèn)的兩個村。重慶的山區(qū)道路崎嶇、泥濘、通訊落后。事故發(fā)生后，一些村民來不及逃離就被毒氣奪去了生命，有的將生命擱淺在逃離的路途上 243人死亡、 4000多人受傷 這是我國石油行業(yè)類似事故傷亡人數(shù)最多的一次。 2004年 4月，中國石油天然氣集團公司總經(jīng)理馬富才引咎辭職。 事故的主要原因之一： 少灌一次鉆井液 2003年 12月 23日 19時至 20時，四川石油管理局川東鉆探公司鉆井 12隊副司鉆向一明，帶領 4名工人在羅家 16號井進行鉆具起鉆操作中，在 起了 6柱鉆桿后才灌注鉆井液 1次，致使井內(nèi)液壓力下降 ，違反了單位有關細則中“起鉆中嚴格要求每起 3柱一 5柱灌鉆井液 1次”的規(guī)定及川探 12隊針對羅家 16呈井高含硫天然氣井的特點所作出的 每 3柱灌滿 1次的規(guī)定。 事故專家組的鑒定報告認為： 起鉆過程中存在違章操作，鉆井液灌注不符合規(guī)定是造成溢流并導致井噴的主要原因。 依照 中華人民共和國刑法 第 134條規(guī)定， 向一明的行為涉嫌重大責任事故罪。 后來，經(jīng)過分析認定，法院以重大責任事故罪判定向一明有期徒刑三年。 如果當時操作工人的責任心再強一些，還會造成這么大的損失嗎？很顯然，不會。 30美元的電池故障導致幾十億美元的浪費 美國歷史上第十一次探月失敗就是因為責任沒有明確造成的。當時飛船已經(jīng)到達月球但是卻無法著陸。后來經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來是一節(jié)價值僅 30美元的電池有故障。在飛船起飛前，飛船上所謂的各“關鍵部位”都專門安排了工程人員做了重點檢查，但是對電池這樣細小的部位，卻沒有明確工作人員作檢查。然而，事實證明，最后就是因為這樣一節(jié)價值 30美元的電池，造成了幾十億美元的浪費和損失。 如果當時的工程人員責任心再強一點，對每一個細小的部位都仔細檢查，結果會怎樣呢？這次探月計劃肯定不定失敗。 責任問題，至關重要 管理的前提是“我不相信” 如果當時操作工人的責任心再強一些 如果當時的工程人員責任心再強一點 . 如果我們的責任心已經(jīng)到位，還要管理嗎？ 責任問題至關重要，我們在強調(diào)責任的時候，更多的是傾向于強調(diào)個人的責任心，我們會講，“這個人責任心很強”，這講的是依靠人的自覺性去負責任，但若干事實證明 責任不能僅僅依靠人的自覺性來擔保，更需要制度來保障 檢查跟蹤制度 。 人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的 新加坡、香港的廉政建設 曾經(jīng)的新加坡和香港 0年代新加坡貪污成風 0年代以前，香港貪污成風，尤其是警界，高層官員與黑社會勾結，貪贓枉法、中飽私囊現(xiàn)象比比皆是。 現(xiàn)在的新加坡和香港 1962年 新加坡成立貪污調(diào)查局，直屬總理公署， 主要負責接受和調(diào)查公眾人士對公共部門和非官方部門的投訴，對公務人員的舞弊和失儉行為進行調(diào)查，對公共部門的運作和程序進行監(jiān)測，設法把官員貪污舞弊行為的機會減至最低。 1974年 2月， 香港成立廉政公署，獨立于政府公務員架構 ，回歸前直接向港督負責，回歸后直接向特區(qū)行政長官負責，全權獨立處理香港一切反貪污工作，執(zhí)行三項職能：調(diào)查、預防和教育。 構建不和任何部門有利益關系的獨立第三方平臺 現(xiàn)在的新加坡和香港的廉政建設在亞洲地區(qū)和國際上廉潔程度評價很高，在亞洲城市中，按廉潔程度 排名為新加坡第一、香港第二；在世界上，新加坡緊隨丹麥、挪威、芬蘭之后的名列第九，香港排名也很靠前 擁有了獨立的 有效的第三方監(jiān)督機構 才創(chuàng)造了清潔的政治環(huán)境 生活中的第三方 公證人 網(wǎng)絡、報紙、電視、電臺等媒體 法官、檢察官 監(jiān)視器 什么要存在第三方 ? 結論： 擁有有效的第三方監(jiān)督 治環(huán)境清潔，社會影響良好 缺乏有效的第三監(jiān)督 法做出應有的社會貢獻，社會影響糟糕 這就是是否存在有效的第三方監(jiān)督的重要區(qū)別 質(zhì)詢會體系：以事實為依據(jù)， 以結果為導向 計劃與措施 行動改進 行動改進 行動改進 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司業(yè)績 事實和數(shù)據(jù) 事實和數(shù)據(jù) 事實和數(shù)據(jù) 通過對行為結果的跟蹤，將改進方案落實到行動上，實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預定的目標 信息公布平臺 及時公布最真實的信息 立體式公布，公正，公開 公司公告欄 手機短電子 郵件 員工大會等 獎罰不過夜 黑白分明 好報才有好人 人們不拒絕改變，人們拒絕被改變 在利益機制下，人們會自驅動 只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行 獎勵：達成公司目標馬上獎勵 懲罰：沒完成底線結果立刻懲罰 3 有結果就必須落實到“我” ”不相信就必須檢查 第三部份 執(zhí)行原則 第一講 高層執(zhí)行力 問題： 1、 為什么團隊創(chuàng)業(yè)時激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？ 2、為什么你每天感到危機四伏，而你的團隊卻麻木不仁？ 3、為什么隊伍有了幾倍的擴充，而效益卻沒有幾倍的驟增？ 4、為什么你應該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？ 5、為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地換人？ 6、為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？ 7、為什么曾經(jīng)狼性十足的團隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？ 。 狼性領導原則 迫使員工進化 狼性領導原則：培養(yǎng)一個強大團隊的哲學 狼性 狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化的更優(yōu)秀。 沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。 狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群。 克期 黑白分明 在軍隊里，如果我們不去懲罰那些違反軍紀，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些尊章守紀，甘愿奉獻的士兵 在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就是在打擊那些堅持原則，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。 明確告訴所有的人： 什么是我們提倡的？ 什么是我們反對的？ 我們要建立“對與錯”、”是與非“、“黑與白” 明確的界限和標準。 軍人的紀律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴格的甚至有些過分的紀律，那就只能選擇離開。 企業(yè)的原則是不允許違反是，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開。 整體至上 在夜里 ,沒有哪一種聲音比狼狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！?領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。 傳奇教練 沒有完美的個人，只有完美的團隊 在世界杯取的勝利時希丁克說：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結果”。 丁克說：“能打進 16強是包括在長椅上的 23名全體球員，及 4500萬紅色韓國人民聲援，一起團結合作的結果。如果媒體只集中在部分球時，他就會對新聞官下達嚴令：”到世界杯前，讓國家隊 23名球員全部都能登上報紙和廣播，已經(jīng)接受過一次采訪的球員，以后就不能進行正式的采訪了。 原則第一 狼會在小狼有獨立能力的時候離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。 領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。 所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切 一只職業(yè)化的軍隊是遵章守紀的軍隊。 一家職業(yè)化的公司，是堅守原則的公司。 一個職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 制造危機 行動能力是淘汰出來的 西點軍官不相信眼淚，必須達到訓練要求，沒有任何通融，否則就將淘汰，因為西點軍校不收意志薄弱的士兵。 企業(yè)高管不相信理由，必須達到標準，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因為企業(yè)不需要滿嘴借口的員工 為什么優(yōu)秀的公司都強調(diào)危機？ 1、微軟：比爾 微軟離破產(chǎn)只有 18個 月，也永遠只有 18個月”。 2、海爾：張瑞敏說：“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?3、波音：在新員工入職教育的時候，播放波音公司倒閉的假新聞。 華為的冬天 華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。 對別的公司來說不一定是冬天 ，而對華為可能是冬天 。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大弱點?！?”危機的到來是不知不覺的，我認為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你們不能正確對待變革，而是抵制變革，公司就會死亡。 結論： 危機可以讓人有緊迫感 危機可以讓人反省 危機可以讓人自我否定 從而實現(xiàn)對自我的超越 杰克 三不 ： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力 不是領導裁員，而是業(yè)務裁員，制度裁員，對事不對人 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上 一結果 讓員工具有危機感，迫使員工進化，獲得整體執(zhí)行力的提升 血濃于水 狼雖然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有 哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。 領導者懂得是鮮血形成了團隊牢不可破的信賴 沒有個人利益的犧牲 , 哪會有真正強大的團隊 當公司遇到困難或虧損時 ,你把誰的利益放在第一位 ? 西點 87屆畢業(yè)生麥考梅克說 :”你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨 ,取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益 . 第二講 中層執(zhí)行力 問題 1、 為什么年初的計劃，到年底就“泡湯了”？ 2、為什么總裁的指令，到了部門就走樣了，打折了？ 3、為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？ 4、為什么自己累的要命，下屬卻無事可做？ 5、為什么不知不覺下屬的責任就跑到了你身上？ 6、為什么下屬說你是“老好人”，領導卻說你“心太軟” 7、為什么有功勞就說是自己的，有過錯就說是下 屬的？ 中層決定成敗 沒有強大的中層，就不可能有強大的團隊和公司，中層不執(zhí)行的三大危害： 1、戰(zhàn)略不落實 2、公司不賺錢 3、團隊不成長 中層的定位 所有中層必須回答的第一個問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負債？ 1、要么做負債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，給公司帶來損失 2、要么做資產(chǎn)，為公司提供結果，創(chuàng)造價值 資產(chǎn) 負債 清楚公司戰(zhàn)略 不了解公司戰(zhàn)略 清楚客戶價值 不了解客戶價值 負責任 推卸責任 結果導向 任務導向 為成功想方法 為失敗找借口 認真、用心、專注、結果提前 耍小聰明、自我提升 堅持到底、永不言棄 半途而廢 有團隊精神 不注重團隊協(xié)作 中層的作用 所有中層必須回答的第二個問題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？ 要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。 要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點，把客戶點燃。 放大鏡原理 1、找準位置 把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個恰當?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點燃。 2、聚焦目標 在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會到處起火。比如財務部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對采購聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，導致高層的任務就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個目標，那就是客戶價值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，才能強大。 人力資源 生產(chǎn) 售后服務 行政 銷售 財務 公司戰(zhàn)略 市場與客戶 中層的角色 轉換思維：從乘客轉換成司機 大多數(shù)中層雖然職位變了， 但思維還是員工層次 經(jīng)常與下屬肆意談論上司 經(jīng)常因為自已部門的問題而責難別人 經(jīng)常覺的部門的問題是別人的問題 如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工 如何讓中層當好司機？ 自已： 轉換思維，作乘客是對自己負責，當司機是對全車人負責。 高層： 要有狼性，沒有拼命的機制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖 。有時候，你必須象這樣對待麻木了的中層經(jīng)理，他們在員工中呆的時候太長了 中層的目標 中層經(jīng)理必須明白，中層始終力爭的目標就是超越期望 沒有最好，只有更好 排名 國家地區(qū) 金牌 銀牌 銅牌 總數(shù) 001 美國 35 39 29 103 002 中國 32 17 14 63 003 俄羅斯 27 27 38 92 把每一次任務都當是在參加奧運會，只有第一，沒有第二 第三講 基層執(zhí)行力 鏡子思維，走出以自我為中心 無條件執(zhí)行 百分百支持決定 既使決定是錯的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 麥當勞為什么如此強大？ 麥當勞的強大，強大在它整體至上的企業(yè)文化。在 麥當勞員工手冊 中，麥當勞作風一共有七點，第七點是百分之百地支持決定。 在解釋為什么百分之百支持決定的時候，麥當勞說，在我們每個成員都發(fā)表意見之后，團隊做出了一個決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當勞強大的原因，因為我們尊重的是麥當勞這家公司，而不是某個人。 哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？ 哥倫布曾經(jīng)說過：既使決定是錯的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 執(zhí)行作為一種求結果的學問 ,要做到的正是這一點 凡是決定的就是對的 而不是總是來回討論方向的正確與否 . 認真 認真的人一輩子都在做超越別人的事 ,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法 . 他們本質(zhì)上的差別是 :一個永遠在想 ,一個永遠在做 中國足球毀于什么 ? 米盧用”態(tài)度決定一切”告訴我們 ,中國足球隊過去之所以踢不好 ,核心的問題是不認真 ; 企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問題 ,依然是每個人都想耍小聰明 ,找捷徑 ; 執(zhí)行只與勤奮有關 ,與責任心有關 ,與用心和認真的態(tài)度有關 ,和聰明沒有關第 . 有時候你贏了卻是輸了 , 有時候你輸了卻是贏了 支撐我們的不完全是利益 ,更多的是內(nèi)心中深深的責任感 ,是一種對待事情認真的態(tài)度和信念 ; 要達到世界級的產(chǎn)品 ,需要幾十年如一日一絲不茍的認真做到 . 我們的榜樣是 :阿甘 為什么一個弱智兒童 ,在越戰(zhàn)當中獲得了英雄 ?打乒乓球作為乒乓球外交官來中國訪問 ?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財富雜志 ?跑步跑出了那么多的跟隨者 ?為什么一個弱智的兒童 ,最終能夠取得這么輝煌的成就 ? 答案是 : 認真 物超所值 10倍以上 幫助別人夢想成真 ,自己才會心想事成 超越期望 ,”錢”是由價值交換來的 專注 專注的力量有多大 ? 專注鑄就了沃樂瑪”富可敵國”的 2800億美金的銷售額 專注成就了萬科在地產(chǎn)界的霸業(yè) 成功 ,來自于專注 第四部分 客戶價值執(zhí)行的方向 什么是核心競爭力 ? 核心競爭力 (為客戶創(chuàng)造獨特價值的組織執(zhí)行力 ) 1、企業(yè)家的洞察 2、 (發(fā)現(xiàn)獨特的 客戶價值 ) 1、員工的執(zhí)行力 2、 (通過組織執(zhí)行力實 現(xiàn)獨特的客戶價值 ) 客戶價值是由企業(yè)員工集體創(chuàng)造的： 一切行動的出發(fā)點都應該是客戶價值： 為客戶創(chuàng)造獨特的組織執(zhí)行力，才能形成核心競爭力； 企業(yè)的核心競爭能力不是某個技術、某個品牌、某個人、技術不能決定企業(yè)的強弱，技術是經(jīng)常變化的，品牌、規(guī)模也不能決定企業(yè)的強大，這些企業(yè)力爭的是知名度，不是團隊執(zhí)行力。 問題： 1、為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)常青？ 2、為什么員工每天很忙，但是不知道結果應該給誰？ 3、為什么員工自認為一在做結果，但實際上做的工作沒有價值？ 4、為什么價格戰(zhàn)沒有出路？ 5、為什么客戶總是流失，而我們卻束手無策？ 6、為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責任，互相扯皮？ 7、為什么我們內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應該由誰來評判對錯？ 問題的根源 客戶價值 客戶價值 客戶價值 客戶價值 客戶價值 客戶價值 為什么說客戶價值 是一家公司生存的底線？ 因為： 客戶是衣食父母！ 是越用越多的資源 是我們商業(yè)回報的來源 結論：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價值，我們必須對客戶投入，投入，再投入！ 所有世界級優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關鍵 客戶永遠第一 沃樂瑪 對客戶充滿狂熱的激情 通用汽車 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求 ?？松梨?提供顧客負擔得起的高品質(zhì)產(chǎn)品 惠普 以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務 品質(zhì)、服務、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑麥當勞 無處不在的客戶 微軟 如何為客戶創(chuàng)造價值 客戶是我們的衣食父母，不是用來搞掂的，而是用來感動的 客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招 了解客戶需求 客戶想要什么服務 客戶愿意付出多少錢 客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品 時、何地、以何種面目出現(xiàn) 不了解客戶價值， 再好的質(zhì)量也沒有用 客戶是企業(yè)唯一起點與歸宿，我們比對手強大的出發(fā)點在客戶，不是對手。通過客戶細分，剔除非目標顧客，再通過差異化的價值定位，集中一點為不同客戶提供獨特價值。 結論： 成功的企業(yè)不是因為他們比對手更強大，而是因為比對手更用心，更了解顧客 滿足顧客需求 越滿足顧客需求，競爭對手越喪失優(yōu)勢 以客戶價值的名義超越競爭對手 堅持同一客戶原則和 下道工序就是客戶的原則 單個部門是沒有價值的，所有部門只有通過互相配合為客戶創(chuàng)造價值之后才有價值，客戶價值才是公司的終極價值 建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程時，一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)則（下道工序是上道工序的客戶，由下級根據(jù)標準驗收上級的產(chǎn)品質(zhì)量或服務，并決定是否可以接收） 超越客戶期望 售前服務 差異化服務 舉例：華為人的營銷 任正非曾經(jīng)說過，什么是核心競爭力？“選我不選你”就是華為的核心競爭力。那么華為是如何做到“選我不選你”呢？下面是報刊上流傳的一段華為故事 據(jù)說華為駐某地的辦事處主任，為了和一個縣里電信局的處長拉上關系，平時非常留心觀察對方。那時，學習駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學車，但練習用車很少，練車的人很多，處長要排隊等到上一、二個月多才能輪到，而且，當時練習的車子最好的也就是北京 2020吉普車。這位主任知道處長的這個愛好后，就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習，但是辦事處只有一輛舊的吉普車。于是他托關系，向當?shù)匚渚筷牻枇艘惠v嶄新的小轎車，趁周末時間把車開到處長的家里，與處長一起練車。 當時地剛下過雪，還沒有融化完，練習場里泥寧不堪，加上處長還不怎么會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎么也出不來了。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。 當時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里，寒氣刺骨，但心里是溫暖的 動 客戶了。 關心客戶所關心的事 海爾“大地瓜”洗衣機的故事 1994年 ,在四川某地海爾的產(chǎn)品質(zhì)量屢遭投訴 ,所以海爾立刻組織了專家小組 ,從青島趕到四川要深入的了解調(diào)查情況。當這個專家調(diào)查小組來到當?shù)?，讓他們哭笑不得的是，當?shù)厮械霓r(nóng)民不單拿洗衣機洗了衣服 ,而且還洗了地瓜 。 所以真正產(chǎn)生問題的不是我們的洗衣機質(zhì)量不好，而是由于當?shù)氐霓r(nóng)民使用洗衣機的方法不當導致了這樣的結果。當這些專家小組把這樣的情況和信息反饋給總部的時候，當時海爾集團的高層做出了什么樣的決策呢？海爾的理念是：客戶永遠是對的；所以海爾的高層決定，我們可不可以生產(chǎn)一款洗衣機，在洗完衣服之余，又可以滿足這些農(nóng)民來洗地瓜呢？經(jīng)總部所有人的協(xié)商之后，決定專門針對這一地區(qū)生產(chǎn)，研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣機，沒到一個月的時間，這款洗衣機就誕生的，而且在當?shù)劁N量非常的好。 關心客戶所關心的人 哈維 全世界第一名的人脈關系專家，哈維 自已的公司是生產(chǎn)信封。他是如何通過差異化的服務，來滿足他客戶需求的呢？當時為了能夠接到一個大訂單，跟一個公司的采購部主管，已經(jīng)交涉了很長一段時間。因為這個采購部的主管，以前跟一家信封公司有了十幾二十年的合作，顯然供貨商不是一朝一夕是可以改變的。他和這個銷售部的主管溝通兩三年的時間，一直沒有突破。所以他想盡辦法如何能夠找到突破口，讓那家公司采購方面的主管能夠認可他。 有一天采購部經(jīng)理的兒子生病了，當哈維 立刻去調(diào)查了解這個采購部經(jīng)理的兒子，今年多大年紀？最喜歡什么運動？最喜歡哪個球星？最喜歡哪個明星？他最大的愛好是什么？當他發(fā)現(xiàn)了，他的兒子最喜歡的一項運動是籃球運動， 而且是最喜歡的球星邁克爾 維 盡辦法買了 且找到喬丹的親筆簽名，拿到這個籃球走到醫(yī)院里面，來到了這個采購部經(jīng)理的兒子病床邊。當他看到這個籃球和有喬丹的照片和親筆簽名的時候，他興奮不已，他發(fā)現(xiàn)這個從未謀面、白發(fā)蒼蒼的老人最了解他，甚至比自已的父親還要更了解自已，幾乎忘了所有的病痛。后來他的父親來到醫(yī)院里面，看到他的兒子這么開心的時候就問他兒子。 當他的兒子把所有的經(jīng)歷講給他一遍之后，他說今天來了一個老人，他說他叫麥凱先生，他給我送了這樣一個籃球，并且有喬丹的照片和親筆簽名，當他把這些東西送給我的時候，我感到非常的開心和非常的興奮。他發(fā)現(xiàn)哈維麥凱是一個做事非常用心的人，這件事情徹底讓分折服和感動，最終他一次性就跟哈維麥凱信封公司，簽下了一筆 500萬美元的訂單。 沃爾瑪執(zhí)行七大原則：日落原則 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。 日落原則是一種向顧客證明他們所想，急他們所急的一種做事方法。 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則： 三米微笑原則 每當山姆 會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“ 當你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！?這就是我們所說的“三米微笑原則“，這是山姆先生從孩提時就得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領袖的秘訣之一就是：要首先向對面走來的路人打招呼 ”如果我認識他們，我會叫他們的名字，但如果我不認識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學校里認識同學最多的人了。他們認識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領導職位?！澳忝刻於伎梢詮氖澜绺鞯氐奈譅柆攩T工身上看到這一哲學 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理?！瓣P于管理人員，沃爾頓說，”你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查?！?沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則： 不依賴明星原則 “在沃爾瑪沒有超級明星，我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公司?！?沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則： 超越顧客的期望原則 “讓我們成為最友善的員工 感謝顧客光臨我們的商場是遠遠不夠的 各種細致入微的服務去表達我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場的關鍵所在。 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則 我們就是沃爾瑪、天天平價沃爾瑪、顧客第一沃爾瑪 我們的員工永遠要問這樣一個問題： 1、我們的客戶是誰？ 2、上周為這些客戶作了哪些工作？ 3、這些工作的結果是什么？ 4、本周準備做哪些事感動客戶？ 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造了結果 你為客戶創(chuàng)造了結果，但不一定讓客戶感動 我們的目標是：用心、努力、讓客戶感動！ 第四部份 執(zhí)行人才三大標準 窮人為什么窮？ 沒有擺脫貧窮的行動 為什么同樣的人生 會有不同的結果 ？ 誰的困難更大？ 謝坤山失去了雙臂和一條腿，卻成為名人，過上富裕的生活； 有些人四肢健全，卻淪落為乞丐，窮困潦倒 表面上謝坤山的命運審坎坷的，上帝對他是不公平的； 但從謝坤山的成功來看： 上帝是公平的 窮人貧窮的原因 1、窮人喜歡把原因歸于客觀環(huán)境因素 2、窮人對自己、對家人不負責任； 3、窮人喜歡尋找理由與借口，卻不從自身找原因； 4、窮人缺乏執(zhí)行力。 什么樣的人是執(zhí)行型人才？ 既有毛澤東那樣高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風流的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人，既有朱镕基那樣性格剛烈的人，也有周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有像林彪那樣心胸狹窄的人 與性格無關、與形象無關、與年齡無關、與性別無關、與心性無關 執(zhí)行人才共同的特點：對自已負責！對結果負責！ 執(zhí)行型人才的三大標準 堅守承諾 結果導向 決不放棄 堅守承諾 在戰(zhàn)場上 ,軍隊無論是在勝利還是在失敗時 ,戰(zhàn)士都必須是堅守崗位這是一名戰(zhàn)士的責任所在，不容違反 在商場上，企業(yè)無論是在贏利還是在虧損時，都必須誠實守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長青的基石，不容踐踏 要生活中，一個人無論是在富有還在貧窮時，都必須以信取人，這是一個人作人的底線，不容忘記 堅守承諾對執(zhí)行力的意義 信守承諾，就是說到就做到，拿出結果 承諾，就是承擔了責任和結果； 承諾，就是最簡單的回答，也是最有效的溝通； 承諾，就是最基礎的信任源，別人相信你的起點 戈恩，我沒有一個假如 我要實現(xiàn)三個目標，任何一點沒有做到，我就出局 在這三個目標前，我沒有說一個假如：假如有了支持，假如上如經(jīng)濟環(huán)境良好，假如日元匯率降低 這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔責任，這是我的承諾！ 人們喜歡這個，因為它簡單，誰能明白可以去衡量，于是人們對你的態(tài)度就積極起來人們會說，這很公平，給他一個機會吧！ 事實上，他們對了，他們給了我機會，我則給了他們出色的結果，現(xiàn)在的日產(chǎn)就像變了一家公司！ 大家都能完成的事情，還用得著承諾嗎？ 幾天前我要求高公司的高管，對生產(chǎn)計劃的交期給我一個承諾，我等了好幾天，沒有等到一個承諾為什么好幾天不出來？原來上級在等下級的承諾，下級在等再下級的承諾 最后的結果：下級員工能夠完成的工作，才是上級主管可以承諾的結果 這個承諾大體格式如此： “假設 就能完成任務的多少；” 假如沒意外發(fā)生，我們可以完成多少任務 承諾還沒開始，就給自已想好了借借口 什么是承諾 承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而本質(zhì)是高管對基層的一種責任宣示 高管告訴基層：我立了一軍令狀，我將承擔怎樣的責任承擔怎樣的處罰 于是手下對高管就蕭然起敬，態(tài)度也就會更積極：你扛起了大家的責任，你才是真正的領導者，我們愿意與你一起共同奮斗 結果導向 像導彈一樣，鎖定目標，鎖定結果，一往無前，不達結果決不罷休 進入公司，就意味著在你的人生中，你每天都要結果來交換工資，也要用結果來證明自己的價值！ 作為一只軍隊必須明白一個道理：無論是地形復雜、氣候惡劣、對手強大、部隊不精、裝備不良等諸多不確定因素，都不是你失敗的理由，因為失敗就意味著死亡 作為一家企業(yè)必須明白一個道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少沒有關系，與你多么辛苦沒有關系，只與你付出之后的結果，創(chuàng)造的價值有關系。提供結果，創(chuàng)造價值是一家企業(yè)生存的底線。 任何一個對自己負責任的員工，或者任何一個有志于成為企業(yè)家的員工，都必須明白一個道理：企業(yè)中存在的各種問題，無論是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；無論是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是市場不景氣，都不是你不提供結果，創(chuàng)造價值的理由，你提供結果，創(chuàng)造價值只與你一個職業(yè)化員工或與你在未來作一個優(yōu)秀的企業(yè)家有關 決不放棄 決不放棄是結果導向和堅守承諾的保障 唯一的失敗就是你選擇了放棄 不達結果，決不放棄 失敗之后，迅速行動 成功者絕不放棄，放棄者絕不成功！ 沒有失敗，只有暫時停止成功！ 對結果是想要，還是一定要！ 第六部分 執(zhí)行標準 結果 結果意味著什么？ 商業(yè)交換 公司是以結果做商業(yè)